王文琭

一、踏著時代節(jié)拍的海爾

“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”，海爾集團張瑞敏的這句話，很好地解釋了一些大企業(yè)的興衰更迭以及海爾這36年來的戰(zhàn)略變革操作。

1984年是中國現(xiàn)代企業(yè)元年。在這一年，很多優(yōu)秀的企業(yè)破土而出，比如海爾、華為、聯(lián)想、萬科等知名企業(yè)。海爾也從這一年開始創(chuàng)業(yè)，并且在其36年的發(fā)展歷程中經(jīng)歷過六次企業(yè)戰(zhàn)略變革，每個階段大約是7年時間，海爾每一次的戰(zhàn)略變遷，都順應(yīng)著時代的節(jié)拍。

1.名牌戰(zhàn)略階段（1984-1991）

1984年，剛剛改革開放，雖然當時的家庭物質(zhì)基礎(chǔ)比較薄弱，但人們對美好生活的向往還是比較迫切的。隨著經(jīng)濟發(fā)展越來越好，人們手里多多少少都有一些錢，對家電的需求也逐漸增大，市場逐漸供不應(yīng)求。當時有一句話：哪怕是用紙糊的家電也能賣得出去。

很多企業(yè)為了滿足市場需求，不斷擴大產(chǎn)能，產(chǎn)品質(zhì)量就有些無法保證了。而這個時候的海爾，發(fā)生了一件后來廣為人知的事情：砸冰箱。張瑞敏砸掉了76臺略有瑕疵的冰箱，這對當時的海爾來說雖然損失了相對巨大的經(jīng)濟利益，但也在員工思想上樹立起來了“質(zhì)量第一”的觀念。砸掉冰箱的同時也砸掉了舊觀念，員工的思想有了很大的觸動，這為之后海爾的飛速發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。從此，所有海爾人心里種下了一顆種子：要以人為本考慮問題，產(chǎn)品質(zhì)量高于一切。

產(chǎn)品的質(zhì)量問題其實是由人造成的。如果人的意識薄弱、意識滑坡，產(chǎn)品質(zhì)量就無法保證。雖然當時的家電市場供不應(yīng)求，但海爾并沒有盲目地擴張、增產(chǎn)，而是專注產(chǎn)品質(zhì)量的提升。

隨著海爾的發(fā)展，管理也越來越完善，名牌戰(zhàn)略階段產(chǎn)生了一個影響深遠的管理方式：OEC（Overall Every Control and Clear即：總賬不漏項、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核）?，F(xiàn)在很多傳統(tǒng)企業(yè)、甚至銷售型企業(yè)的日清日報等制度都脫胎于海爾的OEC管理。OEC管理其實就是對人的驅(qū)動力和執(zhí)行力的管理。到了這個階段，海爾的整個管理體系已經(jīng)相對成熟了。

2.多元化戰(zhàn)略階段（1991-1998）

1992年，鄧小平說了一句話：步子可以邁得再大一點。這相當于對改革開放十三年的發(fā)展定調(diào)，說明這個路是沒有問題的，方向是對的，鼓勵企業(yè)加大發(fā)展力度。這時候，海爾冰箱的生產(chǎn)技術(shù)已經(jīng)相對完善，開始向洗衣機、空調(diào)等其他家電產(chǎn)品擴張，進行多元化發(fā)展。也是在這個時候，發(fā)生了“海爾文化激活休克魚”的經(jīng)典商業(yè)案例。

當時，海爾兼并的紅星洗衣機廠人員完備，生產(chǎn)線完善，但依然虧損。張瑞敏讓團隊重整紅星洗衣機廠的時候，沒有給錢，只交代用海爾的文化、海爾的管理、海爾的思維，去把紅星洗衣機廠盤活。相當于在原有的產(chǎn)業(yè)線、原有的工人的基礎(chǔ)上，只是換一個思維。結(jié)果，三個月之后，紅星洗衣機廠扭虧為盈。這其實在某種程度上說明了人的價值的重要性。原來的人、原來的生產(chǎn)線，思維觀念轉(zhuǎn)變之后，價值馬上顯現(xiàn)。思維的轉(zhuǎn)變才會帶來行為的轉(zhuǎn)變，行為的轉(zhuǎn)變才可以帶來結(jié)果的轉(zhuǎn)變。

3.國際化戰(zhàn)略階段（1998-2005）

1998年的時候，中國加入WTO。門打開了，狼要進來了。很多企業(yè)都擔(dān)心能不能在國內(nèi)與狼共舞，能不能保有一席之地。海爾的想法是：既然狼進來了，為了鍛煉自己的能力，我還不如走出去，直接走進狼群，到狼出生的地方去，或許自我成長的速度會更快。所以，海爾開始了國際化的戰(zhàn)略，邁出了一個國際化的堅定的步伐。海爾發(fā)展到了美國、英國等發(fā)達國家，并且把品牌建在當?shù)?，生產(chǎn)線建在當?shù)?，人員招聘也是在當?shù)亍Ｏ喈斢谑潜就粱墓芾?、本土化的服?wù)。

4.全球化品牌戰(zhàn)略（2005-2012）

在海爾品牌全球化的過程中產(chǎn)生了一個問題：如何才能減少不同國家、不同文化、不同經(jīng)濟地區(qū)的差異？原來的管理方式需要付出很大的管控成本，有沒有一種方式能讓人自發(fā)地做事？當時，海爾就已經(jīng)開始研究人單合一的管理方式，只是沒有提煉出人單合一的概念。所以，2005年，海爾開始做全球化品牌部署的同時，也意在探索出一種新的管理方式。海爾的全球化品牌戰(zhàn)略要達成這樣一個目標：直接在海外長出海爾的品牌。

5.網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段（2012-2019）

2012年，隨著互聯(lián)網(wǎng)及電子商務(wù)的發(fā)展，移動時代的特性更加明顯。這時候，海爾發(fā)現(xiàn)人的個體價值更加凸顯，個人的價值有時候甚至?xí)笥谝粋€企業(yè)的價值。在這種情況下，海爾開始了網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，做了很多互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型方面的探索。海爾逐步用B2C的電商模式代替了傳統(tǒng)相對固化的B2B模式，增加了適應(yīng)B2C電商發(fā)展的更加靈活敏捷的組織能力。在這個過程中，通過系統(tǒng)構(gòu)建、管理、組織調(diào)整，組織能力有了很大的提升。比如海爾的小微創(chuàng)客，相當于是把大企業(yè)做小，因為小企業(yè)更加敏捷，相互之間更能及時地響應(yīng)，也更能及時地了解市場的需求。

6.生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段（2019- ）

經(jīng)過10多年的探索，人單合一的管理思維已經(jīng)慢慢成熟。小微創(chuàng)客也已經(jīng)在海爾平臺上落地生根，其中有很多小微企業(yè)發(fā)展得非常好，而且相互之間有關(guān)聯(lián)，慢慢形成了一種生態(tài)系。人的個體價值逐漸凸顯出來，然后把整個組織也激活了。直到現(xiàn)在，海爾依然在探索的路上。這個過程是比較艱難的，但現(xiàn)在小微創(chuàng)客的發(fā)展已經(jīng)讓海爾變成了一個平臺型組織，投資導(dǎo)向已經(jīng)初見成效，而且也獲得了業(yè)內(nèi)的一些認可。

海爾的6個戰(zhàn)略階段都是踏著國內(nèi)的每一個時代的節(jié)拍，也順應(yīng)著國際的、整個行業(yè)發(fā)展趨勢的每一個節(jié)拍，然后做了相應(yīng)的組織調(diào)整?？上У氖?，很多企業(yè)在這方面沒有做好，所以導(dǎo)致了最后的倒閉。

二、海爾人單合一產(chǎn)生的背景

隨著時代和技術(shù)的發(fā)展，隨著各種競爭的發(fā)展以及國家政策、地域政治的影響，信息是易變的、不可控的。

寶潔CEO在20世紀90年代提出的一個概念叫“VUCA時代”，是說我們生活在一個易變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性的世界里。在過去，如果你處于整個組織的高層，你就能獲取到大量的信息。在這種情況下，你作的決策就相對明確和清晰，決策帶來的結(jié)果基本上也是可預(yù)判的。在VUCA時代，信息大爆炸、技術(shù)快速發(fā)展以及各種不確定因素的干擾，讓人無法預(yù)判決策將會帶來什么樣的結(jié)果，也就很難作出明確的決策。

很多情況下可能需要經(jīng)驗、直覺或者對未來的判斷，作出一個模糊性的判斷。在這種情況下，如果所有的決策還是由企業(yè)的老板一個人來作決策的話，那可能就會出現(xiàn)一些偏頗。海爾就是在這種情況下提出了人單合一，希望找到一種方式來解決這種問題。

1.黑天鵝事件頻出

誰能想到，執(zhí)功能機之牛耳的諾基亞竟然在一夜之間，瞬然倒塌。諾基亞手機在倒閉前占了40%的手機的市場份額，諾基亞基本成為手機的代名詞。諾基亞有龐大的人才儲備，大量的資金實力，豐富的技術(shù)產(chǎn)權(quán)，如此不差錢、不缺人、不缺技術(shù)的諾基亞為什么會倒閉呢？原因是沒有感知到市場的變化，市場已經(jīng)進入智能機時代了，而諾基亞還抱著功能機不放。

再說一個另外的悲情英雄——柯達?？逻_是做膠卷起家，當時的市場份額甚至比諾基亞在手機市場的份額還高，占到70%左右。柯達還第一個研發(fā)出了數(shù)碼相機功能。但這項發(fā)明被工程師提報到董事會之后，董事會認為如果這個產(chǎn)品上市將會對柯達的膠卷市場帶來巨大的沖擊，柯達的市場份額和領(lǐng)先地位就會喪失。那就假裝不知道吧，這項發(fā)明就被鎖到了保險箱里。后來，日本的佳能也研發(fā)出了數(shù)碼相機，然后推向了全世界，數(shù)碼技術(shù)迅速打敗了膠卷技術(shù)。到現(xiàn)在，因為智能手機的興起，數(shù)碼相機也開始慢慢沒落了。佳能也開始沒落。

在時代發(fā)展的過程中，柯達喪失了數(shù)碼相機時代，但佳能又喪失了數(shù)碼相機產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型機會。諾基亞、柯達和佳能都沒有踏準時代的節(jié)拍，沒有把握住市場的變化，沒有敏感地感知到用戶的需求，也沒有根據(jù)時代的變化做出相應(yīng)的組織調(diào)整、產(chǎn)品調(diào)整。這些企業(yè)感知市場、應(yīng)對市場變化的能力較弱，且組織相對固化、敏捷性差，因此不能很好地感知變化，并有效反饋，所以導(dǎo)致了最終的沒落。

反觀新冠肺炎疫情對大家的生活、收入和工作帶來的巨大影響，幾家歡喜幾家愁。很多企業(yè)在疫情當中倒閉，很多企業(yè)利用自己的影響力獲得政府和銀行的支持。也有很多企業(yè)借勢做了數(shù)字化轉(zhuǎn)型，化危為機。利用一兩個月的機會，借助數(shù)字化技術(shù)，將原來的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和管理模式快速搬到互聯(lián)網(wǎng)上，做線上協(xié)同辦公、線上零售。短期之內(nèi)整合了很多優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，開發(fā)了小程序，開發(fā)了微商城，然后通過朋友圈、微信群、直播進行賣貨。積極應(yīng)對不確定和不利的情況，快速扭轉(zhuǎn)不利局面，體現(xiàn)了在特殊時期下的組織的應(yīng)變能力。

2.不確定性加強

幾年以前，銀行職員、高速收費員都是高薪穩(wěn)定的崗位。誰能想到，突然就成為了下崗目標人群。其實建設(shè)銀行在兩年以前就已經(jīng)建成了一個全智能化、全數(shù)字化、沒有人工的銀行網(wǎng)點。所有的銀行網(wǎng)點服務(wù)都能通過智能化、數(shù)字化來解決。高速路收費員也下崗了，ETC、車牌支付、無感支付等技術(shù)的發(fā)展，讓收費員成為下崗人員。隨著時代的發(fā)展，隨著技術(shù)的發(fā)展，這種不確定性將會越來越強，所以個人、組織都需要不斷提高應(yīng)對這種不確定性的能力。這個時代的發(fā)展需要我們不能只看到當前，也要考慮未來。

3.時代的特征

（1）互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展。

手機是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的集大成者，相當于用戶身體的一個延伸?，F(xiàn)在大家出門可以不帶錢包，可以不帶鑰匙，但不能不帶手機?，F(xiàn)在很多家庭都用智能鎖，直接用手指或者密碼就可以開門。很多付款場景，都用支付寶、微信支付，不用現(xiàn)金了。大家還要用手機打電話、發(fā)郵件，通過微信、郵箱還可以隨時辦公。不帶手機就基本意味著跟世界隔絕了。

（2）90后、00后崛起。

現(xiàn)在的90后、00后正值20多歲，有些已經(jīng)成為企業(yè)的總經(jīng)理，大多數(shù)也已經(jīng)進到職場當中。他們出生在互聯(lián)網(wǎng)時代，是互聯(lián)網(wǎng)的原住民。他們的交流、購物習(xí)慣都建立在對互聯(lián)網(wǎng)的認知基礎(chǔ)上，基本上都是通過互聯(lián)網(wǎng)來處理事情。同時，企業(yè)也都開始數(shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)化。

在這種情況下，如果企業(yè)仍然不接觸數(shù)字化，不通過數(shù)字化手段對目標人群進行識別、勾勒用戶畫像或者做其他精準的數(shù)字化營銷，那么這家企業(yè)可能就沒有競爭力或者在競爭當中落敗。

（3）消費觀念的轉(zhuǎn)變。

剛才提到的90后、00后，他們的消費觀念發(fā)生了很大的變化，比如月光族，因為他們沒有生存的壓力、沒有房貸的壓力。他們的父輩或祖輩都有一定的經(jīng)濟基礎(chǔ)，是整個經(jīng)濟的中堅力量。在這種情況下，他們雖然可能只有三五千塊錢的工資，但工資已經(jīng)不是他們的主要收入來源了。如果在這種情況下，他們根本不會接受“強壓式”管控的方式，所以對企業(yè)來說，管理方式和溝通方式就需要發(fā)生改變。

按馬斯洛需求層次理論來說，他們現(xiàn)在已經(jīng)跳過了第一層和第二次，而到了第三、第四層。他們有更多的社交方面的需求，有尊重和自我實現(xiàn)的需求。所以相比加班工作，他們寧愿呼朋引伴去逛街、吃飯、看電影，所以他們的生活觀念和消費觀念跟70后、80后有很大的差異，發(fā)生了很大的改變。他們沒有生存的壓力，他們需要社交，需要在企業(yè)里得到認同和尊重，需要組織和團隊的認可，精神上的激勵將遠大于物質(zhì)上的激勵。

（4）去中心化。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，讓中心發(fā)生了轉(zhuǎn)移。由原來的企業(yè)或大型組織，轉(zhuǎn)移到了個人?；诨ヂ?lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，大家都已經(jīng)習(xí)慣在微信朋友圈或者微博發(fā)布自己的狀態(tài)，隨時刷刷抖音，看看今日頭條，獲取自己感興趣的信息。這些信息并不是說從某一個中心節(jié)點發(fā)布出去的，而是每一個人都成為了信息發(fā)布的中心點，每一個人都可以產(chǎn)生信息并且發(fā)布信息，各個中心點交叉在一起構(gòu)成了一種網(wǎng)狀化。

在過去要打廣告，都想要成為央視的標王，要搶新聞聯(lián)播后面的一個黃金廣告時段。但是現(xiàn)在大家都基本不看電視了，都看網(wǎng)上的視頻，比如微信、抖音、快手、火山小視頻等。所以，現(xiàn)在廣告的投放渠道也發(fā)生了變化。

每一個人都可以通過自媒體發(fā)布自己關(guān)注或想發(fā)布的信息，每一個人都可以從一個IP成為一個品牌，這就是去中心化的體現(xiàn)。同時對于企業(yè)來說，自媒體的發(fā)展和去中心化的特征，讓企業(yè)在品牌公關(guān)方面，對負面信息的管控也增加了很大的難度。

（5）去中介化。

在過去，海爾的家電可能要走蘇寧、國美的渠道，讓他們來銷售。交易結(jié)束以后，海爾收回了貨款。但用戶在哪里？海爾并不知道。這些經(jīng)銷商其實就是一個中介、一個渠道。

現(xiàn)在企業(yè)可以通過互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化技術(shù)直接與用戶接觸。我們可以建自己的銷售平臺，可以搭建自己的APP、小程序等線上商城，還可以在天貓、京東上開自己的旗艦店。這些用戶數(shù)據(jù)最后都會沉淀在我們自己的平臺上，用戶可以直接來評論產(chǎn)品，我們可以跟用戶直接溝通并掌握到用戶的信息。我們還可以把海量的信息拿出來進行提煉、分析，看哪些地方、哪個產(chǎn)品有問題，用戶在哪方面抱怨得比較多。

小米在這方面做得比較好，因為它一直具有互聯(lián)網(wǎng)思維，甚至包括讓用戶參與到制造手機的環(huán)節(jié)里。小米根據(jù)用戶反饋對產(chǎn)品進行優(yōu)化改進，然后才大量生產(chǎn)，最終拿到市場上進行銷售。這樣的去中介化，使得企業(yè)和終端用戶能夠無縫對接。

（6）去科層制。

在這樣的時代背景下，如果企業(yè)仍然通過科層制進行管控，把信息一點點從上到下傳達，即使能管控住，也沒法做到敏捷響應(yīng)市場變化。有一句詩叫“春江水暖鴨先知”，我們必須讓員工融入到市場中，融入到用戶當中，去感受市場的變化、感受用戶的需求。然后由這些跟用戶接觸的員工把用戶需求、市場變化反饋給企業(yè)，推動企業(yè)做出相應(yīng)調(diào)整。

科層制在當前的時代下，越來越制約企業(yè)對市場的感知和靈活的變動，所以海爾開始探索網(wǎng)狀化、小微結(jié)構(gòu)、人單合一的管理模式。不光是海爾在做，很多優(yōu)秀的企業(yè)也都開始這么做了。華為：“讓一線聽到炮聲的人呼叫炮火”，其實就是把權(quán)力給到前線，由技術(shù)經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理、交付經(jīng)理組成三人的項目團隊，隨時響應(yīng)客戶的需求。并且，將簽單和調(diào)動后臺資源的權(quán)利下放給在前線接觸客戶的一線員工?？蛻舻男枨竽芊襁_成，是否可以簽訂合同，讓前線團隊來判斷。

其實，讓一線的人直接調(diào)動公司的資源，也是一種靈活、敏捷的組織調(diào)整，感覺到市場的變化時立馬就可以作出決策。阿里巴巴是原生的互聯(lián)網(wǎng)公司，所以以用戶為中心，敏捷響應(yīng)，不斷迭代是其組織基因。而因為馬云對金庸小說的喜愛，所以阿里公司內(nèi)部一直使用武俠小說里的花名，比如馬云叫風(fēng)清揚，張勇叫逍遙子，辦公室也用桃花島、黑木崖等一些金庸小說的地點來命名。其實這種武俠文化拉平了職位等級，弱化了層級概念，內(nèi)部溝通起來就會便利。還有韓都衣舍用的阿米巴小組織、海爾的人單合一，這些都是新的管理模式的探索。

三、人單合一的底層管理邏輯

量子管理的概念是劍橋大學(xué)教授丹娜·左哈兒（Danah Zohar）結(jié)合了宗教學(xué)、心理學(xué)、組織學(xué)、物理學(xué)以及東方的管理哲學(xué)提出的。在提出量子管理之后，丹娜教授開始在全球范圍尋找具備量子管理特征的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)海爾的人單合一管理模式正是她所提出的量子管理的實踐案例。

海爾張首席在進行人單合一和小微創(chuàng)客組織調(diào)整時，也是借鑒過丹娜教授量子管理方面的理念和理論。張首席認為現(xiàn)在企業(yè)管理應(yīng)該是用量子管理，而不是之前的量化管理，企業(yè)進入了量子管理時代。量子管理將是新的管理思維范式，而海爾的人單合一管理思維和量子管理的底層邏輯是一致的，跟經(jīng)典管理的量化管理思路有本質(zhì)區(qū)別。

在量子物理學(xué)中，量子是一種最小化的不可分割的能量體。引申到企業(yè)管理中，量子即是每一個個體。量子管理的理念，是認為每一個人都是一個能量體，都能發(fā)揮出自己的價值。量子時代的企業(yè)營銷，要求發(fā)揮每一個人自身的價值。

1.量子力學(xué)的現(xiàn)象

（1）量子糾纏。

量子糾纏指的是兩個曾經(jīng)接觸過的粒子，不管他們之間的距離有多遠，哪怕是宇宙級、光年級的距離，一方變了之后，另一方也會馬上響應(yīng)變化。那量子糾纏如何運用到企業(yè)管理中呢？海爾的人單合一管理模式就運用了量子糾纏的理念，就是希望員工與用戶、市場形成量子糾纏，市場有變，員工及時響應(yīng)，員工發(fā)現(xiàn)問題或者市場機會以后，直接去跟用戶互動，直接啟動項目。

（2）量子躍遷。

量子躍遷是指一個能量體會從低能量級躍遷到高能量級。一個量子的變遷就是一個能量的變遷。在量子管理中，對應(yīng)的是組織中的個人。一個普通的員工，如果讓他釋放自己的能力，爆發(fā)出的能量可能會超越他所在的層級。

（3）波粒二象性。

波粒二象性是微觀粒子的基本屬性之一，指的是光波同時具有波和粒子的雙重性質(zhì)。光是一種波，也是一種粒子。有個概念叫斜杠青年，就是波粒二象性在人身上的體現(xiàn)。我們無法判斷這個人是一個單體還是擁有龐大能量的超級個體。

（4）不確定性。

不確定性原理是說我們不可能同時知道一個粒子的位置和它的速度。在當前的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，同樣存在各種不確定性。個體能量的不確定性，市場需求的不確定性，政策環(huán)境的不確定性，科學(xué)技術(shù)的不確定性。整個時代就是一個充滿不確定性的時代。

2.量子管理思維的特點

（1）整體性。

員工、用戶和市場是一個整體，要從整體的角度來做全盤考慮。

（2）動態(tài)性。

市場需求是動態(tài)變化的，組織形態(tài)是動態(tài)變化、不斷調(diào)整的。

（3）多樣性。

每一個員工都有自己的特性，所以需要兼容并包，充分發(fā)揮每個人的價值，激活個體。

（4）參與性。

注重員工和用戶的參與，注重個體的價值，希望充分激活個體，發(fā)揮個體能量，形成群體智慧。

（5）使命感。

突出精神的力量，用使命和價值觀驅(qū)動、強調(diào)利他文化。

總結(jié)一下，量子管理就是激發(fā)人的潛能和善意，讓個體的能量發(fā)揮到最大。有句話叫“條條大路通羅馬”，還有一句叫“殊途同歸”，就是說在不同的條件下，都會到達目的地。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)只需要把目標告訴員工，并說明要點，充分授權(quán)，員工就可以發(fā)揮自己的聰明才智，用他自己的方式把目標達成。

量子管理思維下，認為每一個人都有一個超我狀態(tài)，每個人都有巨大的能量，而數(shù)字化技術(shù)的發(fā)展，讓個人品牌最大化成為可能。網(wǎng)紅就是一種典型的量子自我的體現(xiàn)。網(wǎng)紅通過自己的影響力，匯集了一大批的忠實粉絲，在粉絲中擁有巨大的影響力和號召力，將自我價值發(fā)揮到最大化。

四、海爾人單合一管理模式

接下來，我們介紹一下人單合一的雙贏模式：人單合一中的“人”就是員工，比如海爾的員工、海爾平臺下的員工以及外部想在海爾平臺上創(chuàng)業(yè)的人?！皢巍本褪鞘袌鰴C會、市場需求以及用戶需求和用戶痛點?！皢巍毙枰约喝グl(fā)現(xiàn)，某個人發(fā)現(xiàn)了痛點、需求，并提出了一個解決方案，就可以號召一撥人一起來做，即可成立一個小微公司。單的大小取決于眼界、認知。發(fā)現(xiàn)的市場問題和需求越大，你的“單”也就越大，你的價值也就越大，同樣獲得的收益也就越大。

“人單合一雙贏”即員工通過發(fā)現(xiàn)市場需求的“單”，并且通過自己尋找解決方案，解決了市場的需求，為用戶帶來價值，為企業(yè)帶來價值，從而實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。

在疫情期間，武漢的一個順豐快遞小哥汪勇的表現(xiàn)，具備典型的“人單合一”的特征。汪勇因發(fā)現(xiàn)援鄂醫(yī)護人員深夜下班回家不方便，以及日常有餐飲方面的需求和問題，用“人單合一”的思維來講，這就是汪勇的“單”。他通過自己接送下班醫(yī)護回家，并組建微信群，邀約同樣有愛心的志愿者來共同解決下班問題，整合餐飲店解決醫(yī)護人員的飲食問題。這是汪勇通過自己的努力和資源的整合，解決了“單”的問題，滿足了醫(yī)護人員的需求。事后，他在順豐內(nèi)部火速連升三級，人民日報也點名表揚，獲得極大的榮譽，實現(xiàn)了名利雙收。

其實汪勇在整個過程中，就是通過自己的使命感驅(qū)動，以愛為紐帶，整合了很多同樣有愛心的志愿者，切實滿足了醫(yī)護人員的需求，實現(xiàn)了人單雙贏，從而實現(xiàn)了個人的價值。

1.人單合一的3個特點

海爾內(nèi)部的人單合一有三個特點：自驅(qū)動、自創(chuàng)業(yè)、自組織。

自驅(qū)動即自己驅(qū)動自己和團隊去對接市場需求，完成市場目標。在量子管理范式中，即體現(xiàn)量子自我的特性。自創(chuàng)業(yè)即自主尋找市場機會，組建團隊，研發(fā)產(chǎn)品，市場營銷，售后服務(wù)等，自己去主動與市場建立連接，去交互用戶，實現(xiàn)價值捕獲和價值傳遞。

在量子管理范式中，即體現(xiàn)量子糾纏的特性。自組織即通過組織的自演進，實現(xiàn)按單聚散的小微化，通過組織的自我迭代，自我優(yōu)化，不斷完善組織承接員工和用戶量子糾纏的組織能力，實現(xiàn)用戶價值和員工價值最大化。在量子管理范式中，即體現(xiàn)量子組織的特性。

通過以上特征可以看出，人是目的，不是工具。在以前，尤其是勞動密集型企業(yè)，把工人只當成一種工具。現(xiàn)在，隨著智能化無人工廠興起，通過數(shù)字化、智能化替換掉了生產(chǎn)線上的工人，人不再是工具，而是人力資本，是需要通過人的價值最大化從而實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化。所以，提升人、成全人、成就人才也是人單合一的重要目的。

2.人單合一的3個原則

海爾在轉(zhuǎn)型的過程中，三化成為組織轉(zhuǎn)型的方向。三化即企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化。

海爾在努力將自己打造成一個平臺，讓外部的各種資源都到海爾的平臺上進行創(chuàng)業(yè)。現(xiàn)在的海爾就不僅僅是電器生產(chǎn)公司，而是一個出產(chǎn)創(chuàng)客的平臺，所以海爾由原來的垂直的家電生產(chǎn)公司，轉(zhuǎn)型升級為平臺。

企業(yè)平臺化之后，就需要平臺上的員工成為創(chuàng)客，只有員工都自主創(chuàng)新，自主尋找市場需求，努力進化成創(chuàng)客，才能實現(xiàn)平臺化的轉(zhuǎn)型。而員工的創(chuàng)客化轉(zhuǎn)變，加上數(shù)字化技術(shù)的發(fā)展，讓用戶的個性化成為可能，而且用戶的個性化也將是市場發(fā)展的終極目標。平臺化企業(yè)上的自主創(chuàng)新的員工，努力用自己的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新精神滿足用戶的個性化需求。

隨著時代的發(fā)展，每個人的個性越發(fā)明確，每一個人都是鮮活的個體，擁有鮮明的個性與特色。所以，與眾不同、凸顯個性將是用戶內(nèi)心的需求。而能實現(xiàn)用戶的個性化需求將是企業(yè)的核心競爭力。海爾轉(zhuǎn)型成為一個平臺化企業(yè)，在這個平臺上，員工通過自主創(chuàng)業(yè)來滿足用戶的個性化需求。

五、人單合一模式的落地

人單合一模式的落地，需要對組織形態(tài)、管理機制、考核機制等進行調(diào)整。

1.組織形態(tài)創(chuàng)新

移動互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展，讓原來的科層制的組織管理方式不能適應(yīng)當前靈活、敏捷的響應(yīng)市場的需要，也不適合平臺化組織轉(zhuǎn)型的需要。因此海爾進行了組織形態(tài)的創(chuàng)新，由原來的金字塔科層制企業(yè)演化成并聯(lián)的網(wǎng)狀化平臺組織，組織形態(tài)是小微組織。通過小微組織快速發(fā)現(xiàn)市場需求，快速響應(yīng)市場需求，提高了組織的靈活性和敏捷性。小微主和創(chuàng)客自己去接觸市場，去挖掘市場機會，形成一個單獨的小微，然后小微之間就形成一種鏈群效應(yīng)，慢慢形成一個生態(tài)。

2.管理機制創(chuàng)新

組織形態(tài)進化到小微模式，小微的這種自驅(qū)動、自創(chuàng)業(yè)和自組織的三自模式，需要對管控方式進行調(diào)整。海爾將三權(quán)下放到小微組織，由小微組織自己掌握，提高了小微的靈活性和主動性。所謂三權(quán)即決策權(quán)、分配權(quán)、用人權(quán)。小微發(fā)現(xiàn)哪些市場機會，如何把握市場機會，團隊如何構(gòu)建，需要什么樣能力的人才，薪酬如何進行分配，這些權(quán)利完全由小微自己把控，極大地調(diào)動了員工的積極性。

3.考核機制創(chuàng)新

小微組織，三權(quán)下放，同樣需要對考核方面進行調(diào)整。

（1）薪酬機制。

由崗位薪酬轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩舾缎剑锤鶕?jù)小微在市場中的表現(xiàn)和獲得的市場認可度進行利益分配。