任正非 華為技術(shù)有限公司主要創(chuàng)始人兼總裁

我們公司本來是散趴趴的，因為幾十萬人很難凝聚得起來。戰(zhàn)略部起草了公司的愿景和使命，希望統(tǒng)一員工的意志，這些口號其實員工也不一定都相信，也不一定都足夠努力。但是人家一打壓我們，所有員工都知道死亡快來了，如果不努力一定會死掉，嚇得每個人都很努力?；鶎犹α耍瑢е?“車子”跑得太快。我總覺得要踩剎車，不能允許他們跑太快，否則會把公司拉斷的。這樣基層有很大的干勁，高層保持高度的冷靜，這就是我們勝利的基礎。

安迪·格魯夫 英特爾公司前CEO

路徑選錯了，你就會死亡。但大多數(shù)公司的死亡，并不是由于選錯路徑，而是由于三心二意，在優(yōu)柔寡斷的決策過程中浪費了寶貴的資源，斷送了自己的前途。所以，最危險的事莫過于原地不動。

愛德華·E·勞勒三世 美國心理學家

組織在做出“雇用誰”“雇用他們從事哪類工作”這些決定時，有一個關(guān)鍵點必須被優(yōu)先強調(diào)，即過去的行為是預測未來行為的最佳因素，在未來的環(huán)境和工作與過去很相似的情況下尤其如此。

賈國龍 西貝莜面村創(chuàng)始人

用人高手眼中看到的是一個個具體的人，張三、李四、王五……而真正的組織高手應該“目中無人”，沒有具體的誰誰誰，只有人性——人心雖然各異，人性卻彼此相同。

陳春花 企業(yè)文化與戰(zhàn)略專家

今天，個體扮演著多重角色，不但要做好自己的工作，還要配合別人做好多個任務。為了更好地與他人協(xié)同，個體需要克制自己的欲望與行為。

戴釗 國際教練聯(lián)盟專業(yè)教練

當面臨多個選擇的時候，人們往往習慣性地認為“魚和熊掌不可兼得”，但一個新的思維是，如何整合不同選擇背后的價值，試著思考一下：有什么新的選擇可以滿足所有的價值或主要的幾個價值？