摘 要：人力資源管理在企業(yè)各項管理活動中一直占據(jù)著核心地位，企業(yè)想在日益加劇的競爭中脫穎而出，必須了解自身的人力資源管理水平。本文以KR公司為研究對象，引入“人力資源管理指數(shù)”的概念，且聚焦到人力資源管理六大模塊中的培訓(xùn)環(huán)節(jié)，詳細(xì)介紹了培訓(xùn)管理指標(biāo)體系的設(shè)計及評價方法，用以評價企業(yè)人力資源管理中的培訓(xùn)管理水平。

關(guān)鍵詞：人力資源管理;指標(biāo)體系;培訓(xùn);層次分析法

一、人力資源管理指數(shù)概念和內(nèi)容

美國學(xué)者利克特最早提出人力資源指數(shù)的概念，弗雷里克·舒斯特教授在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步開發(fā)人力資源指數(shù)問卷，用來考察企業(yè)人力資源管理的效能。人力資源管理指數(shù)有別于人力資源指數(shù)，它更側(cè)重于企業(yè)人力資源管理工作的水平高低，具有較強(qiáng)的評價作用。人力資源管理指數(shù)是一套評價體系，它要求研究者運(yùn)用多種評價方法，對企業(yè)人力資源管理活動的相關(guān)信息進(jìn)行評價分析，從中分析企業(yè)存在的問題，并進(jìn)一步指導(dǎo)企業(yè)人力資源管理活動改進(jìn)、變革。

眾所周知，人力資源主要包括六大模塊，即人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬及員工關(guān)系。本篇文章聚焦到其六大模塊中的培訓(xùn)管理，以KR公司為研究對象，構(gòu)建其培訓(xùn)管理指標(biāo)體系，并根據(jù)構(gòu)建的指標(biāo)體系，對公司的培訓(xùn)管理活動進(jìn)行評價，最后提出針對性的意見和建議。

二、公司簡介

KR公司成立于1996年，是一家跨國獵頭公司。公司主要業(yè)務(wù)為長期雇員招聘，招聘流程外包，短期及第三方雇員招聘三項主營業(yè)務(wù)。一直以來，KR公司以為客戶企業(yè)提供專業(yè)和增值的人力資源服務(wù)，為候選人提供契合的、有價值的和更佳的職業(yè)發(fā)展機(jī)會為愿景;以搭建客戶和候選人之間的橋梁，讓選才、用才更輕松為使命;秉持珍視客戶、誠信守諾、認(rèn)真負(fù)責(zé)的價值觀，為客戶企業(yè)和應(yīng)聘候選人提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

三、培訓(xùn)管理指數(shù)方案設(shè)計

1.構(gòu)建培訓(xùn)管理指數(shù)體系

本文作者秉持著科學(xué)性、實用性和系統(tǒng)性的原則，結(jié)合KR公司的具體經(jīng)營情況，從公司培訓(xùn)的各個環(huán)節(jié)入手，構(gòu)建了較為完善合理的培訓(xùn)管理指數(shù)體系，體系的具體內(nèi)容及指標(biāo)描述如表1所示。

2.為指標(biāo)賦予權(quán)重

在解決指標(biāo)權(quán)重問題上，學(xué)者們除了運(yùn)用權(quán)值因子判斷法、主觀經(jīng)驗法外，運(yùn)用最多的是層次分析法。層次分析法于上世紀(jì)70年代被A·L·Saaty提出，運(yùn)用此方法可以把復(fù)雜的多目標(biāo)決策分解成多個指標(biāo)的若干個層次，確定每一層次中包含的指標(biāo)的相對重要性后，進(jìn)而計算不同因子的權(quán)重。因此，本文對于培訓(xùn)管理指標(biāo)體系權(quán)重的確定，仍然采用此種比較經(jīng)典的方法。本文運(yùn)用yaahp 10.3軟件計算各指標(biāo)的權(quán)重。

（1）建立層次結(jié)構(gòu)模型

根據(jù)層次分析法的要求，作者從目標(biāo)層到方案層建立的層次結(jié)構(gòu)模型如下圖所示。

（2）構(gòu)造判斷矩陣及計算權(quán)重向量

本文采用1-9級標(biāo)度來表示兩兩指標(biāo)間的重要程度。一共構(gòu)建了六個判斷矩陣，運(yùn)用yaahp 10.3軟件計算各指標(biāo)的權(quán)重，計算結(jié)果顯示各判斷矩陣的一致性比率均小于0.1，表明判斷矩陣的一致性是可以接受。根據(jù)軟件計算結(jié)果，匯總各指標(biāo)的權(quán)重，如表3所示：

四、數(shù)據(jù)收集及分析

本次研究主要采用調(diào)查問卷，訪談及文案調(diào)查法。作者共發(fā)放問卷100份，回收92份問卷，覆蓋公司76%的在職員工，其中有效問卷84份，問卷有效率為91.30%，其中男性35名，女性49名。

除了基本信息外，問卷共包括13個關(guān)鍵問題，被調(diào)查者根據(jù)自身的實際情況，選擇對問題的同意程度，再將其轉(zhuǎn)化為分?jǐn)?shù)，本調(diào)查采用5分制。非常同意為5分，比較同意為4分、中立為3分、比較不同意為2分和完全不同意為1分。經(jīng)過對數(shù)據(jù)的整理匯總，調(diào)查問卷來源的具體得分如表3所示。

研究期間，作者訪談了公司內(nèi)部的三名管理者，分別為公司的總經(jīng)理、人事處經(jīng)理和負(fù)責(zé)公司培訓(xùn)工作的主管。在訪談的過程中，作者注意搜集他們對公司現(xiàn)有培訓(xùn)制度的看法以及將來的規(guī)劃，同時邀請他們對作者設(shè)計的指標(biāo)體系中的各項指標(biāo)進(jìn)行打分，最后取平均分作為每項指標(biāo)訪談來源的最終得分。

在進(jìn)行調(diào)查問卷和訪談的基礎(chǔ)上，作者還從大量的公司的文字資料中尋找和本研究相關(guān)的內(nèi)容，比如看企業(yè)的文化里是否突出對人才的培養(yǎng)、企業(yè)的培訓(xùn)記錄是否全面等。并以此為依據(jù)對相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行打分。

綜合問卷法、訪談法和文獻(xiàn)收集法，參照評價標(biāo)準(zhǔn)，作者采用五分制對于每一項指標(biāo)進(jìn)行評分。最后每項指標(biāo)再根據(jù)規(guī)定的比例，得出每項指標(biāo)的分?jǐn)?shù)。根據(jù)由層次分析法得出的權(quán)重比例，算出最終得分，如表4。

五、總結(jié)

1.KR公司培訓(xùn)管理方面工作的優(yōu)點

（1）公司對培訓(xùn)非常重視。通過訪談，作者得知公司的決策層對于公司長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃以及經(jīng)營戰(zhàn)略十分重視，同時也意識到優(yōu)秀人才能夠幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，重視對員工的培訓(xùn)。

（2）具備有競爭力的講師體系。公司的講師資源來源于兩個方面，一是公司外部，包括行業(yè)專家，管理專家和專業(yè)教師等;二是來自公司內(nèi)部，主要包括公司的業(yè)務(wù)骨干、公司的高級管理者和專業(yè)技術(shù)人員等。

（3）培訓(xùn)投入充足。近幾年公司的發(fā)展越來越快速，公司的利潤空間也隨之增大，加之公司決策層本身對培訓(xùn)的重視程度提高，致使公司對培訓(xùn)工作的資源投入十分充足。

2.KR公司培訓(xùn)管理方面工作的不足

（1）培訓(xùn)目標(biāo)單一。公司在制定培訓(xùn)目標(biāo)時主要焦點在如何提高員工的工作績效上，對于員工的自身發(fā)展關(guān)注較少，使得員工被動參加培訓(xùn)，缺乏主觀性。

（2）培訓(xùn)計劃缺乏系統(tǒng)性。多數(shù)培訓(xùn)為臨時培訓(xùn)，即員工遇到了問題才組織的培訓(xùn)。各項培訓(xùn)之間的內(nèi)容沒有系統(tǒng)性。公司的管理者沒有從公司戰(zhàn)略的角度規(guī)劃出科學(xué)完備的培訓(xùn)體系。

（3）在實施培訓(xùn)的過程中，過于關(guān)注流程。大多數(shù)的培訓(xùn)都按照流程執(zhí)行，缺乏創(chuàng)新，導(dǎo)致組織者和接受培訓(xùn)的人員處于被動狀態(tài)，很難達(dá)到理想的培訓(xùn)效果。

（4）對培訓(xùn)的評估和反饋不及時、精確。公司沒有做到每次培訓(xùn)的過程中對參加培訓(xùn)的員工進(jìn)行考核，并且在培訓(xùn)過后的一段時間內(nèi)對其參加培訓(xùn)的效果進(jìn)行評估并反饋。這導(dǎo)致公司不能看到培訓(xùn)效果的轉(zhuǎn)化率。

3.改進(jìn)意見

（1）建立相關(guān)培訓(xùn)配套制度。公司需要完備的、系統(tǒng)的以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向的培訓(xùn)制度，且培訓(xùn)制度應(yīng)包含公司的全體員工，針對不同層次的員工都應(yīng)該有其對應(yīng)的培訓(xùn)辦法，如果培訓(xùn)缺乏針對性，則無法調(diào)動培訓(xùn)對象的積極性，難以保證培訓(xùn)的有效性。

（2）公司根據(jù)自身的發(fā)展階段及員工的工作情況，選擇適合的培訓(xùn)方式。就發(fā)展階段來說，每個公司都會經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期、成熟期及衰退期，不同的發(fā)展階段公司的戰(zhàn)略目標(biāo)不同，對員工的要求也略有差別。所以公司對員工的培訓(xùn)要適應(yīng)公司的發(fā)展階段及戰(zhàn)略目標(biāo)，在長期系統(tǒng)的培訓(xùn)規(guī)劃上也要懂得適當(dāng)調(diào)節(jié)。

（3）結(jié)合公司、員工實際情況制定培訓(xùn)需求。好的培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)使員工自身的職業(yè)規(guī)劃和公司的崗位需求緊密結(jié)合，服務(wù)于公司長期的發(fā)展戰(zhàn)略。只有這樣，員工才能更主動地參加公司的培訓(xùn)，公司也能收到較高的培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化率。

（4）公司要注重培訓(xùn)的評估及反饋。在培訓(xùn)環(huán)節(jié)，公司要注重對參加培訓(xùn)的人員進(jìn)行考核，主要考察其對本次培訓(xùn)涉及的知識和技能的掌握程度，在培訓(xùn)過后的一段時間內(nèi)，還要對其成果轉(zhuǎn)化做科學(xué)合理的評估，并把結(jié)果反饋給員工。這樣，每次培訓(xùn)的效果更透明，也有助于公司對培訓(xùn)進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)。

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作者簡介：白春雨（1993- ），女，江蘇蘇州人，2018年至今任職于蘇州大學(xué)文正學(xué)院，主要從事經(jīng)濟(jì)、管理方面的研究