成沛瑤

[摘? ? 要] 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（Finance Shared Service Center，F(xiàn)SSC）的建立和發(fā)展基于企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和信息技術(shù)的進(jìn)步。跨國公司建立以分散的企業(yè)財(cái)務(wù)部門為核心的共享中心，其目的是確保公司財(cái)務(wù)管理工作的有效運(yùn)作，降低企業(yè)財(cái)務(wù)管理成本和人力成本。文章主要采用案例分析法展開探討，以中興通訊為例，分析了財(cái)務(wù)共享中心的概念模型和運(yùn)作原理，而且對其運(yùn)作過程進(jìn)行了利弊分析，從而找出目前財(cái)務(wù)共享中心在發(fā)展過程中存在的問題，提出了優(yōu)化和改善的方法。

[關(guān)鍵詞] 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心;運(yùn)作模式;中興通訊

0? ? ? 前? ? 言

在當(dāng)前國際市場競爭激烈的形勢下，企業(yè)不得不去面對日益嚴(yán)峻的生存問題。在經(jīng)濟(jì)一體化環(huán)境下，企業(yè)收購活動(dòng)快速增加，跨國企業(yè)的發(fā)展規(guī)模逐漸擴(kuò)大。企業(yè)想要獲得成本優(yōu)勢，必須創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式。

1? ? ? 中興通訊公司財(cái)務(wù)共享中心案例分析

1.1? ?中興通訊公司基本情況及原有財(cái)務(wù)模式

中興是全球領(lǐng)先的綜合電信制造業(yè)上市公司，在眾多增長迅速的通信解決方案提供商之中位居前列。中興通訊前身為深圳中興半導(dǎo)體有限公司，成立于1985年。1986年深圳研究所成立，中興開始轉(zhuǎn)型，走自主研發(fā)的道路。2004年12月，中興通訊成功在香港上市，成為中國大陸第一家A股上市公司在H股成功上市的公司。2008年，成功當(dāng)選IT企業(yè)百強(qiáng)之一，獲美國“3GCDMA行業(yè)成就獎(jiǎng)”。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展，公司的管理控制模式面臨巨大挑戰(zhàn)。在2005年以前，該公司主要以分散式的管理模式為基礎(chǔ)，對集團(tuán)的財(cái)務(wù)進(jìn)行全面控制，也就是說讓處于不同地區(qū)的分公司在其內(nèi)部創(chuàng)設(shè)財(cái)務(wù)部門，讓分公司獨(dú)立核算財(cái)務(wù)報(bào)表，并在一定時(shí)間段內(nèi)合并匯總上交給上級公司，最終遞交到集團(tuán)總部。在這種管理體系下，財(cái)務(wù)人員的工作內(nèi)容依舊是以記賬以及核賬等傳統(tǒng)類型的業(yè)務(wù)為主。該模式在集團(tuán)發(fā)展的早期階段起到了關(guān)鍵的作用。

1.2? ?實(shí)施共享中心的原因

1.2.1? ?落實(shí)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

中興通訊主要競爭戰(zhàn)略之一是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，通過成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施，中興通訊在國際經(jīng)濟(jì)危機(jī)中仍然能保持上升勢頭。經(jīng)過了20多年的發(fā)展，中興通訊不管母公司還是子公司人員都大幅增長，組織結(jié)構(gòu)也更加復(fù)雜。可是人員的增多帶來的不是效率的提升和服務(wù)質(zhì)量的提高，反而是多余的業(yè)務(wù)流程、工作效率低下和成本增加。

1.2.2? ?國際化的需要

在公司不斷擴(kuò)張和拓展國外業(yè)務(wù)的同時(shí)，財(cái)務(wù)支持產(chǎn)生了一定的問題：公司國際業(yè)務(wù)的發(fā)展該如何選擇財(cái)務(wù)管理模式。韋在勝作為中興通訊執(zhí)行副總裁兼財(cái)務(wù)總監(jiān)從內(nèi)部科學(xué)管理的需要和為了適應(yīng)國際業(yè)務(wù)拓展的需求出發(fā)，對于財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理進(jìn)行了前瞻性規(guī)劃與實(shí)施，并在2005年開始正式建設(shè)中心通訊共享服務(wù)中心。

1.3? ?共享服務(wù)中心建立過程

共享服務(wù)是中興通訊財(cái)務(wù)管理模式的根基和依據(jù)，它是“戰(zhàn)略決策支持、會(huì)計(jì)共享服務(wù)和業(yè)務(wù)支持”的三大支柱。中興完成了組織結(jié)構(gòu)上的財(cái)務(wù)職能分離，進(jìn)一步強(qiáng)化了戰(zhàn)略財(cái)管職能。中興在共享中心的基礎(chǔ)上，以集團(tuán)總部財(cái)管的要求為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，對財(cái)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新布局和設(shè)計(jì)，增加設(shè)立了兩個(gè)功能平行部門：戰(zhàn)略財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，由此構(gòu)成財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化、財(cái)務(wù)管理專業(yè)化、財(cái)務(wù)核算集中化的先進(jìn)財(cái)管模式。

1.3.1? ?戰(zhàn)略財(cái)務(wù)

服務(wù)于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃并支持其戰(zhàn)略決策，財(cái)務(wù)人員參與公司管理，從總部的高度為集團(tuán)提供決策支持。

1.3.2? ?業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)

對戰(zhàn)略決策的落實(shí)起支持和促進(jìn)作用，提供成員公司的業(yè)務(wù)價(jià)值估算支撐。負(fù)責(zé)管理財(cái)務(wù)的人員作為業(yè)務(wù)公司的合作搭檔，對其業(yè)務(wù)管理能力的提高起幫助作用，并促成其實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和相關(guān)經(jīng)營計(jì)劃。

1.3.3? ?共享服務(wù)

對于公司的戰(zhàn)略決策和運(yùn)營，通過提供相關(guān)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)達(dá)到對公司的相關(guān)支持。另一方面，共享服務(wù)通過整合企業(yè)的業(yè)務(wù)，并結(jié)合其標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)營模式，使得相關(guān)業(yè)務(wù)單位工作達(dá)到規(guī)范并且為其提供高質(zhì)量的后臺(tái)數(shù)據(jù)服務(wù)。此類組織上的重新構(gòu)架不僅使集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門得以轉(zhuǎn)型，使集團(tuán)財(cái)務(wù)管理方面的水平進(jìn)一步提高，而且讓調(diào)整財(cái)務(wù)人員的問題得到了妥善的解決。? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?2? ? ? 中興通訊財(cái)務(wù)共享中心的問題分析及優(yōu)化建議

2.1? ?中興通訊運(yùn)營過程中發(fā)生的問題分析

第一，處理應(yīng)付賬款在應(yīng)付環(huán)節(jié)對各種業(yè)務(wù)都有嚴(yán)格的規(guī)定，但在實(shí)踐過程中，財(cái)務(wù)人員在判斷原始憑證業(yè)務(wù)類型時(shí)難免出現(xiàn)問題，從而使分錄出現(xiàn)錯(cuò)誤，這就需要總賬會(huì)計(jì)對分錄進(jìn)行會(huì)計(jì)調(diào)整。

第二，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)需要子公司的財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)，多個(gè)子公司需要合并和報(bào)告不同的業(yè)務(wù)并將其匯集交給上級公司。但是，由于共享中心功能單一，用戶、數(shù)據(jù)和流程極其分散，所以企業(yè)財(cái)務(wù)信息很難及時(shí)有效地得到匯集和整理，不能夠?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)決策提供信息支持。

第三，對個(gè)別地區(qū)需求比較高的業(yè)務(wù)來說，處理這種流程性強(qiáng)的工作比較困難。因?yàn)樵诰唧w實(shí)務(wù)中，當(dāng)企業(yè)客戶要與分公司所在地的單位打交道，要求財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心代解決一些需要直接面對群體、外部單位或部門的業(yè)務(wù)時(shí)，譬如稅務(wù)的事項(xiàng)、付款的審核、財(cái)務(wù)檢查、稽查、審計(jì)等業(yè)務(wù)，由于受到地域的限制，因此處理會(huì)費(fèi)時(shí)費(fèi)力，并且缺乏面對面的交流，極大地增加了申請稅收優(yōu)惠政策的難度。

第四，在中興這類企業(yè)的財(cái)務(wù)共享中心工作的基層業(yè)務(wù)員日復(fù)一日機(jī)械地重復(fù)同一項(xiàng)工作。長此以往，他們對工作積極性容易降低，對未來沒有信心，導(dǎo)致人員流失極為嚴(yán)重。

第五，費(fèi)用報(bào)銷的弊端。費(fèi)用報(bào)銷是指員工在系統(tǒng)中錄入相關(guān)信息，包括所屬部門崗位和相應(yīng)的報(bào)銷費(fèi)用類型。員工可以在系統(tǒng)中登錄自己的報(bào)銷模塊，根據(jù)自己的費(fèi)用報(bào)銷內(nèi)容填寫。填寫完后將清單打印出來，將清單和發(fā)票一起送到財(cái)務(wù)部門。

這里的問題主要是系統(tǒng)線上審核和線下郵寄，主要是先在線審核發(fā)票，待發(fā)票到達(dá)財(cái)務(wù)部后再審核發(fā)票的完整性。最后，在上一級領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)許可之后，將發(fā)票轉(zhuǎn)送至付款部門。有時(shí)系統(tǒng)與離線審批不在同一時(shí)刻，且系統(tǒng)到達(dá)審批人后尚未收到紙質(zhì)發(fā)票。正因如此，當(dāng)系統(tǒng)內(nèi)東西積壓太多時(shí)，系統(tǒng)就會(huì)先回復(fù)，但不會(huì)等待發(fā)票到達(dá)。這樣的話，如果之后發(fā)現(xiàn)發(fā)票有問題，必須重新回到審批流程再繼續(xù)一系列相同的工作，浪費(fèi)了很多時(shí)間，工作效率和準(zhǔn)確性就會(huì)降低。

各分支機(jī)構(gòu)在各自的的報(bào)銷流程中，線上和線下的批復(fù)工作要統(tǒng)一匯集到共享中心之中，這樣的話在發(fā)票郵寄過程可能會(huì)出現(xiàn)丟失現(xiàn)象。而在審核之后，共享中心不負(fù)責(zé)保管，所有發(fā)票和文件需要再寄回分支機(jī)構(gòu)，這樣就產(chǎn)生了大量的郵寄成本。同時(shí)郵寄過程也非常緩慢，這樣也會(huì)消耗大量的時(shí)間。暫無費(fèi)用明細(xì)單上傳功能的報(bào)銷流程，仍要審核批復(fù)的，也制約費(fèi)用流程的改進(jìn)。

2.2? ?改進(jìn)措施建議

2.2.1? ?信息整合，加強(qiáng)檔案管理

為了解決流程財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的財(cái)務(wù)信息處理問題，有必要改善財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的知識(shí)體系，加強(qiáng)檔案管理，讓個(gè)人和集體使用組織中的財(cái)務(wù)信息，通過學(xué)習(xí)，創(chuàng)建，共享和集成的過程。特別要注意檔案管理，每個(gè)處理中心的必要業(yè)務(wù)信息由各個(gè)公司作為一個(gè)單元進(jìn)行收集和歸檔，并以電子文檔的形式保存在公司的財(cái) 務(wù)部門。對于需要面對面與客戶打交道的業(yè)務(wù)，外部單位和部門，本地公司和分支機(jī)構(gòu)可以處理相關(guān)報(bào)告，并可以通過電子方式輸入并傳輸?shù)截?cái)務(wù)共享服務(wù)中心。與商務(wù)旅行服務(wù)提供商合作，可以選擇高級商務(wù)旅行管理系統(tǒng)，通過移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)處理商務(wù)旅行申請、航空公司酒店預(yù)訂和員工報(bào)銷申請。

2.2.2? ?報(bào)銷流程優(yōu)化

在報(bào)銷申請中，員工可以通過微信等其他終端將照片發(fā)送至FSSC，由財(cái)務(wù)共享中心審核確認(rèn)，并通過網(wǎng)上銀行支付給員工。這大大縮短了處理時(shí)間和提高員工滿意度。另外，還可以提交文件，并存儲(chǔ)在子公司和分公司。在辦理業(yè)務(wù)時(shí)，應(yīng)將文件集中到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行處理。歸檔分類工作完成后，所有文檔將在年度審計(jì)開始前歸還給公司進(jìn)行歸檔。

2.2.3? ?員工工作流程優(yōu)化

在人員管理、輪換、轉(zhuǎn)移等方面，員工在不同的業(yè)務(wù)流程中心工作并達(dá)到一定的年數(shù)可提升管理職位。這不僅可以調(diào)整員工的感受，還可以讓員工學(xué)習(xí)更多新的業(yè)務(wù)知識(shí)。

3? ? ? 結(jié)? ? 論

共享服務(wù)管理模式已成為跨國公司降低成本、提高效率的有效工具，并引起了我國金融理論界和實(shí)務(wù)界的關(guān)注。中興通訊財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是為整個(gè)公司服務(wù)的。面對更為復(fù)雜的企業(yè)制度，其運(yùn)作模式可供借鑒。

首先，通過整合將各企業(yè)的重復(fù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到一個(gè)共享中心進(jìn)行處理，從流程上改善了管理，為其他職能部門創(chuàng)新工作模式提供了借鑒。

其次，整合資源，調(diào)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，為企業(yè)帶來了一種工作效率更高、成本更低的經(jīng)營方式，對職能部門有一定的參考價(jià)值。

再次，共享模式不僅使企業(yè)原有的功能性服務(wù)得以保留，而且為公司的統(tǒng)一管理提供了良好的運(yùn)作模式，有利于公司提高對各個(gè)子公司分散型組織的有效管理。

流程標(biāo)準(zhǔn)化不僅解決了財(cái)務(wù)與子公司分離的問題，而且還提高了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理水平，使公司財(cái)務(wù)管理更加科學(xué)有效。與此同時(shí)，流程管理也改善了各部門的工作，可供各職能部門參考。

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