周奉武

在國有企業(yè)中實(shí)施混合所有制改革，是深化國有企業(yè)治理改革，增強(qiáng)國有經(jīng)濟(jì)活力、控制力、競爭力的戰(zhàn)略部署。但具體到“混改”實(shí)踐，應(yīng)依據(jù)現(xiàn)有制度并考慮企業(yè)實(shí)際情況，把控好民營股權(quán)引進(jìn)準(zhǔn)入、員工持股方案設(shè)計(jì)、規(guī)范混改治理等重要節(jié)點(diǎn)，以提高“混改”成功率和企業(yè)治理效能。

前期，中央企業(yè)、各省國資系統(tǒng)已經(jīng)開展了“混改”工作試點(diǎn)，針對試點(diǎn)企業(yè)情況，中央和各級政府陸續(xù)出臺了一系列規(guī)范性、支持性政策。新一輪“混改”工作正在加快推動(dòng)。通過跟蹤研究，筆者認(rèn)為，全面推動(dòng)“混改”的條件已基本成熟，但在實(shí)踐過程中，還需要全面準(zhǔn)確地把握政策，堅(jiān)持實(shí)事求是原則，因地制宜、因企施策，積極主動(dòng)地抓好關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的控制，確保改革推進(jìn)順利、改后治理有效。

一、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)之一：非國有股權(quán)引進(jìn)

在現(xiàn)有國有企業(yè)中實(shí)施“股改”，引進(jìn)非國有股權(quán)，是國企“混改”工作的重要一環(huán)。其表現(xiàn)形式在于“股權(quán)多樣化”，但又不能簡單地理解為降低國有股權(quán)。所以，實(shí)施“混改”成功的第一步是精準(zhǔn)定位，把好“資本準(zhǔn)入關(guān)”，切忌病急亂投醫(yī)，“撿到籃里都是菜”，而應(yīng)根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，慎重選擇民營資本合作。建議關(guān)注以下幾個(gè)維度的匹配度。

一是戰(zhàn)略方向匹配。建議選取具有與本企業(yè)戰(zhàn)略相近、客戶關(guān)聯(lián)、市場相容或產(chǎn)業(yè)互補(bǔ)等特征的企業(yè)進(jìn)行合作。特別要避免產(chǎn)品與市場同質(zhì)化、存在較強(qiáng)同業(yè)競爭關(guān)系的企業(yè)進(jìn)行合作。要通過股權(quán)引入，實(shí)現(xiàn)本企業(yè)資本多源化的同時(shí)，在客戶資源、營銷渠道、品牌推廣等方面有所助益，或者達(dá)到產(chǎn)品線互補(bǔ)、上下游補(bǔ)鏈的互惠關(guān)系。比如冶煉企業(yè)與原料礦山企業(yè)、物業(yè)企業(yè)與房產(chǎn)建筑企業(yè)、消費(fèi)品制造企業(yè)與物流銷售渠道企業(yè)，醫(yī)藥衛(wèi)生企業(yè)與大健康相關(guān)企業(yè)等開展股權(quán)合作的成功概率更高。

二是經(jīng)營質(zhì)量匹配?？傮w看來，前期納入“混改”試點(diǎn)的國有企業(yè)，經(jīng)營質(zhì)量總體良好，屬于挑選出來的“佼佼者”。與此對應(yīng)的是，參與“混改”試點(diǎn)的合作企業(yè)也大多是當(dāng)?shù)亟?jīng)過篩選的“明星企業(yè)”，知名度高、運(yùn)營機(jī)制成熟或財(cái)務(wù)狀況較好，故成功的概率較高，總體反饋較好。但隨著“混改”工作后續(xù)推廣，可能會(huì)面臨擬實(shí)施“混改”的國企本身經(jīng)營質(zhì)量總體參差不齊、市場吸引力下降，還可能出現(xiàn)合作的對象民營企業(yè)“良莠不齊”，值得高度關(guān)注。

因此，選擇合作企業(yè)不能單純?yōu)橥瓿伞盎旄摹比蝿?wù)而混改，而應(yīng)對合作企業(yè)進(jìn)行全面、系統(tǒng)的盡職調(diào)查，對其經(jīng)營情況、財(cái)務(wù)質(zhì)量等進(jìn)行嚴(yán)格的審查把關(guān)。如果不能達(dá)到基本的準(zhǔn)入條件，則寧可放棄不可輕率而為，否則難免“后患”。

要防范有的企業(yè)本身經(jīng)營質(zhì)量堪憂，為了與“混改”企業(yè)合作，采取“改頭換面”的包裝術(shù)蒙混過關(guān)，一旦合作成功則“原形畢露”，通過各種途徑轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)。還要對強(qiáng)周期性企業(yè)進(jìn)行全面評估。有的企業(yè)過于依賴周期性行情或外部政策，可能在“景氣周期”經(jīng)營靚麗、尋求合作，一旦進(jìn)入“下降周期”，則可能暴露這樣那樣的問題。要特別防范那種以“玩概念”為主的“新產(chǎn)業(yè)”企業(yè)。有的企業(yè)只是拿著當(dāng)前流行的主題概念“繪大餅”，而實(shí)質(zhì)經(jīng)營落地可能遙遙無期，與這種企業(yè)合作最好采取風(fēng)險(xiǎn)投資、出資入股而不是引入資本、出讓股權(quán)。

三是體量規(guī)模匹配。國有企業(yè)實(shí)施“混改”時(shí)選擇的合作對象應(yīng)適當(dāng)照顧規(guī)模相當(dāng)、“門當(dāng)戶對”的企業(yè)。特別要防止貪圖“轟動(dòng)效應(yīng)”，攀比規(guī)模高出很多倍的“明星企業(yè)”，否則后續(xù)治理運(yùn)營時(shí)會(huì)有較多不適，甚至面臨控制權(quán)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)?？傮w看來，如果行業(yè)相近、傳統(tǒng)業(yè)態(tài)企業(yè)，合作企業(yè)規(guī)模比在0.5-5之間的成功率更高。

二、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)之二：員工持股方案

在“混改”企業(yè)試行員工持股是推進(jìn)混合所有制改革的重要內(nèi)容，其目的是平衡資本與員工利益，留住核心人才、擴(kuò)大骨干人才激勵(lì)，本質(zhì)是也是建立“現(xiàn)代企業(yè)制度”的一環(huán)。企業(yè)實(shí)施員工持股必需堅(jiān)持“同股同權(quán)，公開透明”，但在具體操作過程中也會(huì)面臨一些障礙。比如，人均凈資產(chǎn)較高的企業(yè)既要防范以“混改”為名瓜分國有資產(chǎn)的沖動(dòng)，又要照顧大多數(shù)持股員工支付能力有限，難以承受認(rèn)購股權(quán)支出的經(jīng)濟(jì)壓力。而凈資產(chǎn)較低的企業(yè)更要防范員工持股吸引力不足或持股員工收益達(dá)不到預(yù)期，讓員工信心流失的問題。此外，實(shí)際操作過程中還應(yīng)在以下幾個(gè)方面加強(qiáng)控制。

一是完善持股方案，實(shí)現(xiàn)程序合規(guī)。員工持股是涉及企業(yè)發(fā)展和員工利益的重大事項(xiàng)，如果實(shí)施不當(dāng)，其負(fù)面影響不小。因此，決策與評估機(jī)制應(yīng)合規(guī)、完善，實(shí)施之前要取得多方支持，實(shí)施過程要做到公開透明，要防范“燈下黑”、強(qiáng)行闖關(guān)等不理性做法，減少遺留問題。

方案設(shè)計(jì)過程中，應(yīng)盡可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工利益和風(fēng)險(xiǎn)綁定，如科技型企業(yè)可以設(shè)計(jì)核心技術(shù)團(tuán)隊(duì)以科研成果計(jì)入無形資產(chǎn)取得股權(quán)，也可以預(yù)留部分股權(quán)給予真正有貢獻(xiàn)技術(shù)團(tuán)隊(duì)股權(quán)激勵(lì)。為了確保實(shí)施順利，方案落地前應(yīng)與各層級職工進(jìn)行充分的溝通和宣貫，客觀、全面地宣傳收益與風(fēng)險(xiǎn)。持股對象的設(shè)計(jì)主要面向管理團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)骨干，覆蓋面可能在5%-30%之間，其資格認(rèn)定應(yīng)該嚴(yán)格，高管持股最高不應(yīng)超過1%，管理人員與技術(shù)團(tuán)隊(duì)可認(rèn)購股權(quán)差距不應(yīng)過大等。此外，決策程序應(yīng)當(dāng)保留充分的民主與溝通，并通過職工大會(huì)或職代會(huì)議事與決策監(jiān)督程序。

二是做好預(yù)留方案，吸引后進(jìn)人才。員工持股在一定程度上有激勵(lì)性、福利性，因此方案應(yīng)考慮有利于企業(yè)后續(xù)增長和發(fā)展的人才梯隊(duì)建設(shè)。在明確現(xiàn)有核心團(tuán)隊(duì)認(rèn)購權(quán)的同時(shí)，應(yīng)該盡量預(yù)留部分股權(quán)，或者保留后續(xù)增發(fā)的制度設(shè)計(jì)，吸引更多專業(yè)人才源源不斷加入到企業(yè)，保障混改企業(yè)對外部人才的吸引力。

落實(shí)這項(xiàng)措施，需要方案設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)、決策團(tuán)隊(duì)真正以企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展為著力點(diǎn)。否則，就容易陷入本位主義，用“新人新辦法、老人老辦法”推脫矛盾，使方案可持續(xù)性、發(fā)展性面臨考驗(yàn)。

三是規(guī)范退出機(jī)制，建立候補(bǔ)梯隊(duì)。為解決部分有認(rèn)購權(quán)的員工認(rèn)購意愿不強(qiáng)或認(rèn)購能力不足的問題，應(yīng)該按照一定比例建立認(rèn)購候補(bǔ)梯隊(duì)，盡量減少員工本人認(rèn)購能力不足而衍生的“私授”“代持”“轉(zhuǎn)讓”等情況，防范后續(xù)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，應(yīng)設(shè)計(jì)和規(guī)范持股人退出機(jī)制，解決因個(gè)人離職、因公調(diào)離等因素失去持股條件的員工平穩(wěn)退出的問題。

不少企業(yè)在方案設(shè)計(jì)中對沒有能力認(rèn)購股權(quán)的員工“代持”“轉(zhuǎn)讓”等問題采取回避的態(tài)度，在機(jī)制中缺乏制約條款。如果這樣，至少是降低了員工持股的真正意義。此外，非企業(yè)員工的“代持”增多，處于法律“盲區(qū)”，后續(xù)代持人與出資人之間產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)糾紛的概率會(huì)相當(dāng)高，并可能波及企業(yè)層面，需要認(rèn)真對待。

三、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)之三：混改后的治理機(jī)制

一是強(qiáng)化黨的建設(shè)，解決好黨建與企業(yè)管控融合問題?；旄暮?，國有股權(quán)比例下降到絕對控股或相對控股比例，必然面臨董事會(huì)改選和外部職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入等變化。面對這種變化，如何落實(shí)好兩個(gè)“一以貫之”，在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的同時(shí)，強(qiáng)化黨的建設(shè)是一個(gè)值得高度關(guān)注的課題。筆者認(rèn)為，不能認(rèn)為“混改”后黨的建設(shè)就沒有抓手或可以不要抓得那么緊了。相反，應(yīng)該通過制度建設(shè)、組織建設(shè)、干部人才管理等形式得到加強(qiáng)和落實(shí)。

二是規(guī)范權(quán)責(zé)邊界，解決好決策與執(zhí)行的問題。從制度設(shè)計(jì)來看，黨委會(huì)前置決策、董事會(huì)定期決策，監(jiān)會(huì)會(huì)、職代會(huì)監(jiān)督的制度設(shè)計(jì)都沒有問題。但在實(shí)際管控過程中，職業(yè)經(jīng)理人權(quán)責(zé)邊界往往不好劃定，或者劃定后也面臨“代理人”風(fēng)險(xiǎn)。如何解決授權(quán)不足和代理人越權(quán)問題，確保決策與執(zhí)行高效的問題仍然值得觀察和研究。

在筆者看來，當(dāng)前試點(diǎn)企業(yè)的“職業(yè)經(jīng)理人”大多與混改前聯(lián)系較多，且不少本身是原黨委決策層成員。如果改革力度進(jìn)一步加大，社會(huì)聘用的“職業(yè)經(jīng)理人”增多，一方面其專業(yè)素養(yǎng)增強(qiáng)，有利于現(xiàn)代企業(yè)管理，但另一方面，可能會(huì)導(dǎo)致原有的決策層班子不適，甚至引發(fā)決策權(quán)邊界之爭，導(dǎo)致執(zhí)行力反而下降。

三是完善激勵(lì)體系，解決好中長期戰(zhàn)略與短期發(fā)展問題?；旄暮蟮摹奥殬I(yè)經(jīng)理人”身負(fù)考核指標(biāo)，依靠績效指標(biāo)取酬。這可能面臨指標(biāo)體系設(shè)置不周全，被考核人趨利避害盛行，甚至過度壓縮當(dāng)期成本、做大短期“績效”并犧牲企業(yè)中長期發(fā)展利益的沖動(dòng)。

要解決這個(gè)問題，可通過提高延期支付比例、延長考核周期、增加股權(quán)期權(quán)激勵(lì)等方式。針對不同的企業(yè)和不同的團(tuán)隊(duì)，恐怕也會(huì)有不同的方案的應(yīng)對舉措。但從制度從面來說，也還有待進(jìn)一步完善。

筆者認(rèn)為，落實(shí)兩個(gè)“一以貫之”，推進(jìn)國企“混改”工作時(shí)不我待，并將以此推動(dòng)新一輪國企改革、做優(yōu)做強(qiáng)做大國有企業(yè)取得新的成效。但具體到實(shí)施“混改”的個(gè)體企業(yè)，則應(yīng)在依照現(xiàn)有制度建設(shè)的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，把控好民營股權(quán)引進(jìn)準(zhǔn)入、員工持股設(shè)計(jì)、規(guī)范混改治理等重要節(jié)點(diǎn)，提高“混改”成功率和改后治理效能。（作者單位：湖南水口山有色金屬公司）