南希·杜阿爾特

隨著我的公司規(guī)模擴大，我隔三差五地收到投訴，反映我決策遲緩。剛開始的時候，我有點懵，怎么會這樣？直到有一天，我恍然大悟，原來員工認為他們已經(jīng)把相關選擇提交給我，希望我明確表態(tài)，而我卻以為他們不過是茶水間閑聊罷了。員工是在要求我做決策嗎？我好像察覺不出來。我以為團隊成員只是在對自己手頭要解決的問題發(fā)表各種評論。

當一家企業(yè)處在快速成長期，內(nèi)部的爭論會讓決策銷聲匿跡，特別是當決策的必要性都存疑時。于是，在我的公司，如果我不表態(tài)，許多工作就無法推進。

我從這件事開始思考，人們怎樣才可以有效地將意見反映出來，同時得到明確的反饋，知道下一步是努力推進，還是回過頭重新規(guī)劃。如果人們在工作中清楚如何溝通交流，知道采取什么工作策略，那么他們也更容易讓自己的建議得到采納。

做研究，然后定制信息

可行性建議有一個形成過程：先研究數(shù)據(jù)，從中發(fā)現(xiàn)問題或機會；在此基礎上，提出有條有理的建議。一旦建議得到批準，他就可以發(fā)揮領導作用，通過影響他人，來執(zhí)行這一建議。（參見副欄“建議的推進步驟”）

在工作場所中，有四類建議受眾：批準建議的人，包括上級領導和公司最高決策人；未來執(zhí)行建議的人，包括平級同事和廣大員工。針對不同的群體，要有不同的表達方式，這一點很重要。（參見副欄“要提建議嗎？先了解受眾”）

向決策人推銷自己的建議

在找到問題或機會后，首先得把建議匯報給有權批準的人或團隊。你要做的是把信息組織好。

想讓上級領導接受建議，你需要提供大量細節(jié)。要讓建議獲批，匯報必不可少。你的直接上級也許有決策權，也許你還需要他們將意見傳達給公司的核心領導層。不管怎樣，你都要讓你的上級看出來你做足了功課。很多時候，你需要準備一份文件，描述存在的問題或機會，說明下一步行動的理由，附件要翔實，把建議所依據(jù)的研究及其他材料都放進去。我們采用的匯報工具Slidedocs是我們自己研發(fā)的（別人可以免費拿去用），它可以用于生成方便閱讀和檢索的匯報材料，而不是用于幻燈片播放。這一工具方便人們將文本和圖像相結合，同時留出空間形成想法。無論你使用哪種匯報軟件，信息全面、觀點扎實很關鍵，這樣才能讓上級經(jīng)理放心，因為作為上下級，建議的質量關乎你們兩人的聲譽。

要讓公司高管做決策，建議必須清晰易懂。在向公司最高領導層做匯報時，你提出的建議要有理有據(jù)，內(nèi)容一目了然，方便快速切入主題。我有許多擔任CEO的朋友，他們通常每月會有一天專門聽取建議匯報，然后當場決定是批準還是否決，這是他們管理職責的重要部分。在這一天里，有些高管每半小時聽一個匯報。如果你有半小時匯報時間，通常你只要準備好10分鐘的正式匯報內(nèi)容，因為領導會在過程中插話發(fā)問。許多高管能一下子大致了解你的想法，他們打斷你的匯報，要么是希望你澄清那些還沒看明白的部分，要么直接詢問你需要他們做什么。在展示圖像信息時，你還要記住高管的節(jié)奏，準備好互動目錄，方便匯報稿和附件之間的切換，這樣有利于呈現(xiàn)支持性證據(jù)。

這樣的匯報方式很有效，我可以舉個例子。我在公司里組建了后備領導團隊，由12位管理者組成，他們是第二梯隊，負責推動變革。在一次公司會議上，我讓這支團隊就公司未來發(fā)展方向及實現(xiàn)路徑提出建議。他們做的10分鐘匯報讓人震撼。

他們先是提出公司更應該走醫(yī)院管理的路子，擁有一個診斷中心，然后由不同領域的專家有針對性地解決客戶問題。這一思路直接針對的是團隊資深成員普遍感到的難以“為所有客戶解決所有問題”的痛點。“醫(yī)院”的比方非常恰當，很多人立刻就有在醫(yī)院大樓上下奔走，疲于應付的感覺。接下來，他們提出了6條思路嚴謹、步驟清晰的建議，公司下一步怎么走，如何轉型，清清楚楚。

該團隊的建議最后獲批了。

讓實施建議的人參與

建議獲批只是第一步，接下來的工作難度更大。任何建議都需要一個群體來落實，這個群體可能只是你自己部門的同事，但如果這項建議涉及全公司，針對的是所有客戶，那么就需要有更廣泛的員工參與。而對于不同的員工群體，你需要有不同的說服技巧。

要讓同事配合工作，你得說專業(yè)行話。你對所在部門的同事解釋一個新項目時，你使用的是部門內(nèi)的共同語言。那些平時工作中密切合作的人可能已經(jīng)知道你提出新建議的原因，也清楚這項建議是怎么回事，而且很有可能他們還幫助你設計建議。和他們解釋時，你可以用到平日里都在打的比方和慣用的縮略語。只要各種可視圖像和言語表達大家都熟悉，采用任何縮寫、部門用語以及相對復雜的圖表都沒問題。

如果要讓更多的人感興趣，你還得動之以情。當一項建議針對的是全公司的問題，并因此成為整個企業(yè)的工作方向時，或者你的想法需要講給公司客戶或外部合作伙伴聽，那么你肯定要獲得更多的人支持才行。這時你可能需要一改平時的交流方式，選用一種更能打動人的方式。特別是當你的建議會影響到別人，容易遭到抵制時，你更要表現(xiàn)出同理心。曉之以理外，動之以情可以幫助你的受眾認識到推進這項工作的原因和意義。為了達到這個效果，你需要考慮受眾的認知離接受建議還有多遠，在準備介紹內(nèi)容時，一定要有合適的情感因素來打動人。

我們有個客戶，她是一家《財富》（Fortune）50強零售企業(yè)負責人力資源的副總裁，她曾遇到過上述問題。她入職后不久，就需要面對全公司3，000名員工發(fā)表一次沉重的講話，主題是公司需要在不斷變化的環(huán)境下做出改變。我們強烈建議她在演講中談談剛剛入職公司時的感受，因為這是所有人共同的經(jīng)歷。所有人都為在一家深受顧客喜愛的公司工作而感到驕傲。即使公司在轉型困境中，員工仍然渴望獲得職業(yè)尊嚴。

領導要闡明建議和決策流程

把建議的內(nèi)容和原因說明白有助于領導快速決策，何時需要領導答復也別含含糊糊，要告訴領導如果沒有得到答復的話，會有什么影響。

回過頭看，我認識到我決策緩慢的一個原因是，公司沒有正式的提建議流程。員工并不知道決策程序，也不知道何時批復。公司領導可以自上而下做出改變。他們需要明確告訴員工如何提交建議，重要的決策流程應當透明，建議何時被否決也應該明確反饋。決策流程好比機械裝置，齒輪組嚴絲合縫，如果建議的審批周期有明確規(guī)定，那么就如同給決策流程這套機械裝置加了潤滑油，會使決策流程運行更順暢高效。