蔡倩

摘 要：隨著改革開放的不斷深入，為了增強國有企業(yè)的生命力，國有企業(yè)在人力資源管理上開展了相應地變革活動。作為人力資源管理的重要組成部分，績效考核不僅關(guān)系著人員工作的積極性，同時對企業(yè)的發(fā)展也有著重要作用?；诖耍疚木蛧笕肆Y源管理的績效考核展開研究，首先對考核設(shè)計依據(jù)進行了介紹，其次對國企績效考核現(xiàn)在進行了分析，最后就其中存在的問題提出了相應地措施，使國有企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)? 人力資源管理? 績效考核

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A? 文章編號：2096-0298（2020）05（b）--02

近年來，國內(nèi)外經(jīng)濟形勢不樂觀，國有企業(yè)經(jīng)濟效益不斷下降，人員工作積極性下降，績效管理機制無法有效地調(diào)動員工的工作積極性，使得企業(yè)的效益無法得以提升。人力資源作為企業(yè)發(fā)展的重要資源，其是企業(yè)利益獲得的主體資源，國有企業(yè)必須要重視人力資源管理，建立科學的績效考核體系，提高管理層對績效考核的認識，重視員工的績效考核工作，強化考核過程的監(jiān)控和結(jié)果的反饋，以提高員工的工作積極性，為企業(yè)獲得更多的效益提供人力保障。

1 企業(yè)單位績效考核設(shè)計的依據(jù)

一方面，企業(yè)績效考核就是在基于員工工資性質(zhì)，使用科學的手段對員工的工作完成情況作出評價?？冃Э己私Y(jié)果直接關(guān)系著員工的實際工資，其是單位進行人才選拔的主要指標，科學的績效考核有利于企業(yè)員工提高工作質(zhì)量、企業(yè)獲得更大效益[1]。因此，企業(yè)在制定績效考核指標的時候，必須要保證科學合理，根據(jù)企業(yè)實際發(fā)展情況及時調(diào)整考核指標，同時要注意提取員工工作目標，確保評價的實際性。另一方面，企業(yè)要設(shè)置考核參考標準為員工工作情況作出考量。在提取指標的時候要注意指標之間的關(guān)聯(lián)性，且在實際操作的時候要注意各指標之間的判斷標準。

2 國企人力資源管理績效考核的現(xiàn)狀

受到經(jīng)濟全球化的影響，國有企業(yè)的人力資源管理要符合全球化經(jīng)濟發(fā)展趨勢，跨國企業(yè)和外資企業(yè)進入到中國，其在經(jīng)營和管理上都與國有企業(yè)的管理有著很大的不同，形成鮮明的對比。近年來比較流行的阿米巴、OKR目標與關(guān)鍵成果等管理方法對國有企業(yè)管理造成了很大的影響，為了保證國企的持續(xù)發(fā)展，其必須要創(chuàng)新管理，推行新的人力資源管理。此外，國有企業(yè)在社會主義市場中占據(jù)著主導地位，但是在激烈的市場競爭中，國企的管理方式已經(jīng)與市場不相匹配，導致國企的經(jīng)濟效益逐年下降[2]。對此，國企必須要改進管理方式，發(fā)揮自己的競爭優(yōu)勢，提高市場競爭力。

3 國企人力資源管理績效考核中存在的問題

3.1 考核制度與企業(yè)目標不匹配

企業(yè)戰(zhàn)略目標在實施的時候，績效考核作為目標達成的主要工具之一，其通過有效對接戰(zhàn)略目標與績效管理，使戰(zhàn)略和績效能夠?qū)崿F(xiàn)統(tǒng)一。但是在實際操作中，大多數(shù)的績效考核與員工業(yè)務及其目標并沒有達成統(tǒng)一，其與企業(yè)戰(zhàn)略目標之間更是毫無聯(lián)系，無法對戰(zhàn)略目標的完成提供有力的支持，這就使得企業(yè)出現(xiàn)戰(zhàn)略目標和績效考核錯位的現(xiàn)象[3]。員工與其工作目標之間的定量目標沒有建立，導致企業(yè)各層級對員工的評價缺乏依據(jù)，且考核指標對各部門之間的合作考慮也不充分，導致企業(yè)的人員管理缺乏科學性。

3.2 績效管理基礎(chǔ)工作不完善

國有企業(yè)要想做好績效管理，必須要完善基礎(chǔ)管理工作。但是，當前的國有企業(yè)績效管理基礎(chǔ)工作都不夠完善。首先，在人員認識上，國企管理人員在績效管理上的認識不足，一些管理人員只是將年終獎的評選當作考核過程，對員工的日常業(yè)績管理不夠重視，有些管理人員則忽視了考核結(jié)果與員工收入、職稱評定之間的關(guān)系，有些管理人員只重視業(yè)績結(jié)果，而不重視人員工作，對員工業(yè)績的提升和人才的培養(yǎng)跟進缺乏重視。其次，員工的認識也不夠完善，一些員工認為企業(yè)的績效考核不能夠做到公平、公正和公開，無法體現(xiàn)員工的綜合素質(zhì)，考核只是形式化，使得員工本身就不重視考核，進而影響考核的效果。再次，考核工具沒有與時俱進，有些國企還在用傳統(tǒng)的德勤能績廉作為評價標準，考核方式和觀念都比較落后[4]。最后，企業(yè)的人力資源管理基礎(chǔ)工作不夠完善、管理崗位職責落實不到位、戰(zhàn)略分析不足、體系弱化等都導致績效考核指標無法有效提取，進而導致企業(yè)盡管目標和制度存在，但是無法具體落實到位，制度和行為出現(xiàn)分離的狀況，使得績效考核呈現(xiàn)形式化。

3.3 考核指標的建立不夠規(guī)范

在設(shè)計考核指標的時候，由于存在人力資源人員專業(yè)性不強、人員認識不到位、績效體系不健全等原因使得考核指標與SMART目標管理原則相去甚遠，考核過程中出現(xiàn)指標不具代表性、目標設(shè)計不合理、權(quán)重分配不科學、考核標準存在主觀性等問題。在實施過程中，有些國企并沒有對考核過程進行監(jiān)控，對考核指標的達成過程缺乏有效地跟蹤，在考核評價環(huán)節(jié)中，盡管具有量化標準，但是考核評分的主觀意識仍然比較強，導致考核結(jié)果不夠公平[5]。在考核結(jié)果應用的過程中，結(jié)果只用來確定員工薪酬，對員工的培訓、晉升以及職業(yè)發(fā)展等方面沒有發(fā)揮作用。在績效反饋過程中，很少有企業(yè)就績效管理展開溝通工作，對員工的意見不重視，同時并沒有對員工的工作提供有效地反饋，績效管理在運行中沒有充分發(fā)揮作用。

3.4 激勵制度無法發(fā)揮作用

企業(yè)的激勵制度無法發(fā)揮激勵作用，考核機制不夠合理使得員工的工作積極性無法被調(diào)動。例如企業(yè)在發(fā)放年終獎的時候，員工只要保證年度考核過關(guān)就可以得到，這對公司較大貢獻的員工而言不公平，這些員工可能平時對公司的貢獻較大，但是沒有完成年度任務。企業(yè)的獎勵制度不科學、合理，對待普通員工和特殊貢獻的員工是一樣的，導致員工心理會產(chǎn)生不平衡，員工的工作積極性也會受到打擊，對企業(yè)的管理和發(fā)展都是十分不利的。

4 國企人力資源管理績效考核相關(guān)措施

4.1 以戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)建立考核機制

在系統(tǒng)整體角度和上下聯(lián)通、有機聯(lián)合管理理念的基礎(chǔ)上，利用平衡計分卡將組織設(shè)置的戰(zhàn)略目標與具體考核指標分解開來，分成不同部門、員工相應的行動指標。首先，企業(yè)要確定戰(zhàn)略導向目標，在綜合理念的指導下分解戰(zhàn)略目標，將其分解成不同的績效目標，用SMART原則來明確相應的指標，同時利用德爾菲法選擇、確定企業(yè)考評的量化指標。其次，企業(yè)部門要確定績效目標，基于戰(zhàn)略目標設(shè)計各部門的計分卡，將相關(guān)的信息進行整合，與部門關(guān)鍵職能聯(lián)合起來建立績效量化的相關(guān)指標[6]。最后，制定績效考核計劃，通過部門計分卡中的績效目標和員工實際的崗位職責，將部門指標分解到具體的員工身上，簽訂員工極端性的績效目標達成協(xié)議，對員工進行階段性的考核。

4.2 建立健全績效考核基礎(chǔ)管理體系

企業(yè)戰(zhàn)略目標及工作人員的崗位職責是績效指標提取的基礎(chǔ)。首先，企業(yè)要分解戰(zhàn)略目標，從時間角度將企業(yè)的長期戰(zhàn)略分解到成為年度、季度和月度等短期目標，從層級角度講企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解到部門手中，再由部門分解到員工手中，將組織戰(zhàn)略分配到員工具體的工作人員中。目標的分解就是提取績效指標的過程，員工績效結(jié)果也就是企業(yè)目標實現(xiàn)情況。其次，企業(yè)需要重視崗位管理工作，在工作分析環(huán)節(jié)就開始梳理崗位職責與工作任務，通過全面的調(diào)研分析構(gòu)建科學的崗位結(jié)構(gòu)，為崗位責任、工作內(nèi)容提供有力的參考。最后，企業(yè)管理層和員工必須要提高自己對績效管理的認識，績效管理是一個閉環(huán)，其從績效計劃、過程、考核、結(jié)果使用到反饋改進整個過程是相互依存的，缺一不可，只有充分地認識到績效管理的整個過程才能夠使績效充分發(fā)揮作用，起到激勵作用[7]。

4.3 建立科學的考核指標體系

績效指標是績效管理的重點工作，建立科學的考核指標，需要考慮以下幾個方面：第一，考核指標的設(shè)立需要考慮其與戰(zhàn)略及崗位職責，數(shù)量要合理，確保指標的設(shè)立是關(guān)鍵評價標準。第二，指標設(shè)立要與SMART原則相符合，同時設(shè)定的指標要清晰明確，能夠進行量化分析，具有一定的客觀性，與實際的工作相符合，不可過高或過低。第三，指標目標值要綜合考慮成本、時間、數(shù)量以及質(zhì)量等因素。第四，指標權(quán)重重點面向難點工作和關(guān)鍵工作，其分配的比例也隨之增加，提高員工的完成積極性[8]。第五，評價標準也要綜合考慮企業(yè)實際情況和員工的崗位職責。第六，績效管理要不斷創(chuàng)新，企業(yè)可以充分利用大數(shù)據(jù)技術(shù)，將員工的工作數(shù)據(jù)統(tǒng)一匯總起來制定考核指標，以建立科學的績效管理系統(tǒng)。

4.4 重視考核結(jié)果，豐富考核內(nèi)容

考核完成后，管理人員需要及時地分析考核結(jié)果，找到其中的問題，不斷地改進考核工作和人力資源管理問題，完善人力資源中的績效管理工作。對于業(yè)績不佳的部門要適當?shù)亟档涂己藰藴剩瑫r也可以通過匿名考核方法推動員工自評、互評等，對員工的學習態(tài)度、工作能力和發(fā)展目標也要進行調(diào)查分析，以此作為考核參考對員工的發(fā)展作出分析。

5 結(jié)語

綜上所述，隨著時代的發(fā)展，國有企業(yè)要想提高市場競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須要重視人力資源的管理，提高人力資源管理中的績效管理水平，正視績效考核中存在的問題，完善考核機制、健全基礎(chǔ)考核管理體系、建立科學的考核指標、豐富考核內(nèi)容，建立科學合理、公平公正的績效考核管理機制，這樣才能夠提高員工的工作積極性，為國有企業(yè)的長足發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。

參考文獻

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