匿名（作者）：

工作8年，在2家乙方咨詢公司待了6年多，1家甲方公司待了1年多。在咨詢公司，實行項目制，負責(zé)單個或多個項目的進度，部門之間沖突不多。

現(xiàn)在，到了一家大公司，進去之后感覺有很多不適應(yīng)。端口多，各部門和各公司之間溝通起來費事耗力，彼此競爭的部門之間還互相打架，沖突不斷。在咨詢公司，大家都專注于解決事情，而在大公司，更注重人的角色、上級的重視程度，還有攻擊型的鷹派風(fēng)格。

1.項目要求和部門要求不平衡。

大公司的項目合作是跨部門協(xié)作，項目負責(zé)人對各專業(yè)端口的要求，在某種程度上會跟部門自身工作的要求發(fā)生沖突。一旦沖突起來，一個人的精力就會顧此失彼。比如，最近一個項目上，項目負責(zé)人要求我這個端口完善市場的內(nèi)容，而部門上級覺得這個項目還處在前期階段，最后能不能拿下還不好說，而且公司老大對這個項目的重視程度一般，所以沒必要花太多時間和精力去做，他還給我派了更重要的研究任務(wù)。于是，我需要在短期內(nèi)同時應(yīng)付兩邊的高強度工作，每天加班到晚上10點，持續(xù)幾周，極度疲憊，反應(yīng)力和判斷力明顯下降。

2.部門之間互相攻擊。

大公司各部門都背負大目標(biāo)和嚴(yán)考核，為了各自生存，爭奪資源，爭搶功勞。一旦部門之間有所競爭，更是互相攻擊得厲害。我親眼見過兩個部門負責(zé)人在辦公室互相指責(zé)對方部門工作不力，言語非常不客氣。同樣的事情也發(fā)生在另外兩個部門之間，簡直勢如水火。在這種環(huán)境下，如果一個人的本性沒有那么強的攻擊性，反而容易被欺負，工作吃力不討好。

現(xiàn)在公司人員流失率很高，進來1年不到就流動的并不少見。作為一個平日處事偏鴿派的人，我進來才1個月就覺得不適應(yīng)了，正在猶豫要不要離開。

小雨（市場從業(yè)人員）：

現(xiàn)在主要的問題是溝通不暢，這很好解決。我可以介紹一下我們公司的做法。

1. 項目明確1個項目負責(zé)人，其他部門和其他公司配合這個負責(zé)人（哪怕形式上先不任命項目經(jīng)理）。

2. 建立1個項目微信群，把有關(guān)人員都拉進來。這樣，所有溝通都有記錄，而且透明，大家都看得到。這種溝通方式可以起到監(jiān)督的效果，當(dāng)事人即使對同事有意見，也不敢冒出侮辱人格的語言。

3. 公司要求，白天工作緊張，到了晚上，需要以電子郵件的方式把白天在微信群溝通的事情描述清楚，發(fā)送給當(dāng)事人，同時抄送主管項目的副總經(jīng)理，以及全體項目成員。

4. 對每一件事，落實到人。不管是現(xiàn)場開會還是遠程開會，都進行視頻錄像。一旦出現(xiàn)責(zé)任不到位，公司會展開調(diào)查。如果是客觀原因，會加強改進，如果是主觀原因，會根據(jù)當(dāng)事人在會議上的表態(tài)（有視頻錄像為證），進行工資處罰。處罰郵件由人事經(jīng)理發(fā)送給當(dāng)事人，同時抄送主管項目的副總經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、全體項目成員，附件添加當(dāng)事人的視頻文件。

管理就是高層決策，落實決策，反饋落實的過程。作為中層人員，需要面對上層和基層2個溝通層級。發(fā)脾氣，拍桌子，這樣的管理手段太低級，必須對所有溝通進行記錄。要運用交往記錄等事實手段，而不是情緒手段。

5. 高層必須明確項目負責(zé)制，項目負責(zé)人的權(quán)限大于部門經(jīng)理。項目負責(zé)人、全體項目成員、人事經(jīng)理、主管副總經(jīng)理，4類人一起開會，由人事經(jīng)理宣布公司任命的項目負責(zé)人，再由副總經(jīng)理講話，主要內(nèi)容是：大家在項目負責(zé)人的帶領(lǐng)下團結(jié)協(xié)作，干好這個項目。平時堅決執(zhí)行項目負責(zé)人的工作部署，如果負責(zé)人違反公司規(guī)章制度，可以舉報，給出事實證據(jù)，如果造謠、誣陷，堅決處理，絕不手軟。

最后，是否方便補充一下你們公司的信息：組織架構(gòu)、管理層次、運作模式、你的職位和上下級。

匿名（作者）：

謝謝小雨的分享和回復(fù)。

運用交往記錄等事實手段，而不是情緒手段，對此深表贊同。公司現(xiàn)在也開始采用微信和郵件這些溝通方式，有一定效果。

你們公司最高效，也是我們最缺乏的一招是，高層必須明確項目負責(zé)制，項目負責(zé)人的權(quán)限大于部門經(jīng)理，并且開會明確宣布。我們的很多矛盾就在于雙頭領(lǐng)導(dǎo)，部門上級和項目負責(zé)人同時發(fā)出高強度的任務(wù)指令，而且任務(wù)不重合，等于同一時間要做2項工作。

對于一個業(yè)務(wù)線的執(zhí)行人員，即便是資深業(yè)務(wù)線人員，面對這種狀況，如何把握深度和平衡，是我目前面臨的問題。

我們公司采用常見的矩陣式管理，縱向的部門管理體系加橫向的跨部門項目架構(gòu)。問題在于，項目制只是臨時搭建，前期性項目重要程度不高時，部門下達的任務(wù)和項目的任務(wù)存在分歧，無法調(diào)和，就會累死中間的執(zhí)行人員。

我是部門線的高級業(yè)務(wù)負責(zé)人（手下無兵，只有經(jīng)常掉鏈子的實習(xí)生），向部門負責(zé)人匯報工作，同時參與項目，作為專業(yè)口把關(guān)人，向項目負責(zé)人匯報工作。部門負責(zé)人不強出頭，采用放任式管理，遇到問題和沖突，都交給下屬自己處理，不會為此跟項目負責(zé)人開撕。

鷹派的人會想辦法和利用規(guī)則，去規(guī)避不重要的項目任務(wù)，態(tài)度堅決地推掉和拒絕各種灰色地帶的工作。作為一個初來乍到的鴿派，不擅長這招，把自己搞得精疲力盡，疲于應(yīng)付。

黃?。ㄆ髽I(yè)管理人士）：

大多數(shù)公司的員工和管理者都是鴿子，真正像戰(zhàn)斗機的比較少。（老鷹有時僅僅是性格比較急，并不是真老鷹，要注意區(qū)分）你自身是鴿子，挺好，不要盲目去改變。

你加入這個公司時間不長，對公司的方方面面會不會理解有偏差？是不是公司的整體管理風(fēng)格有問題，導(dǎo)致團隊模式有問題，員工的授權(quán)、分工、執(zhí)行、監(jiān)督、獎懲等也都出了問題？

公司核心部門的離職率高嗎？新員工招聘數(shù)量多嗎？培訓(xùn)和管理支持是否跟得上？非核心部門人員離職，或者受市場等特定條件影響導(dǎo)致大批離職，有時是不可避免的。

你必須認真了解一下公司項目制管理的歷史，項目的成功率、價值、時間節(jié)點管控，技術(shù)、市場的互相檢測結(jié)果，還有對自身承擔(dān)項目的意義、價值、高管意向等。

我原來工作過的一個企業(yè)，生產(chǎn)部門和采購部門斗嘴、動手都有過，而且還是中外雙方的直接沖突。我們這些小員工膽戰(zhàn)心驚，一堆的鴿子。后來有能力的人都走了，但是公司無所謂，再招就是。

我個人建議，在把事情理順，把2位上級管理好，沒有矛盾激發(fā)的前提下，根據(jù)你個人時間、能力、精力情況，和2位領(lǐng)導(dǎo)坦白說明，自己只能做80分，2位加起來200分的卷子我做不了，需要若干支持條件，如果領(lǐng)導(dǎo)們能夠鼎力支持，則ok，否則后果難測。

做這件事的時候，先通過非正式渠道，然后再用正式渠道說明，保護好自己，從公司、項目的整體角度去闡述。切記！

認真、全面觀察公司的優(yōu)缺點，把方方面面認真學(xué)習(xí)后，還是熬不下去，該走就走吧。

李軍（建筑設(shè)計從業(yè)人員）：

我現(xiàn)在最喜歡和脾氣暴躁的人打交道。

1.和這類人交往的定理：永遠不要私下談話、口語化交往。交往時，一定帶錄音筆，或者在眾多同事面前交往。切記！

2.最好通過電子郵件交往，或者在項目群里交往，讓所有人看到你關(guān)心項目（不是假裝，是真心這樣），也看到項目負責(zé)人的一言一行。

3.私下一定不要攻擊那些鷹派的領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬。一個控制不住自己嘴巴的人，未來的路也很有限。

匿名（作者）：

謝謝黃健老師的建議和提醒。

進公司快2個月，還感覺像在弱肉強食的叢林一般。守住自己的邊界和立場，是我時刻在提醒自己的。

自從加入公司，我也一直在觀察，現(xiàn)在部門之間權(quán)責(zé)界限異常清晰的狀況，一方面可以保證部門之間溝通的效率，另一方面，也讓大家變得過于理性，考慮問題都從利益出發(fā)。我在想，對于自己的利益，該爭取也要堅決爭取。

公司核心部門的離職率也非常高，新員工常年在招。

也謝謝李軍的建議，每一條都很實用。跟脾氣暴躁的人相處，我想最終還是取決于如何控制自己的情緒，是吧？