蔡達銘

對于許多人力資源管理從業(yè)者來講，勝任素質(zhì)與任職資格是兩座繞不過的小山包，但它們是不是一回事呢？如果不一樣，那是什么關(guān)系呢？常有HR犯迷糊，有的甚至認為就是一個美國起源、一個英國產(chǎn)生的區(qū)別。為使思路清晰，筆者嘗試撥開云霧，探討勝任素質(zhì)與任職資格這兩個“舶來品”的關(guān)系。

勝任素質(zhì)的特征

勝任素質(zhì)真正確定的標志，是1973年哈佛大學教授戴維·麥克里蘭在《美國心理學家》期刊上發(fā)表《測驗素質(zhì)而不是測驗智力》，文章認為人們覺得能夠決定工作績效的智力、人格等這些因素，在現(xiàn)實中并沒有像預(yù)期那樣得以效果展現(xiàn)；因此他強調(diào)應(yīng)該直接發(fā)掘能夠切實影響到個體工作績效的個人條件和行為特征，并把這種個人條件和行為特征稱為勝任素質(zhì)（也稱勝任力）。

麥克里蘭教授在提出勝任素質(zhì)概念后，1973年與團隊又發(fā)表了《測量優(yōu)秀駐外聯(lián)絡(luò)官必備素質(zhì)新方法評估》，麥克里蘭結(jié)合約翰·弗拉納根的關(guān)鍵事件技術(shù)與主題統(tǒng)覺測驗，提出了有里程碑意義的勝任素質(zhì)模型構(gòu)建方法——行為事件訪談法。

1980年，斯圖爾特·德賴弗斯和休伯特·德賴弗斯提出勝任素質(zhì)開發(fā)中的勝任素質(zhì)級別概念，將勝任素質(zhì)分為生手、新手、老手、師傅和專家五個級別，五級劃分法后來成為劃分勝任素質(zhì)等級經(jīng)常使用的方法。

萊爾·M·斯潘塞和西格尼·M·斯潘塞博士還從勝任素質(zhì)的角度提出了著名的“ 素質(zhì)冰山模型”（如圖1）。

通過專家們的研究，目前在管理界一般從系統(tǒng)性、相關(guān)性和可操作性的角度來解讀勝任力的特征，包括個體特征、行為特征和工作的情景條件。個體特征即員工可以做什么，即勝任力中的“ 力”。它代表著員工所擁有的特質(zhì)屬性，決定了個體的行為和思維方式，能夠用來預(yù)測工作中的行為，包括知識、技能、自我認知、特質(zhì)和動機。這五個方面的勝任特征組成一個整體的勝任力結(jié)構(gòu)。其中知識和技能是可見的、相對表面的外顯特征，動機和特質(zhì)是更隱藏的，位于人格結(jié)構(gòu)的更深層，自我概念位于二者之間。表面的知識和技能是相對容易改變的，可以通過培訓實現(xiàn)其發(fā)展；自我概念，如態(tài)度、價值觀和自信也可通過培訓實現(xiàn)改變，但這種培訓比對知識和技能的培訓要困難；核心動機和特質(zhì)處于人格結(jié)構(gòu)的最深處，對它進行培訓和發(fā)展則更難。這也和斯潘塞博士的素質(zhì)冰山模型如出一轍。

圖1 素質(zhì)冰山模型圖

任職資格的特征

英國政府于1985年開始推行的國家職業(yè)資格標準體系，可以看作任職資格的誕生標志。在英國政府的主導下，英聯(lián)邦國家開始致力于以職業(yè)為導向的教育培訓，并構(gòu)建了其職業(yè)資格體系，這個體系的核心是以職業(yè)崗位所需要的能力作為基礎(chǔ)，測量一個人能做什么，而不僅是知道什么。

從任職資格產(chǎn)生的背景，我們可以看出，任職資格的內(nèi)涵是與職業(yè)直接相關(guān)的，是從崗位出發(fā)去評價一個人是否達到了擔任的資格；關(guān)于其定義，現(xiàn)在普遍的看法是指在特定的工作區(qū)域內(nèi)，員工為從事某一崗位角色所必須具備的知識、技能、經(jīng)驗、素質(zhì)與行為的總和。

二戰(zhàn)后，在經(jīng)濟復(fù)蘇和增長過程中，其理論得到了不斷的完善。加拿大、美國兩國在生物、電子等專業(yè)領(lǐng)域持續(xù)地推行職業(yè)資格管理制度；日本剛開始只為鑒定考核和遴選公務(wù)員而設(shè)立的職業(yè)資格考試，后來推行到全社會。我國原勞動部于1995年引入英國職業(yè)資格標準體系，先期在北京外服總公司進行試點。1998年，華為公司從勝任素質(zhì)轉(zhuǎn)而導入任職資格體系，經(jīng)過五年時間取得了較大成功。

圖2 任職資格體系圖

而后，由于任職資格管理在盤點人才狀況、應(yīng)用人才選拔、為企業(yè)發(fā)展目標儲備人才等方面具有便于執(zhí)行且易見效果等優(yōu)點，國內(nèi)學術(shù)界及企業(yè)界的研究方興未艾。饒征、彭青峰等提出任職資格標準組成理論，張惠琴闡述任職資格設(shè)計的方法，樊宏、韓衛(wèi)兵對任職資格標準構(gòu)建方法進行研究，冉兵對于任職資格認證進行論述，王震對任職資格體系構(gòu)成展開研究；楊序國提出第三代任職資格設(shè)計理論，張琪提出能力標準的“差異化”設(shè)計方法等，任職資格理論的不斷發(fā)展，逐步形成了基本共識的任職資格體系（如圖2）。

表1 勝任素質(zhì)與任職資格關(guān)系的研究

表2 勝任素質(zhì)與任職資格關(guān)系分屬不同概念

圖3 任職資格與勝任素質(zhì)關(guān)系圖

今天，企業(yè)建立和推行任職資格，是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要樹立一個具有導向性的“ 標尺”，這個“標尺”通過不斷健全企業(yè)崗位管理、員工能力的評價管理來指引員工努力和發(fā)展的方向，員工在“ 對標”“ 貫標”的過程中能力得到提升，行為向職業(yè)化轉(zhuǎn)變，業(yè)績也不斷得到提高，進而推動企業(yè)朝著戰(zhàn)略目標進行良性的動態(tài)發(fā)展；另一方面，任職資格明確了員工的努力與發(fā)展方向，為員工提供了符合其個人特點的成長路徑，起到了員工職業(yè)發(fā)展的“羅盤”作用。

二者的關(guān)聯(lián)與區(qū)別

勝任素質(zhì)理論起源于美國、任職資格開始于英國，二者之間似乎都提到了與崗位相關(guān)的知識技能，那二者是什么關(guān)系？關(guān)于二者之間的關(guān)系，現(xiàn)今企業(yè)管理界有三種觀點如表1。

勝任素質(zhì)理論在一開始就提出了包括知識、技能方面的內(nèi)容，第一種觀點顯然不妥；而第二種觀點認為是簡單的包含關(guān)系，更是模糊了二者的研究領(lǐng)域。綜合分析后，筆者更認同第三種觀點，主要原因匯總?cè)绫?。

結(jié)合企業(yè)管理實踐，筆者認為勝任素質(zhì)與任職資格雖然是不同的概念，但有明顯的關(guān)聯(lián)和融合，二者關(guān)系如圖3所示。

表3 勝任素質(zhì)與任職資格的應(yīng)用表現(xiàn)

也正是由于勝任素質(zhì)與任職資格關(guān)系分屬不同概念，它們在概念上的區(qū)分進而在應(yīng)用層面有不同的表現(xiàn)（如表3）。

由此可見，從企業(yè)應(yīng)用的角度出發(fā)，勝任素質(zhì)和任職資格的不同之處在于，勝任素質(zhì)是看一個人是否具備這種素質(zhì)，任職資格更強調(diào)這個人的行為和技能是否達到用人單位的標準。舉個例子，有很多技術(shù)工人，比如做雕刻的工人、做鞋的工人。企業(yè)需要觀察這類人是否具備精益求精、專心致志的素質(zhì)特征，這叫勝任素質(zhì)。假如現(xiàn)在給他一塊皮料，想讓他做成一雙精美的皮鞋，這種情況下我們不能只是選擇一個具備這種素質(zhì)的人，而要選一個之前確實有很多制鞋成功案例的老手。所以說，任職資格的稱職講究的是結(jié)果，而不僅僅是具備了這種素質(zhì)。

此外，企業(yè)還要注重員工能干什么，而不是知道什么。不論是創(chuàng)業(yè)公司，還是老牌企業(yè)，想要選一個優(yōu)秀的人才都是不容易的。用人單位在招聘廣告上直接寫“需要有500人以上的團隊管理工作經(jīng)驗”，這是在崗位任職條件上以過往的經(jīng)歷和績效作為參考，在實際工作中也作為必要條件，如果業(yè)績達不到一定標準，就不能提升你，不是說有素質(zhì)有意愿就可以。

現(xiàn)在越來越多的企業(yè)在用人的思維上也較之以前有很大的改變。企業(yè)在搭建任職資格體系后，將之作為選人的標準，在人才的勝任力方面也是非常重視。舉個例子，在上個世紀90年代中期之前，一個人評上相關(guān)的職業(yè)技能職稱就會享受相關(guān)的待遇。然而隨著專業(yè)技術(shù)人員數(shù)量的增加，國家把評和聘分開。即使你有正高級職稱，但是企業(yè)若認為勝任力達不到崗位要求就可以不給評聘、不發(fā)放正高職稱對應(yīng)的工資和福利，這就是評與聘的分離。

故此，在企業(yè)管理實踐工作中，勝任素質(zhì)與任職資格二者可根據(jù)實際情況結(jié)合應(yīng)用，比如企業(yè)根據(jù)人才類型建立各項通用素質(zhì)模型，在招聘面試時對管理人才重點考察影響力、人際理解力、成就導向、歸納思維等素質(zhì)，對技術(shù)人才重點考察成就導向、演繹思維、影響力、人際理解力等素質(zhì)。再比如，在構(gòu)建企業(yè)各職類任職資格時，任職資格中標準的提煉、分級可在一定程度上從勝任素質(zhì)視角進行開發(fā)。只有在明晰了勝任素質(zhì)與任職資格關(guān)系后，這兩個管理工具用起來才可能得心應(yīng)手。

作者單位 中福海峽（平潭）發(fā)展股份有限公司