余 麗

（華中科技大學 教育科學研究院，湖北 武漢 430074）

一、大學組織變革的內外部條件

高等教育的發(fā)展總會受到來自于社會變遷等外部因素的影響，進而在高等教育組織內部做出適應的調整和改革。 例如，第一次工業(yè)革命后以英國為代表的歐洲大學積極進行教學內容與方法變革，由此啟動了牛津大學和劍橋大學這兩所古典大學的現(xiàn)代化進程。 法國受到啟蒙運動以及資產階級大革命的影響，在第一次工業(yè)革命期間建立了一大批新式高?！髮W校。 在第二次工業(yè)革命中，美國的高等學校迅速增加。 1870—1890年的20 年間，高等學校從563 所增至998 所。 在高等學校內部，教育教學內容、方法及管理的變革逐步興起。 20 世紀初，由于大學規(guī)模的迅速擴張，美國大學的組織管理問題突出。 在卡內基教學促進基金會和聯(lián)邦教育局的有效推動之下，美國開展了院校調查運動，通過大學內部組織調查為大學組織標準和職能化管理提供支持。 美國大學積極因應社會變遷的結果，是部分大學的強勢崛起。 直到19 世紀中期，美國大學水平還遠遠落后于歐洲，到20 世紀初，美國大學逐步實現(xiàn)了對歐洲大學的趕超。

新冠肺炎疫情給全世界帶來了巨大的沖擊，是大學教學與治理必須面對的外部條件。 作為一種強大的外部沖擊力，它必將引起大學外部區(qū)域強烈的震蕩。 大學只有主動應對，觸發(fā)大學組織治理變革，才可能成功應對這一嚴峻的挑戰(zhàn)。 但是，組織變革的理論告訴我們，外部挑戰(zhàn)未必引發(fā)組織內部變革。

圖1 組織變革的內外部條件及其相互作用

圖1 展示了組織變革的內部及外部條件及其相互作用。 實線表示組織采取策略的路徑，虛線表示的是由于缺乏導向和決策而形成的靜態(tài)及策略漂移。 內部驅動力分成了靜態(tài)（非適應性）和動態(tài)（適應性），外部驅動力分為穩(wěn)定和震蕩。 可以看出，大學對于外部的變化能較快地作出回應，也有可能相對較慢，甚至難以對外部的變化作出反應。 在C 區(qū)域里，外部的壓力較小，組織也沒有采取相應的策略應對，處于靜態(tài)的狀態(tài)中。 一旦外部環(huán)境發(fā)生了變化，組織也就需要進行變革，作出動態(tài)的回應，這是B 區(qū)域的狀態(tài)。 等到外部環(huán)境穩(wěn)定了之后，為了能更好地做出應對，有些組織仍將繼續(xù)深化內部的動態(tài)發(fā)展，也就是區(qū)域A所呈現(xiàn)的狀態(tài)。 如果組織維持自己的相對靜止狀態(tài)，不對外部環(huán)境的發(fā)展變化做出快速及有效的回應，那么他們將進入?yún)^(qū)域D 所顯示的狀態(tài)，也是四類狀態(tài)中最不利的一種情況。 這一理論完全適用于大學變革。 面對外部挑戰(zhàn)，大學需要做出回應，但未必會做出回應，即使有回應，是否及時都不一定。 概言之，大學變革是有條件的。

二、大學治理結構與組織變革

大學要持續(xù)發(fā)展，需要根據(jù)內外部環(huán)境的變化進行組織變革。 什么樣的組織才能有效觸動組織變革呢？ 組織變革理論表明，治理結構因素是決定組織能否啟動變革的關鍵。 治理結構是組織中關于各利益主體之間的權、責、利關系的制度安排。 治理結構變革就是要在一定的治理模式下，對組織已有的制度進行調整或改革。 并不是所有的治理結構都能成功觸發(fā)組織變革。

我們可以把治理結構與組織變革按照強弱程度分成弱、中、強三類，從而形成相對應9 種情形（見圖2）。 其中Ⅶ、Ⅴ、Ⅲ區(qū)域是治理結構與組織變革適應的情形，治理結構的強度與組織變革的強度能夠完全匹配。 Ⅱ、Ⅳ、Ⅵ、Ⅷ區(qū)域是治理結構與組織變革不完全適應的情形。 治理結構或強于或弱于組織變革。 Ⅰ和Ⅸ區(qū)域則是治理結構與組織完全不適應的情形。 治理未能引發(fā)組織變革，或組織變革雖已發(fā)生，但治理結構未能隨之革新。 由第III 個區(qū)域可見，要想引發(fā)較強程度的組織變革，治理結構也要進行較大的改變。 大學是一個特殊的組織，大學對于組織變革的動力總體需求不足，只有當外部環(huán)境急劇震蕩的時候，大學變革才能成為可能。 但這一理論還是可以用來解釋和預測大學變革。 很多時候，外部環(huán)境的巨變要求大學啟動變革，但大學特定的治理結構未必支持變革。 新冠肺炎疫情對大學的生存和發(fā)展的資源基礎和工作方式都構成了重大挑戰(zhàn)，大學必須啟動較大力度的組織變革。 這要求大學更強調多中心治理，更重視向院系分權，積極推動基層組織試驗。

圖2 治理結構與組織變革關系圖