克萊頓·克里斯滕森（Clayton M. Christensen）的顛覆性創(chuàng)新理論問世后，20多年的時間里，他的思想催生了數(shù)百億美元的財富收入、成百上千家企業(yè)，以及行業(yè)新軍如何顛覆老牌巨頭的全新商業(yè)范式?！堵槭±砉W(xué)院斯隆管理評論》（MIT Sloan Business Review）特約編輯卡倫·狄龍是克里斯滕森的長期合作伙伴（曾與他合著了三本暢銷書），她在克里斯滕森今年1月逝世前曾與他有過一次長談，談話內(nèi)容涉及他對于顛覆性創(chuàng)新理論的最新完善，未來創(chuàng)新在這個新視角下又會呈現(xiàn)怎樣的形式，以及其他一些他當(dāng)時在思索的問題。以下是經(jīng)過編輯整理的對話內(nèi)容。

過去這些年，所謂“顛覆性創(chuàng)新”變得無所不包?！邦嵏病币辉~被賦予了非常寬泛、籠統(tǒng)的含義，幾乎等同于“雄心勃勃的崛起”，這樣的理解是否有失準(zhǔn)確？為正本清源，你覺得應(yīng)該如何定義“顛覆性創(chuàng)新”？

“顛覆性創(chuàng)新”指的是這樣一個過程：開始的時候，產(chǎn)品或服務(wù)在技術(shù)手段的幫助下，通過簡單化的應(yīng)用，憑借價格低、更容易獲取的優(yōu)勢在市場低端站住腳跟；隨后不斷向上攀升，最后將老牌企業(yè)排擠出局，取而代之。顛覆式創(chuàng)新并不是突破式創(chuàng)新，也不是雄心勃勃的崛起，后兩者對于商業(yè)模式的改變非常劇烈，而我所說的“顛覆性創(chuàng)新”指的都是簡單、容易獲取、價格低廉的產(chǎn)品和服務(wù)。它們剛剛問世之時，并不起眼，但假以時日，能夠改變整個行業(yè)。羅伯特·默頓（Robert Merton）曾經(jīng)有過“包容出新，難溯源頭”（obliteration by incorporation）的提法，他的意思是，某個概念如果盡人皆知，往往本意不存。我擔(dān)心顛覆理論的核心思想已被遺忘，而這一核心思想非常重要，是人們用來預(yù)測未來行為的工具。理論的價值在于人們不僅可以用它預(yù)測競爭對手，而且可以把它作為自己未來行動策略的依據(jù)。借助理論，企業(yè)可以避免戰(zhàn)略失誤。

你曾經(jīng)大力支持因果理論?，F(xiàn)在有種論點，認(rèn)為有了大數(shù)據(jù)，人們已無須探求因果關(guān)系。你怎么看這個問題？

首先我們要知道，數(shù)據(jù)并非現(xiàn)象，它只是現(xiàn)象的一種表現(xiàn)形式。而且我們必須認(rèn)識到，上帝沒有創(chuàng)造數(shù)據(jù)。你我接觸到的任何數(shù)據(jù)都是人創(chuàng)造出來的。人類無法完全掌握這個豐富多彩的復(fù)雜世界，于是只能用自己的有限理性來“決定”哪些方面要納入數(shù)據(jù)體系，哪些要排除在外。

這些決定會被納入用來創(chuàng)建和處理數(shù)據(jù)的工具中。既然是決定，那么它所反映的就是我們已有的思考方式。這些思考方式有時很好、很可靠，因為受到了已知因果關(guān)系的引導(dǎo)。而通常情況下，它們并不可靠。數(shù)據(jù)的數(shù)量、頻度以及顆粒度都無法解決這個根本問題。

我認(rèn)為，人們對于世界的科學(xué)認(rèn)識要發(fā)展的話，就必須不斷深入企業(yè)、社區(qū)以及個體生活，創(chuàng)造出新的數(shù)據(jù)，歸納出新的類別，揭示出新的認(rèn)知。

我以個人經(jīng)歷來說明這一點。我之前研究硬盤驅(qū)動器行業(yè)，在閱讀了幾百份關(guān)于“硬盤/趨勢”的研究報告后，我手動記錄下了幾年來每個硬盤驅(qū)動器的交易情況。盡管我從中開始看到低端企業(yè)快速崛起、挑戰(zhàn)行業(yè)領(lǐng)袖的苗頭，但直到我到了硅谷，與業(yè)內(nèi)高管做了交流之后，我才真正意識到行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍企業(yè)在面對顛覆型新銳挑戰(zhàn)時是多么無能為力。而單看數(shù)據(jù)是無法得出這些結(jié)論的。

大數(shù)據(jù)如果沒有人來認(rèn)真規(guī)劃制作，那么現(xiàn)實中的異常情況非但得不到呈現(xiàn)，反而有可能被掩蓋、被忽視。這是因為大數(shù)據(jù)更側(cè)重于關(guān)聯(lián)性，而非因果關(guān)系，因此當(dāng)發(fā)生了偏離平均趨勢的事例時，大數(shù)據(jù)更容易將其忽略。而只有通過研究異常狀況，我們才能夠更好地理解因果關(guān)系。設(shè)想一下，人類史上長期對太陽、月亮、星星以及地球的理解，其實靠的就是大數(shù)據(jù)思維，而只有等到伽利略通過天文望遠(yuǎn)鏡觀察太空之后，我們才開始對不同天體之間的相對運動有了更深刻的理解。

你曾說日本經(jīng)濟(jì)的問題在于無法創(chuàng)造出顛覆性增長。如今在美國，一次次并購造就出規(guī)模越來越大的企業(yè)，它們似乎把精力主要放在股票回購上，對此你是否感到擔(dān)憂？

我對此無比擔(dān)心。在你我合作撰寫的新書The Prosperity Paradox中，我們描述了三種創(chuàng)新，它們對于企業(yè)成長乃至國家發(fā)展的影響是不一樣的。第一種是維持性創(chuàng)新，大多數(shù)人都知道，這就是產(chǎn)品精益求精。這對任何一個經(jīng)濟(jì)體都很重要，但一旦市場成熟，它能產(chǎn)生的凈增長就微乎其微，所謂凈增長主要體現(xiàn)為新的工廠、新的就業(yè)機(jī)會、新的技術(shù)投資等。第二種是效率創(chuàng)新，這主要是指企業(yè)以更低的成本產(chǎn)生更大的效益。從本質(zhì)上來說，效率創(chuàng)新并不創(chuàng)造新增長，它的目的是盡量從現(xiàn)有投入中擠出更多產(chǎn)量。企業(yè)可以從中得到重要的自由現(xiàn)金流，但如果這部分現(xiàn)金投資不當(dāng)，那也無法帶來新的增長。第三種創(chuàng)新是為那些原本買不起或買不到的顧客生產(chǎn)簡化替代品，這就是創(chuàng)造市場型創(chuàng)新，它們?yōu)樾碌目蛻艚⒘诵碌氖袌?。這類創(chuàng)新在任何經(jīng)濟(jì)體都是增長來源，因為它們?yōu)榉?wù)更加龐大的客戶群體，吸引了更多的資源、財務(wù)投資、運營、員工以及基礎(chǔ)設(shè)施。

我感覺，美國和許多發(fā)達(dá)國家一樣，把太多的精力放在效率創(chuàng)新與維持性創(chuàng)新上，在創(chuàng)造市場型創(chuàng)新上投入不夠。股票回購本身并沒有錯，但走極端了也就表示這家企業(yè)（或者整個經(jīng)濟(jì)體系）已經(jīng)無法找到開創(chuàng)新市場的機(jī)遇。為什么會這樣？原因有很多。即使整個國家的GDP和就業(yè)崗位有所遞增，如果這一根本問題沒有得到解決，經(jīng)濟(jì)的長遠(yuǎn)表現(xiàn)就難以令人樂觀。

2013年你曾即興預(yù)測，美國的4，000所高校可能會有一半在未來10到15年內(nèi)破產(chǎn)。我記得你是在一次事先沒有準(zhǔn)備的對話里做出這個預(yù)言。此后，很多人在討論高等教育的“末世鐘聲”時都引用了你的觀點?，F(xiàn)在你有更多時間來思考這一預(yù)言，想對此做修正嗎？

關(guān)于這個預(yù)言，我想澄清幾點。破產(chǎn)不是我的關(guān)注重點，高校也很難做到對外宣布破產(chǎn)（出于監(jiān)管原因），我們最終會看到許多高校關(guān)閉或合并。2015年以來，僅新英格蘭就有14所高校關(guān)門，9所高校合并。最近還新成立了一家咨詢公司幫助高校實現(xiàn)合并，但問題并不會就此消失。我認(rèn)為50%的比例接近上限，但并非絕無可能。在接下來的二三十年里，25%到30%的高校走向衰敗還是比較現(xiàn)實的估計。

在我多年前預(yù)言的基礎(chǔ)上，我的同事又做了大量分析和洞察，使預(yù)測更加準(zhǔn)確。與我一起合作寫書Disrupting Class并參與創(chuàng)立克萊頓·克里斯滕森研究院（Clayton Christensen Institute）的邁克爾·霍恩（Michael Horn）最近發(fā)表了一項研究成果，對我們2013年在《紐約時報》（The New York Times）上所做的有關(guān)高校關(guān)門（比例約25%）的預(yù)言做了非常詳盡的總結(jié)。盡管在線學(xué)習(xí)為學(xué)生提供了更快捷、更便宜、更方便的高等教育，對傳統(tǒng)教育的顛覆正在加快，對現(xiàn)有的高等院校構(gòu)成了巨大威脅，但說到底，我總是覺得傳統(tǒng)教育機(jī)構(gòu)眼前更大的危險在于它們的商業(yè)模式難以持續(xù)。

我們很想聽聽你現(xiàn)在對顛覆本質(zhì)的思考，與20年前相比是否有所不同。新銳企業(yè)對老牌企業(yè)的威脅有了新的變化嗎？顛覆現(xiàn)有市場的機(jī)遇發(fā)生了變化嗎？我們假設(shè)一切都在加速發(fā)展，企業(yè)界“后浪推前浪”的威脅也越來越大，現(xiàn)實情況果真如此嗎？

顛覆的作用原理沒有變化，但無論是老牌企業(yè)，還是行業(yè)新銳，最新的技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新都帶來了獨特的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。比方說，酒店行業(yè)在過去幾十年時間里沒有遭遇過顛覆性的挑戰(zhàn)，因此愛彼迎（Airbnb）的出現(xiàn)讓傳統(tǒng)酒店措手不及。互聯(lián)網(wǎng)，加上幾乎無處不在的移動連接，為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造出角度特別的切入點，讓它們可以針對傳統(tǒng)市場之外的消費者推出價格更低的產(chǎn)品和服務(wù)。我并不認(rèn)為今天后浪推前浪的威脅就一定更大，但可以肯定的是，我早期的研究中沒有預(yù)見到數(shù)字化平臺的出現(xiàn)與擴(kuò)張，這值得進(jìn)一步研究。

“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”的興起，是否給你的理論帶來了一些反?，F(xiàn)象？

當(dāng)然會有某些反?，F(xiàn)象有待揭示，對于專注于數(shù)字化的企業(yè)，我們也需要做更深入的研究，在此基礎(chǔ)上，我們可以更好地把握顛覆性創(chuàng)新理論的邊界。但是我認(rèn)為，我們過去幾十年一直探究的根本問題不但適用于模擬時代，同樣適用于今天的數(shù)字化時代。這些問題包括：誰是你最好的客戶？你的企業(yè)能做什么，不能做什么？你在幫助客戶解決生活里的什么實際問題？在什么情況下，企業(yè)需要整合？反之，什么時候，企業(yè)及其產(chǎn)品架構(gòu)需要模塊化？哪些人是傳統(tǒng)市場之外的潛在消費者，是什么因素限制了他們?nèi)雸?？這些戰(zhàn)略問題是普適性的。

顛覆性創(chuàng)新理論預(yù)測了老牌企業(yè)在面對顛覆性新銳時的應(yīng)對策略。這意味著老牌企業(yè)應(yīng)該很清楚哪些事情不該做，但為什么能夠走出創(chuàng)新者困境的企業(yè)為數(shù)不多呢？

相比1995年，今天企業(yè)對顛覆的認(rèn)識肯定是更全面了。但是我曾交流過的一些企業(yè)高管仍未把握顛覆性創(chuàng)新理論的深層含義。造成顛覆的多重力量同地心引力很相似，這些力量一直都在企業(yè)的內(nèi)部與外部發(fā)生作用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要有高超的技巧與敏銳的判斷力，持續(xù)應(yīng)對顛覆性局面。許多管理者越來越明白該如何去做。

從我個人的經(jīng)驗來看，企業(yè)高管對自己行業(yè)外發(fā)生的顛覆性變化更敏感，而在行業(yè)內(nèi)部，可能是因為浸淫日久，體察入微，有時候反而看不到已經(jīng)很明顯的警示信號。理論的重要性就在于此。理論對未來的預(yù)測不受個人意見的影響。一家企業(yè)是否更容易被顛覆，我可能無法判斷，但理論可以。這就是理論作為工具所能發(fā)揮的強(qiáng)大作用。

企業(yè)無論是希望避免被顛覆，還是想去顛覆，都可以從你的許多其他理論中得到重要幫助。例如，你有一個“用戶目標(biāo)達(dá)成理論”，它解釋了當(dāng)現(xiàn)有企業(yè)無法提供合適的產(chǎn)品或服務(wù)時，潛在的顛覆性企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何抓住機(jī)會。你能解釋一下這個理論嗎？為什么有如此強(qiáng)大的力量？

我和同事花了多年時間研究顧客行為——為什么有些人會在一大堆備選項里選擇某些產(chǎn)品和服務(wù)。我們知道絕大多數(shù)企業(yè)通過關(guān)注數(shù)據(jù)來進(jìn)行決策。它們對細(xì)分后的市場占有情況了如指掌，它們也很清楚不同市場上的產(chǎn)品銷售情況，幾百種不同商品的利潤率是多少。但是所有這些數(shù)據(jù)都落在顧客和產(chǎn)品本身上，而不是顧客購買行為背后真正想實現(xiàn)什么。我們認(rèn)為應(yīng)該有更好的方式幫助我們了解顧客選擇。這就是“用戶目標(biāo)達(dá)成理論”。

這個理論的核心思想很簡單，但非常強(qiáng)大。顧客購買的不是產(chǎn)品或服務(wù)，他們是將產(chǎn)品和服務(wù)帶入生活，以追求進(jìn)步。我們將這一進(jìn)步稱為“用戶目標(biāo)”。在我們的比喻里，顧客“雇用”產(chǎn)品或服務(wù)，來實現(xiàn)自己的目標(biāo)。如果你搞懂了這一概念，那么找尋用戶目標(biāo)的思想就很好理解了。

“用戶目標(biāo)”既有功能維度，也有情感維度和社會維度。如果對顧客選擇“雇用”產(chǎn)品和服務(wù)的全面背景缺乏理解，你可能就無法為他們提供合適的產(chǎn)品或服務(wù)。如果你對于顧客需求的理解還停留在原地踏步的階段，顧客就會“解雇”你的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)投另一個更懂他們需求的供應(yīng)商。成功的顛覆者通常一出手就能牢牢抓住用戶目標(biāo)，而現(xiàn)有企業(yè)只是在產(chǎn)品上添加一些華而不實的噱頭，卻沒有洞察到顧客需求的根本。奈飛（Netflix）一舉顛覆百視達(dá)（Blockbuster）的原因就在于此。里德·黑斯廷斯（Reed Hastings）本能地意識到，顧客使用奈飛是為了隨時在家放松享受。百視達(dá)卻把目光盯在如何提高贏利能力上（比方說他們設(shè)置了高得離譜的超期罰金，顧客付得心不甘、情不愿），而顧客為什么要租借影碟這個根本需求，他們卻忘了。理解用戶目標(biāo)是成功創(chuàng)新的指南針、路線圖。

我知道你很喜歡找機(jī)會挑戰(zhàn)自己的理論。你在哈佛商學(xué)院的辦公室里有塊標(biāo)牌，上面寫著“歡迎異端”。你對自己理論的優(yōu)化這個“目標(biāo)達(dá)成”了嗎？

我一直都?xì)g迎有人來挑戰(zhàn)我的想法。我認(rèn)為理解一項理論沒有解釋到的異?，F(xiàn)象，有助于讓理論更加完善、更加強(qiáng)大。理論的修正與完善靠的就是這些觀點。就顛覆理論而言，自從1995年我首次發(fā)表以來，我對這一問題的思考也有了巨大的發(fā)展變化。我的目標(biāo)不是準(zhǔn)確無誤，而是要去找到正確答案。這兩者是不同的。我一直都相信，只有問對問題，才能找到正確答案，而要知道該問什么問題是需要扎實工作的。

在你看來，人們對顛覆理論存在哪些誤解？

前面你也提到了顛覆并非意味著“突破”，或“閃亮耀眼的新事物”，除此之外，有太多的人認(rèn)為顛覆是獨立的事件。但事實上，它是一個持續(xù)的過程。與之緊密相關(guān)的是企業(yè)里資源重新分配的過程、不斷變化的顧客及潛在顧客需求，以及不斷演變的技術(shù)。

越來越多的公司在制定發(fā)展戰(zhàn)略時不拘一格，這其中包括亞馬遜（Amazon）、阿里巴巴和騰訊。你認(rèn)為這些公司是否已經(jīng)不存在創(chuàng)新者困境了？

這個問題很有意思。每當(dāng)聽說有某家前途無量的公司解決了某個深層次的系統(tǒng)性問題，我通常會很謹(jǐn)慎。還記得西爾斯（Sears）、數(shù)字設(shè)備公司（Digital Equipment Corp.）、伊士曼柯達(dá)（Eastman Kodak）嗎？它們一度是眾人膜拜的管理典范，但形勢一變，頓失光彩。

話雖如此，但你剛才提到的幾家公司存在某些很有意思的共同點，它們在組織建構(gòu)時都把客戶以及客戶目標(biāo)放在中心位置，而且它們也都表現(xiàn)出了良好的靈活應(yīng)變型戰(zhàn)略管理能力。但同時它們所處的環(huán)境也非常有利，核心業(yè)務(wù)的增長速度驚人，而且企業(yè)創(chuàng)始人還都參與戰(zhàn)略決策，這一點也很重要。

我之前指導(dǎo)過的博士研究生俞昊（他現(xiàn)在執(zhí)教于瑞士IMD商學(xué)院）提出了“CEO深潛”的概念，他認(rèn)為企業(yè)一把手深度參與應(yīng)對普遍的創(chuàng)新挑戰(zhàn)非常重要。很幸運的一點是，所有上述企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人都有意愿、有能力隨時深潛。但它們都要面臨一個問題，那就是如果增長不可避免地放緩，以及企業(yè)創(chuàng)始人不可避免地步入人生下一階段時，他們是否已經(jīng)在制度、流程以及文化上做好準(zhǔn)備，讓企業(yè)保持現(xiàn)在的靈活性?；蛘哒f，當(dāng)形勢發(fā)生變化，發(fā)生在西爾斯等管理典范身上的故事是否會重新上演。無論它們是否會重蹈覆轍，我們都能從中學(xué)到很有價值的東西。

你在回顧過去的時候，是否發(fā)現(xiàn)有過失誤？

我也犯過錯誤。做教授的一個好處就是每天都有學(xué)生在挑戰(zhàn)我，我覺得這么多年來我和學(xué)生教學(xué)相長，彼此受益相當(dāng)。

可能我犯的最明顯的錯誤是誤讀了蘋果手機(jī)。當(dāng)蘋果手機(jī)問世時，我認(rèn)為當(dāng)時的手機(jī)行業(yè)已經(jīng)是成熟領(lǐng)域，蘋果手機(jī)入行時機(jī)已晚，而且它采取的是維持性戰(zhàn)略。那時候我的研究結(jié)論是這種戰(zhàn)略成功的可能性不大。我沒有意識到這是一場劇烈的顛覆。但是我指導(dǎo)過的學(xué)生霍勒斯·德迪烏（Horace Dediu）指出，我看待問題的視角有誤。在我眼里iPhone是手機(jī)領(lǐng)域的后來者，但霍勒斯認(rèn)為它是“口袋式便攜電腦”的先行者?；衾账故菍Φ?。蘋果的成功之處就在于它開發(fā)了一種商業(yè)模式，使它成為便攜式電腦領(lǐng)域最成功的企業(yè)。人們今天可能已經(jīng)忘記，iPhone剛剛問世的時候，上面運行的應(yīng)用軟件都是蘋果自己開發(fā)的。的確，眾所周知，蘋果非常注意保護(hù)其產(chǎn)品架構(gòu)的獨立性和專屬性。但喬布斯的成功之處就在于他和他的團(tuán)隊建立了蘋果應(yīng)用商店，并且有足夠的開放度，讓各類有用的附加程序在這個平臺上有爆炸式的增長。

這個例子再次讓我認(rèn)識到正確分類的重要性。所以，當(dāng)有人和我說他們的所作所為是顛覆性的，我首先就問“顛覆的對象是什么？”這個問題很重要，因為顛覆只是一個相對概念。

你現(xiàn)在最想解答的問題有哪些？

去年我和馬克·安德烈森（Marc Andreessen）就The Prosperity Paradox一書有過一次談話交流。我們討論了企業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮的作用。當(dāng)時馬克剛參加了愛彼迎的董事會，他向我介紹了愛彼迎是如何搭建平臺讓普通人提供相關(guān)服務(wù)的，包括為客人做飯，主持一堂課，或者帶客人游覽自己的家鄉(xiāng)。原本這些普通人無法參與旅游服務(wù)行業(yè)，但現(xiàn)在借助愛彼迎的數(shù)字化平臺，他們可以了。

我于是想到我們之前為了展示經(jīng)濟(jì)體是如何構(gòu)成的，所描述的所有企業(yè)幾乎都提供實體產(chǎn)品。這意味著他們在為一個未消費的人群制造、配送、銷售、服務(wù)、設(shè)計產(chǎn)品，最終促進(jìn)了企業(yè)和國家的巨大發(fā)展。但是愛彼迎及其同類企業(yè)并沒有參與上述經(jīng)營活動，但它們?yōu)槿澜鐒?chuàng)造了機(jī)會。我很想進(jìn)一步研究這些以數(shù)字化為首要特征的企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?，以及它們在未來幾年的發(fā)展?fàn)顩r。

過去這些年有一個話題，我很愿意和你一起深入研究，它與技術(shù)無關(guān)，但在我看來，它遠(yuǎn)比技術(shù)重要。我知道無論是在個人生活中，還是在研究領(lǐng)域，你對孩子的教育都有很多思考。今日的世界動蕩不安，父母親該怎樣教育孩子？你對此有何建議？

我很愛引用一句話：“讓人們自己急切地投身善事”。做父母的經(jīng)常用任務(wù)表、課外活動以及其他“為孩子好”的事情扼殺了孩子的靈性，于是他們無法學(xué)會如何自我管理和調(diào)節(jié)自己的生活。在我們所處的這個世界，我們正變得越來越容易分心，而自律是孩子需要具備的一個關(guān)鍵技能。

你的理論不僅指導(dǎo)了硅谷的政治家，還有全世界的新一代企業(yè)家。幾年前電視問答節(jié)目Jeopardy！上有道題的答案就是你，那可能是你在流行文化里達(dá)到的高峰。但你最希望此生被人們記住什么？

我希望人們記住我對上帝的信仰，以及我的一個信念，那就是上帝希望所有人取得成功。實現(xiàn)這一愿景的唯一途徑就是去幫助每一個人成為更好的人，而創(chuàng)新讓我們有更多的機(jī)會做到這一點。