王節(jié)祥 陳威如

科技創(chuàng)新和需求拉動(dòng)促進(jìn)了產(chǎn)業(yè)間的融合發(fā)展，平臺(tái)企業(yè)引導(dǎo)創(chuàng)建、成長(zhǎng)和跨界擴(kuò)張而逐漸形成的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)（Platform-based Ecosystem），成為日益重要的組織形態(tài)。新的生態(tài)不斷涌現(xiàn)，舊的生態(tài)經(jīng)歷更新或衰亡，生態(tài)演化的背后到底遵循著怎樣的法則？作為生態(tài)主的平臺(tái)企業(yè)如何思考整個(gè)生態(tài)的發(fā)展，生態(tài)參與者又應(yīng)當(dāng)如何適應(yīng)平臺(tái)企業(yè)的戰(zhàn)略演變，從而更好地在生態(tài)中可持續(xù)地發(fā)展？

納爾遜（Nelson）和溫特（Winter）的演化理論告訴我們生態(tài)會(huì)經(jīng)歷多元生長(zhǎng)（Variation）、選擇（Selection）和存留（Retention）的不同階段。在生態(tài)系統(tǒng)里有許多行動(dòng)者（Actors），彼此互動(dòng)，求生存、求發(fā)展。正如資源依賴(lài)?yán)碚摳嬖V我們的，生態(tài)主體間存在相互依賴(lài)（Interdependence）關(guān)系，通過(guò)合作與互助共同應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化，其中資源充沛者扮演引領(lǐng)的角色，資源匱乏者扮演倚靠、跟隨的角色，話(huà)語(yǔ)權(quán)取決于對(duì)方在自身業(yè)務(wù)推進(jìn)中的不可替代程度。交易成本理論進(jìn)一步描述生態(tài)主體間的合作關(guān)系會(huì)受到環(huán)境不確定性、交易頻次和投入專(zhuān)用性資產(chǎn)大小的影響。因此，在不同交易情境下，需要依托正式的機(jī)制（如法律契約）和非正式機(jī)制（如信任等方式）來(lái)治理雙邊關(guān)系。

同理，平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)也會(huì)經(jīng)歷不同階段的演化，平臺(tái)企業(yè)與參與者也是合作互補(bǔ)、相互依賴(lài)的關(guān)系。那么，平臺(tái)企業(yè)會(huì)如何處理與參與者的合作關(guān)系，參與者又該如何相機(jī)應(yīng)變？本文以上述理論框架為基礎(chǔ)，結(jié)合案例歸納，提出平臺(tái)企業(yè)與生態(tài)參與者共創(chuàng)（Co-creation）、共生（Co-specification）和共演（Co-evolution）的動(dòng)態(tài)模型，利用這一模型系統(tǒng)性地闡述生態(tài)發(fā)展的不同階段里，平臺(tái)企業(yè)演化的路徑，以及生態(tài)參與者的戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)。

共創(chuàng)（Co-creation）是指平臺(tái)生態(tài)創(chuàng)建期，平臺(tái)企業(yè)與參與者松散共創(chuàng)出一種新的價(jià)值主張。生態(tài)創(chuàng)建期，平臺(tái)企業(yè)會(huì)提出一種全新但又相對(duì)模糊的價(jià)值主張，呼喚、吸引多元的參與者加入共同探索。大量潛在參與者會(huì)保持觀望，但部分會(huì)率先與平臺(tái)企業(yè)進(jìn)行資源能力的對(duì)接和價(jià)值觀的碰撞，嘗試以松散合作形式創(chuàng)造出新的價(jià)值。如果“先行者”有成功的樣板出現(xiàn)，生態(tài)參與者將瞬時(shí)涌入，推動(dòng)平臺(tái)的快速成長(zhǎng)。

共生（Co-specification）是指平臺(tái)生態(tài)成長(zhǎng)期，平臺(tái)企業(yè)與部分參與者共同投入專(zhuān)用性資產(chǎn)、緊密協(xié)作，實(shí)現(xiàn)價(jià)值主張升級(jí)，同時(shí)處理好平臺(tái)與參與者的價(jià)值分配議題。一方面，平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)是由多個(gè)子生態(tài)構(gòu)成的，在整體生態(tài)成長(zhǎng)時(shí)，不同平臺(tái)引領(lǐng)的子生態(tài)間競(jìng)爭(zhēng)趨強(qiáng)，消費(fèi)者要求升級(jí)，平臺(tái)需要思考如何領(lǐng)導(dǎo)子生態(tài)構(gòu)建差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提升用戶(hù)價(jià)值。平臺(tái)企業(yè)會(huì)選擇生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)不足或者消費(fèi)者未來(lái)需求增長(zhǎng)旺盛的領(lǐng)域，鼓勵(lì)參與者加大投入。因此，平臺(tái)為了“補(bǔ)短板”需要與參與者共同投入專(zhuān)用性資產(chǎn)（Co-specification），例如智能倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)、智能家電的5G通訊接口等。緊密協(xié)作開(kāi)發(fā)出適應(yīng)消費(fèi)者需求的新產(chǎn)品和服務(wù)體驗(yàn)。探索構(gòu)建共生的機(jī)制，例如共同擁有智能系統(tǒng)的財(cái)產(chǎn)權(quán)或?qū)Ｓ脜f(xié)議，能夠促進(jìn)平臺(tái)與參與者的相互依賴(lài)，既能幫助平臺(tái)防止參與者的搭便車(chē)行為，又能保障參與者的回報(bào)，增強(qiáng)了參與者投入資源的信心。

共演（Co-evolution）是指平臺(tái)生態(tài)進(jìn)入成熟期后，平臺(tái)與參與者決定是否共同探尋“二次曲線(xiàn)”增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，延續(xù)原有子生態(tài)的價(jià)值和構(gòu)建新的子生態(tài)。平臺(tái)希望與參與者繼續(xù)在新的價(jià)值主張上再次加大投入共創(chuàng)，但此時(shí)參與者的資源、能力和地位與之前不同，參與者既可能選擇相信平臺(tái)“再升級(jí)”的愿景，亦可考慮“另謀新歡”。平臺(tái)可能在面對(duì)參與者猶豫不決或轉(zhuǎn)向時(shí)，“親自下場(chǎng)”自行投入，加快生態(tài)演化，但這又可能造成參與者的緊張?？梢?jiàn)，這一階段平臺(tái)與參與者的戰(zhàn)略都會(huì)受到對(duì)方戰(zhàn)略的影響，平臺(tái)與參與者出現(xiàn)時(shí)而松散共創(chuàng)、時(shí)而緊密協(xié)作的動(dòng)態(tài)演變（Co-evolution）。下文分析中，我們將以共創(chuàng)、共生、共演為基礎(chǔ)框架，分析不同階段平臺(tái)企業(yè)的演化邏輯，進(jìn)而對(duì)生態(tài)參與者的應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略提出建議。

平臺(tái)演化的雙螺旋模型

產(chǎn)業(yè)組織理論中有關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略演化研究為平臺(tái)演化的思考提供了重要基礎(chǔ)。MIT斯隆管理學(xué)院查爾斯·法恩（Charles Fine）教授觀察計(jì)算機(jī)行業(yè)20年的發(fā)展，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的“松緊度”在循環(huán)演變。在20世紀(jì)70年代，計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是高度一體化的，IBM、DEC和HP等廠(chǎng)商從硬件到軟件、操作系統(tǒng)到外圍應(yīng)用大多是一條龍自己做。廠(chǎng)商之間的系統(tǒng)是封閉的，無(wú)法互聯(lián)互通。IBM在這一時(shí)期憑借技術(shù)優(yōu)勢(shì)、封閉架構(gòu)建立起強(qiáng)大的市場(chǎng)勢(shì)力。到了20世紀(jì)80年代，蘋(píng)果公司將產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范公之于眾，憑借富有創(chuàng)意的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和模塊化供應(yīng)商體系快速崛起，對(duì)IBM造成巨大沖擊。為此，IBM跟進(jìn)推出IBM PC系列，公開(kāi)設(shè)計(jì)架構(gòu)，從微軟、英特爾等采購(gòu)關(guān)鍵部件，并且不要求獨(dú)家授權(quán)，實(shí)現(xiàn)了新一輪產(chǎn)業(yè)的大發(fā)展。整個(gè)PC行業(yè)呈現(xiàn)出“由緊到松”態(tài)勢(shì)，集成商控制弱化，模塊組件供應(yīng)商開(kāi)始崛起。

但是到20世紀(jì)90年代，當(dāng)微軟和英特爾成為細(xì)分領(lǐng)域龍頭時(shí)，因?yàn)榕c對(duì)方協(xié)同升級(jí)的成本太大，他們又開(kāi)始各自謀求一體化擴(kuò)張。硬件專(zhuān)長(zhǎng)的英特爾從微處理器進(jìn)入主板集成，侵蝕原本屬于IBM等集成商的領(lǐng)域。軟件專(zhuān)長(zhǎng)的微軟更是憑借操作系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)入應(yīng)用軟件、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、瀏覽器和多媒體內(nèi)容，甚至硬件設(shè)備等多個(gè)領(lǐng)域。整個(gè)產(chǎn)業(yè)又開(kāi)始呈現(xiàn)出“由松到緊”的態(tài)勢(shì)，微軟成長(zhǎng)為了“新的IBM”。查爾斯·法恩教授不禁思考“為什么產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)會(huì)發(fā)生松緊度的演化”？

經(jīng)過(guò)進(jìn)一步地剖析，他總結(jié)出產(chǎn)業(yè)松緊周期演化背后的動(dòng)力機(jī)制。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)“由緊到松”的動(dòng)因是細(xì)分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、高維復(fù)雜度和組織剛性導(dǎo)致企業(yè)自身難以應(yīng)對(duì)。從而引入模塊化思維，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)分工，帶來(lái)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的水平化發(fā)展，百花齊放；而“由松到緊”則是因?yàn)榧夹g(shù)進(jìn)步、市場(chǎng)勢(shì)力和專(zhuān)屬系統(tǒng)可獲利等誘因激發(fā)企業(yè)一體化擴(kuò)展的動(dòng)力，透過(guò)收購(gòu)兼并帶來(lái)產(chǎn)業(yè)垂直化發(fā)展，同時(shí)增加管控保障品質(zhì)。由此，“松與緊”的循環(huán)演化構(gòu)成一個(gè)雙螺旋模型（Double Helix Model）。

查爾斯·法恩教授的雙螺旋模型對(duì)于預(yù)測(cè)平臺(tái)企業(yè)及其生態(tài)系統(tǒng)的演化有參照性。平臺(tái)作為生態(tài)系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者，在考量整體生態(tài)邁向未來(lái)演化時(shí)，需要“由緊入松”的動(dòng)因包括：

1.因?yàn)樯鷳B(tài)競(jìng)爭(zhēng)壓力“做不快”，即平臺(tái)為應(yīng)對(duì)不同生態(tài)和模式之間的競(jìng)爭(zhēng)細(xì)化，需謀求快速做大、快速迭代和反擊，松散連接、高度開(kāi)放有利于吸引更多物種加入，促進(jìn)生態(tài)繁榮。

2.因?yàn)闃I(yè)態(tài)高度復(fù)雜“做不好”，即平臺(tái)面臨多元業(yè)態(tài)，技術(shù)和市場(chǎng)復(fù)雜度高，一體化全部自己做的效率并不高，需要借助種群多樣性來(lái)協(xié)助。

3.因?yàn)槠脚_(tái)能力剛性“做不了”，即大平臺(tái)的組織剛性導(dǎo)致企業(yè)很難應(yīng)對(duì)快速市場(chǎng)變化，船大難掉頭，連接更多的種群，支持生態(tài)參與者創(chuàng)新，有利于構(gòu)建整個(gè)生態(tài)的靈活應(yīng)變能力。

平臺(tái)“由松入緊”周期的動(dòng)因包括：

1.基于數(shù)字賦能技術(shù)“應(yīng)該做”，即數(shù)字賦能技術(shù)不斷發(fā)展，使得平臺(tái)沉淀的數(shù)據(jù)和能力提升，原本不屬于平臺(tái)生態(tài)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，平臺(tái)利用新的技術(shù)手段和能力介入后可以大幅提升其效率。

2.基于平臺(tái)企業(yè)勢(shì)能“可以做”，平臺(tái)發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)構(gòu)建起市場(chǎng)勢(shì)力，利用這種勢(shì)力介入相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，有利于進(jìn)一步鞏固平臺(tái)的地位，加強(qiáng)對(duì)大生態(tài)的控制力。

3.基于系統(tǒng)整合獲利“想要做”，平臺(tái)介入到新的領(lǐng)域，通過(guò)數(shù)據(jù)和系統(tǒng)之間的整合和協(xié)同，能夠借助更大范圍的系統(tǒng)應(yīng)用幫助平臺(tái)獲利。

以阿里巴巴零售電商生態(tài)發(fā)展為例，平臺(tái)演化雙螺旋模型的分析邏輯如下：阿里的零售電商生態(tài)創(chuàng)建期，淘寶是“在線(xiàn)購(gòu)物”新價(jià)值主張的開(kāi)創(chuàng)者，作為綜合平臺(tái)要涵蓋零售各個(gè)領(lǐng)域，業(yè)態(tài)多樣，平臺(tái)自身并不具備如此強(qiáng)大的自營(yíng)能力。為了實(shí)現(xiàn)淘寶快速做大的目標(biāo)，必須以松散合作的方式，吸引外部商家進(jìn)入，共同為消費(fèi)者提供網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物新體驗(yàn)（Cocreation）。電商生態(tài)成長(zhǎng)期，淘寶出現(xiàn)假貨和商品品質(zhì)問(wèn)題，為了適應(yīng)居民收入增長(zhǎng)后的消費(fèi)升級(jí)需求，淘寶采取了扶持培育“淘品牌”和創(chuàng)建天貓商城的戰(zhàn)略。淘品牌是平臺(tái)與其頭部賣(mài)家的共同投入（Cospecification），平臺(tái)通過(guò)加大宣傳及數(shù)據(jù)賦能等方式大力培育淘品牌，以精選的形象吸引消費(fèi)者，賣(mài)家也加大投入培育淘品牌的形象，希望能夠?qū)崿F(xiàn)新一輪增長(zhǎng)。天貓商城中平臺(tái)為品牌商提供店鋪運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和大量數(shù)據(jù)產(chǎn)品的賦能，平臺(tái)還開(kāi)辟了天貓超市等自營(yíng)業(yè)務(wù)。綜合這些舉措，阿里實(shí)現(xiàn)了電商生態(tài)的價(jià)值升級(jí)，逐漸占據(jù)零售電商份額的半壁江山。

近年來(lái)，線(xiàn)上線(xiàn)下融合發(fā)展的“新零售”成為滿(mǎn)足消費(fèi)者需求的大趨勢(shì)，平臺(tái)倡導(dǎo)線(xiàn)上賣(mài)家向新零售遷移，又吸引線(xiàn)下賣(mài)家觸網(wǎng)融合發(fā)展，實(shí)現(xiàn)線(xiàn)上線(xiàn)下全場(chǎng)景、供產(chǎn)銷(xiāo)全鏈路共同的數(shù)字化升級(jí)。這一過(guò)程中，平臺(tái)積極推動(dòng)升級(jí)樣板的共創(chuàng)，如推動(dòng)伊芙麗、林清軒等企業(yè)內(nèi)外合力升級(jí)；也有更緊密協(xié)作、解構(gòu)與重構(gòu)的賦能方式，如參控股家裝（居然之家）、百貨（銀泰商業(yè)）和超市（大潤(rùn)發(fā)）等領(lǐng)域的頭部企業(yè)。平臺(tái)與參與者一起變革，共同演化（Coevolution），找尋生態(tài)價(jià)值新的生存點(diǎn)、增長(zhǎng)點(diǎn)。

生態(tài)參與者戰(zhàn)略

平臺(tái)生態(tài)演化雙螺旋對(duì)于生態(tài)參與者的最大啟示在于理解平臺(tái)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)邏輯，從而選擇與之相匹配的戰(zhàn)略。平臺(tái)能夠有影響力，需要眾多參與者的支持擁護(hù)，因此平臺(tái)經(jīng)營(yíng)者追求的本質(zhì)不是自營(yíng)業(yè)務(wù)做多大，而是站在產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)演化為主體的角度構(gòu)思。肩負(fù)起帶領(lǐng)此生態(tài)與其他生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)導(dǎo)者角色與責(zé)任。所以，生態(tài)參與者要把握平臺(tái)生態(tài)演化的動(dòng)力和松緊周期，與之共創(chuàng)、共生、共演，從而能夠更好地從生態(tài)發(fā)展中獲利。在生態(tài)的創(chuàng)建階段，平臺(tái)企業(yè)為謀求競(jìng)爭(zhēng)中快速做大、彌補(bǔ)自身短板，生態(tài)結(jié)構(gòu)處在“松”周期，平臺(tái)吸引和扶持大量初始玩家進(jìn)入，希望與參與者一起為用戶(hù)共創(chuàng)（Co-creation）出一種新的價(jià)值生態(tài)。作為參與者宜快速擁抱平臺(tái)，享受初期政策紅利。選擇加入與自身產(chǎn)品和服務(wù)能力相匹配的平臺(tái)生態(tài)，做大規(guī)模，成為生態(tài)內(nèi)的“頭牌”玩家。

在生態(tài)的成長(zhǎng)階段，不同平臺(tái)間相同價(jià)值主張的子生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)趨強(qiáng)。平臺(tái)企業(yè)利用自身的技術(shù)積累和地位優(yōu)勢(shì)，希望整合行動(dòng)進(jìn)行一體化發(fā)展的傾向愈加明顯，生態(tài)進(jìn)入“緊”周期。此時(shí)，平臺(tái)更希望能夠跟參與者開(kāi)展緊密的創(chuàng)新合作（Co-specification），產(chǎn)生適宜生態(tài)用戶(hù)的新產(chǎn)品和新服務(wù)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值升級(jí)，平臺(tái)也能夠從參與者成長(zhǎng)中獲取更大收益。對(duì)此，參與者要順應(yīng)平臺(tái)的經(jīng)營(yíng)規(guī)則調(diào)整，率先布局、擁抱創(chuàng)新，在平臺(tái)生態(tài)的薄弱環(huán)節(jié)發(fā)力，與平臺(tái)一起共同投入，開(kāi)展互補(bǔ)性創(chuàng)新，避免單方面投入帶來(lái)的能力增長(zhǎng)給平臺(tái)造成威脅，抑或單方面投入增加了對(duì)平臺(tái)的依賴(lài)，后續(xù)受到平臺(tái)要挾而難以持續(xù)從生態(tài)中獲利。

在生態(tài)擴(kuò)張之后的階段，既有生態(tài)價(jià)值進(jìn)入增長(zhǎng)瓶頸，平臺(tái)需要謀求新的價(jià)值增長(zhǎng)點(diǎn)，不斷包絡(luò)新的平臺(tái)功能，邁向“第二曲線(xiàn)”增長(zhǎng)。一方面，為了保持平臺(tái)模式、做大生態(tài)，激發(fā)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，靠平臺(tái)自身是不可持續(xù)的，需要吸引更多參與者加入，這意味著平臺(tái)需要“松”。另一方面，探尋新價(jià)值的過(guò)程充滿(mǎn)不確定性，大量參與者會(huì)猶豫觀望。為了實(shí)現(xiàn)“冷啟動(dòng)”，平臺(tái)需要和參與者共同投入探索示范工程、構(gòu)建新的平臺(tái)功能區(qū)塊，這意味著平臺(tái)需要“緊”。此時(shí)，參與者也不再是早期的小玩家，也具備了多生態(tài)運(yùn)營(yíng)的能力，平臺(tái)與參與者進(jìn)入共演階段（Coevolution）。

因此，對(duì)參與者而言，重點(diǎn)是能夠站在生態(tài)系統(tǒng)的高維視角，思考生態(tài)“松緊”周期演化背后的戰(zhàn)略本質(zhì)，自己以何種方式更能為生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)造價(jià)值，從而才能夠從生態(tài)中獲取價(jià)值。在此過(guò)程中，參與者應(yīng)不斷洞察新機(jī)，新機(jī)不僅來(lái)自現(xiàn)有生態(tài)，還可能來(lái)自其他生態(tài)的演變升級(jí)和新生態(tài)的崛起。當(dāng)現(xiàn)有生態(tài)系統(tǒng)快速演化，拓展出全新價(jià)值領(lǐng)域時(shí)，參與者要快速跟上。當(dāng)現(xiàn)有生態(tài)演化乏力，難以創(chuàng)造新的價(jià)值增長(zhǎng)點(diǎn)時(shí)，參與者就需要搜尋新的生態(tài)或者自主構(gòu)建生態(tài)。

平臺(tái)演化與生態(tài)參與者戰(zhàn)略的案例

1.蘑菇街：快速共創(chuàng)，缺少共生，滯后于平臺(tái)共演

在電商市場(chǎng)格局未定的背景下，淘寶平臺(tái)為應(yīng)對(duì)與其他平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)、促進(jìn)生態(tài)繁榮，鼓勵(lì)導(dǎo)購(gòu)社區(qū)接入，蘑菇街把握這一趨勢(shì)，快速成長(zhǎng)為導(dǎo)購(gòu)頭牌。蘑菇街創(chuàng)立于2011年，定位是導(dǎo)購(gòu)社區(qū)，通過(guò)創(chuàng)造一個(gè)女性討論時(shí)尚、購(gòu)物的社區(qū)平臺(tái)來(lái)推動(dòng)購(gòu)物與交易轉(zhuǎn)化。彼時(shí)電子商務(wù)進(jìn)入新一輪競(jìng)爭(zhēng)熱潮，當(dāng)當(dāng)上市、京東和eBay發(fā)力B2C、美團(tuán)等生活服務(wù)平臺(tái)創(chuàng)立，阿里電商生態(tài)為應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，生態(tài)進(jìn)入“松”周期，通過(guò)淘寶聯(lián)盟營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)廣泛連接外部流量。蘑菇街把握這一機(jī)遇，以微博和QQ空間等為流量池，幫助淘寶做產(chǎn)品篩選和展示，吸引用戶(hù)和提高轉(zhuǎn)化率，快速成長(zhǎng)為導(dǎo)流明星。蘑菇街?jǐn)?shù)據(jù)披露顯示，經(jīng)過(guò)兩年左右的瘋狂生長(zhǎng)，從淘寶分得的傭金收入達(dá)到每月360萬(wàn)元左右，占其總收入的80%-90%。在此背景下，蘑菇街完成B輪數(shù)千萬(wàn)美金融資，由IDG資本領(lǐng)投，總估值超過(guò)2億美元。

淘寶平臺(tái)作為生態(tài)規(guī)則設(shè)計(jì)者，逐漸感知到外部第三方導(dǎo)流的用戶(hù)粘性高會(huì)威脅其生態(tài)運(yùn)行邏輯，蘑菇街自身又缺少與平臺(tái)合作探索新的價(jià)值創(chuàng)造和獲取模式，導(dǎo)致平臺(tái)規(guī)則調(diào)整后陷入戰(zhàn)略的被動(dòng)。進(jìn)入2013年，電商市場(chǎng)格局基本確立，阿里和京東的網(wǎng)絡(luò)零售占比超過(guò)70%。淘寶競(jìng)爭(zhēng)壓力減弱、盈利壓力趨強(qiáng)，業(yè)務(wù)整合有助于平臺(tái)獲利及控制品質(zhì)，因而生態(tài)“由松入緊”。淘寶生態(tài)的運(yùn)營(yíng)邏輯是提供基礎(chǔ)架構(gòu)供商家免費(fèi)開(kāi)店，買(mǎi)家和賣(mài)家的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)推動(dòng)生態(tài)擴(kuò)張，依靠自身流量變現(xiàn)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值獲取的閉環(huán)。然而，當(dāng)時(shí)淘寶有近10%的流量來(lái)自以蘑菇街為代表的外部導(dǎo)購(gòu)社區(qū)，在2012年30億元的分成金額中，蘑菇街和美麗說(shuō)兩家占比達(dá)到21%，蘑菇街對(duì)生態(tài)運(yùn)行邏輯的威脅超過(guò)了其導(dǎo)流價(jià)值。公開(kāi)報(bào)道顯示，阿里的內(nèi)部會(huì)議作出“不扶持上游導(dǎo)購(gòu)網(wǎng)站繼續(xù)做大，阿里的流量入口應(yīng)該是草原而不是森林”的決策。阿里向蘑菇街發(fā)出收購(gòu)邀請(qǐng)，希望蘑菇街未來(lái)只給淘寶做導(dǎo)流，加強(qiáng)雙邊緊密協(xié)作，但被創(chuàng)始人陳琪拒絕。2013年8月淘寶以外部導(dǎo)購(gòu)公司超低砍價(jià)吸引流量、威脅淘寶商家利益為由，規(guī)定對(duì)于第三方平臺(tái)的低價(jià)引流將不會(huì)計(jì)入主搜索排序和展示所用的銷(xiāo)量。同一時(shí)間，蘑菇街的產(chǎn)品無(wú)法連接到淘寶商家，生態(tài)收入被切斷。綜上，蘑菇街因展示出強(qiáng)大的社區(qū)運(yùn)營(yíng)能力，成為導(dǎo)購(gòu)頭牌玩家。然而，由于缺乏對(duì)平臺(tái)演化周期的前瞻考量，沒(méi)有與淘寶生態(tài)形成共生合作、構(gòu)建起新的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值獲取模式，與生態(tài)主導(dǎo)者形成價(jià)值沖突，又對(duì)單一生態(tài)過(guò)度依賴(lài)，最終導(dǎo)致被動(dòng)退出淘寶生態(tài)。

蘑菇街轉(zhuǎn)型構(gòu)建垂直電商平臺(tái)后，擁抱微博、微信等社交生態(tài)，實(shí)現(xiàn)較快發(fā)展。2014年3月離開(kāi)淘寶生態(tài)后的蘑菇街交易額突破2億元，自營(yíng)商鋪達(dá)到了3000多家，2014年完成C輪融資后估值高達(dá)10億美元。2016年蘑菇街和美麗說(shuō)合并，騰訊成為蘑菇街股東。此時(shí)，微信正處于交易架構(gòu)建設(shè)階段，加快投資和賦能，培養(yǎng)自己的電商勢(shì)力。蘑菇街加入騰訊電商生態(tài)，補(bǔ)充了微信交易架構(gòu)，獲得微信支付“九宮格”黃金流量入口。但據(jù)蘑菇街內(nèi)部人士稱(chēng)微信九宮格導(dǎo)流在蘑菇街整體流量獲取中占比較小，并未發(fā)揮預(yù)期作用。問(wèn)題可能在于蘑菇街并未針對(duì)微信生態(tài)用戶(hù)與平臺(tái)進(jìn)行共同投入和開(kāi)發(fā)，從而無(wú)法實(shí)現(xiàn)共生。相比蘑菇街，拼多多的全品類(lèi)商城和拼購(gòu)方式更適合微信海量用戶(hù)和社交屬性。蘑菇街對(duì)微信社交生態(tài)的運(yùn)用甚至不如并未獲得騰訊投資的云集微店。

2.云集：快速共創(chuàng)、擁抱共生、超前于平臺(tái)演化

1999年，肖尚略從線(xiàn)下汽車(chē)音響、坐墊、皮套等用品銷(xiāo)售員做起，給4S店、汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商供貨。而后自行創(chuàng)業(yè)，專(zhuān)注給4S店提供高端汽車(chē)香水，做到百萬(wàn)營(yíng)收規(guī)模。2003年5月淘寶網(wǎng)成立，肖尚略覺(jué)察到先機(jī)，迅速自籌2萬(wàn)元，于2013年12月在萬(wàn)家花園一間不足百平方米的簡(jiǎn)裝房里，創(chuàng)立“小也香水”，把汽車(chē)香水生意搬上淘寶。彼時(shí)淘寶網(wǎng)為快速做大，高度開(kāi)放，輸出資源扶持商家，以拓展生態(tài)品類(lèi)。2006年時(shí)，在“小也香水”線(xiàn)上線(xiàn)下收入各占50%時(shí)，肖尚略砍掉了幾百萬(wàn)收入的線(xiàn)下業(yè)務(wù)，專(zhuān)注電商運(yùn)營(yíng)。到2010年，小也香水成為淘寶上品牌最豐富、品種最齊全、消費(fèi)者最信賴(lài)的三金冠店之一，同時(shí)經(jīng)銷(xiāo)著超過(guò)600余個(gè)化妝品品牌，線(xiàn)上銷(xiāo)售額達(dá)1.5億元，這得益于小也的專(zhuān)注，不斷提升自身運(yùn)營(yíng)能力，滿(mǎn)足淘寶用戶(hù)需求。2008年，淘寶為應(yīng)對(duì)消費(fèi)升級(jí)和生態(tài)間競(jìng)爭(zhēng)，創(chuàng)建淘寶商城，滿(mǎn)足消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)的需求，以實(shí)現(xiàn)生態(tài)價(jià)值升級(jí)。為了快速提升品牌規(guī)模，淘寶加大了對(duì)頭部賣(mài)家的“淘品牌”的培育扶持。這一背景下，小也迅速跟進(jìn)建設(shè)自有品牌，從面膜開(kāi)始嘗試，自有品牌“素野”上市，實(shí)現(xiàn)了新一輪增長(zhǎng)。

2013年開(kāi)始，整個(gè)線(xiàn)上流量增長(zhǎng)放緩，流量成本越來(lái)越高，天貓?jiān)谀芰?yōu)勢(shì)驅(qū)動(dòng)下推出天貓超市等自營(yíng)業(yè)務(wù)，流量向之傾斜。與此同時(shí)，阿里零售生態(tài)又在社交電商上缺乏有力探索，難以吸引新的流量進(jìn)入。憂(yōu)患意識(shí)強(qiáng)烈的肖尚略敏銳地感受到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展帶來(lái)傳統(tǒng)電商增長(zhǎng)放緩的趨勢(shì)，淘寶商家必須尋找新的價(jià)值增長(zhǎng)點(diǎn)。2015年，肖尚略把工作的重心從小也香水移開(kāi)，利用多年累積的能力優(yōu)勢(shì)率先擁抱微信生態(tài)，創(chuàng)辦云集微店。利用淘寶時(shí)期累積的600多家國(guó)際一線(xiàn)大牌供應(yīng)商和2500平方米物流基地等資源，做強(qiáng)商品和供應(yīng)鏈能力，采用S2B2C模式運(yùn)作“云集微店”，迅速發(fā)展為社交電商頭牌，為流量資源豐富的生態(tài)提供商業(yè)變現(xiàn)。2018年云集GMV達(dá)到227億，截至2019年3月，云集付費(fèi)會(huì)員達(dá)900萬(wàn)，5月云集在美國(guó)納斯達(dá)克上市。從快速進(jìn)入淘寶，到專(zhuān)注運(yùn)營(yíng)、建立淘品牌，再到擁抱微信社交電商，云集踩準(zhǔn)了共創(chuàng)、共生節(jié)奏，并且洞察到其他生態(tài)的新機(jī)，實(shí)現(xiàn)了超前于原有平臺(tái)生態(tài)的演化。

數(shù)字化與新一輪平臺(tái)演化

當(dāng)下，數(shù)字化引領(lǐng)新一輪平臺(tái)生態(tài)的戰(zhàn)略擴(kuò)張，這一過(guò)程中平臺(tái)似乎正在從松散連接走向緊密耦合，這是偶然還是長(zhǎng)期趨勢(shì)，作為生態(tài)參與者又應(yīng)如何解讀和應(yīng)對(duì)？2017年以來(lái)，線(xiàn)上平臺(tái)不斷向線(xiàn)下布局，幫助傳統(tǒng)行業(yè)數(shù)字化升級(jí)的同時(shí)謀求生態(tài)擴(kuò)張。傳統(tǒng)商業(yè)數(shù)字化升級(jí)需要技術(shù)、數(shù)據(jù)和算力的支撐，而這恰恰是平臺(tái)廠(chǎng)商在過(guò)去數(shù)十年運(yùn)營(yíng)中所累積的能力。互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)利用能力輸出幫助傳統(tǒng)企業(yè)快速在線(xiàn)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)互聯(lián)互通，推進(jìn)全場(chǎng)景、全鏈路的數(shù)字化升級(jí)，提升效率乃至重構(gòu)商業(yè)邏輯。典型如阿里巴巴和騰訊的新零售戰(zhàn)略。根據(jù)公開(kāi)報(bào)道，中國(guó)排名前10的實(shí)體零售企業(yè)中，4家與阿里巴巴、3家與騰訊形成股權(quán)或戰(zhàn)略合作關(guān)系，共同探索數(shù)字化升級(jí)。為什么平臺(tái)從過(guò)去10年的輕度連接、簡(jiǎn)單撮合開(kāi)始出現(xiàn)與傳統(tǒng)企業(yè)深度參與、關(guān)系重構(gòu)的現(xiàn)象？這是否意味著未來(lái)大量企業(yè)都要被平臺(tái)所控制？

本文認(rèn)為“松緊”只是產(chǎn)業(yè)實(shí)踐的表象，戰(zhàn)略本質(zhì)是共創(chuàng)、共生、共演的階段演進(jìn)。平臺(tái)當(dāng)下的“緊”是為了進(jìn)一步打磨下一階段的新商業(yè)邏輯與賦能系統(tǒng)，待技術(shù)的基礎(chǔ)設(shè)施及賦能的商業(yè)操作系統(tǒng)發(fā)展成型（例如數(shù)字化管理工具、供應(yīng)鏈體系、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程等），生態(tài)種群間的合作將依托操作系統(tǒng)而非傳統(tǒng)的產(chǎn)權(quán)治理，不必投資控股但同時(shí)又能達(dá)到實(shí)時(shí)運(yùn)營(yíng)管理“緊”的效果。以阿里巴巴與銀泰商業(yè)的合作為例，早期阿里的業(yè)務(wù)發(fā)展思路是推出喵街平臺(tái)，希望利用喵街來(lái)平臺(tái)化松散連接百貨商場(chǎng)，但與同期萬(wàn)達(dá)的飛凡網(wǎng)相似，補(bǔ)貼過(guò)后并沒(méi)有形成可行的商業(yè)模式。

銀泰CTO鄢學(xué)鵾復(fù)盤(pán)分析認(rèn)為，線(xiàn)上線(xiàn)下引流是偽命題，消費(fèi)者本身就同時(shí)存在于線(xiàn)上和線(xiàn)下，所以關(guān)鍵是線(xiàn)上線(xiàn)下如何真正融合，提升效率的同時(shí)為消費(fèi)者提供更好的體驗(yàn)。要實(shí)現(xiàn)線(xiàn)上線(xiàn)下融合就需要利用數(shù)字技術(shù)推進(jìn)人、貨、場(chǎng)的重構(gòu)，然而沒(méi)有緊密溝通與知識(shí)共享難以讓懂技術(shù)的與懂業(yè)務(wù)的能夠協(xié)作，共同搭建一套適用于新的百貨業(yè)態(tài)的商業(yè)操作系統(tǒng)。在此背景下，阿里增資成為銀泰商業(yè)第一大股東，并且實(shí)施私有化，為數(shù)字化新零售轉(zhuǎn)型提供充足的試驗(yàn)空間。鄢學(xué)鵾認(rèn)為數(shù)字化時(shí)代“先做大流量再做好品質(zhì)”的邏輯將越來(lái)越不適用，沒(méi)有好的品質(zhì)是難以實(shí)現(xiàn)共振的。

在相似的邏輯下，阿里巴巴投資了大潤(rùn)發(fā)、居然之家、紅星美凱龍等企業(yè)，目的是下沉到不同的行業(yè)賽道去理解、學(xué)習(xí)和發(fā)展商業(yè)操作系統(tǒng)。阿里過(guò)去沉淀的能力更多集中在消費(fèi)環(huán)節(jié)，而產(chǎn)業(yè)的數(shù)字化是研發(fā)、制造、供應(yīng)鏈、營(yíng)銷(xiāo)等全鏈路的價(jià)值解構(gòu)與重構(gòu)。因此，阿里需要下沉到各個(gè)細(xì)分行業(yè)中去理解行業(yè)專(zhuān)屬知識(shí)（Know-how），待各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的商業(yè)系統(tǒng)不斷完善，構(gòu)成數(shù)字化時(shí)代新的商業(yè)操作系統(tǒng)，然后向行業(yè)內(nèi)更多企業(yè)進(jìn)行推廣應(yīng)用。幫助企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的同時(shí)，還能有效實(shí)現(xiàn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)內(nèi)的數(shù)據(jù)互聯(lián)互通、集體升級(jí)。

數(shù)字化的商業(yè)操作系統(tǒng)與傳統(tǒng)商業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的邏輯有很大不同。當(dāng)所有商業(yè)行為運(yùn)行在操作系統(tǒng)之上，能夠?qū)崿F(xiàn)可視化、可量化、可優(yōu)化的協(xié)作管理時(shí)，線(xiàn)上與線(xiàn)下、平臺(tái)與參與者、產(chǎn)業(yè)上游與下游企業(yè)間的合作將能夠比傳統(tǒng)的內(nèi)部化層級(jí)管理及市場(chǎng)化的契約管理都更加高效協(xié)同與巨細(xì)無(wú)遺。因此，我們認(rèn)為未來(lái)企業(yè)間治理將從“非松即緊”走向“超越松緊”的平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)治理。平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)治理是以界面規(guī)則融入基礎(chǔ)平臺(tái)區(qū)塊，所有生態(tài)企業(yè)的業(yè)務(wù)在一套操作系統(tǒng)上運(yùn)營(yíng)，數(shù)據(jù)互聯(lián)互通，從而能夠?qū)崿F(xiàn)智能協(xié)同。平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)治理將成為未來(lái)的一種主導(dǎo)組織治理形態(tài)，這種治理形態(tài)在企業(yè)內(nèi)體現(xiàn)為構(gòu)建業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)互聯(lián)互通的中臺(tái)，在組織間體現(xiàn)為打造全鏈路協(xié)同的商業(yè)操作系統(tǒng)。作為自身數(shù)字化升級(jí)能力有限、經(jīng)營(yíng)壓力大且規(guī)模較大、產(chǎn)業(yè)鏈完整的實(shí)體企業(yè)則應(yīng)加快與平臺(tái)合作，共創(chuàng)、共生、共演，在細(xì)分領(lǐng)域與平臺(tái)一起構(gòu)建操作系統(tǒng)，搶占先機(jī)。

戰(zhàn)略啟示

綜上，相對(duì)大量聚焦于平臺(tái)企業(yè)的分析，我們?yōu)樯鷳B(tài)參與者提供三點(diǎn)戰(zhàn)略建議。

參與者要有平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)的全局觀。競(jìng)爭(zhēng)不再是某些企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是數(shù)個(gè)不同理念、不同未來(lái)觀的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間在競(jìng)爭(zhēng)。參與者之所以是參與者，就是因?yàn)樽约耗芰蚋窬钟邢蓿駝t就應(yīng)該肩負(fù)起領(lǐng)導(dǎo)者的角色，搭建平臺(tái)和引領(lǐng)升級(jí)。參與者不要在“要不要加入”平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)的問(wèn)題上拖延，而應(yīng)是主動(dòng)學(xué)習(xí)、加快理解不同生態(tài)的愿景、價(jià)值觀、戰(zhàn)略運(yùn)行邏輯和對(duì)參與者的能力需求，選擇與自身價(jià)值觀更相近、更互補(bǔ)、更能共創(chuàng)價(jià)值的生態(tài)加入。

參與者對(duì)平臺(tái)生態(tài)演化要有預(yù)判和評(píng)估。參與者在選擇適當(dāng)?shù)纳鷳B(tài)系統(tǒng)加入后，還要評(píng)估該生態(tài)的發(fā)展階段，預(yù)判松緊。這種松緊預(yù)判可以依托本文發(fā)展的框架，當(dāng)平臺(tái)“做不快、做不好、做不了”時(shí)，將由緊變松；當(dāng)平臺(tái)“應(yīng)該做、可以做、想要做”時(shí)，將由松變緊。評(píng)估平臺(tái)演化的速度，把握好共創(chuàng)、共生、共演的節(jié)奏，共創(chuàng)階段擁抱平臺(tái)、快速做大；共生階段率先布局、互補(bǔ)創(chuàng)新；共演階段洞察新機(jī)、生態(tài)多屬。

參與者需認(rèn)清數(shù)字時(shí)代合作關(guān)系正在從控制走向協(xié)同。表面看一些平臺(tái)對(duì)所投資企業(yè)采取了較為松散的合作方式，另一些平臺(tái)則在并購(gòu)后緊密融合。在數(shù)字化擴(kuò)張中采取平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)治理（Platform-based Ecosystem）對(duì)大平臺(tái)都將是更有利的。目前基于股權(quán)的“緊”合作是為了加快商業(yè)操作系統(tǒng)的打造速度，誰(shuí)能更早向行業(yè)推廣，誰(shuí)就能依托操作系統(tǒng)占據(jù)場(chǎng)景和數(shù)據(jù)，從而拓展到更大生態(tài)，獲取更大價(jià)值。參與者不應(yīng)簡(jiǎn)單看表面、看當(dāng)下，而應(yīng)看本質(zhì)、看未來(lái)。選擇的關(guān)鍵不在于“松緊”控制方式，而是選擇擁抱能更快創(chuàng)造出更大價(jià)值的平臺(tái)生態(tài)，實(shí)現(xiàn)基于系統(tǒng)和數(shù)據(jù)智能協(xié)同的價(jià)值共創(chuàng)。