任正非曾經(jīng)將“活著”定為華為的最低綱領(lǐng)。當(dāng)中興公司遭到美國(guó)“封殺”之后，“活著”成為企業(yè)的最高綱領(lǐng)。在經(jīng)濟(jì)學(xué)家悲觀認(rèn)定全球經(jīng)濟(jì)即將進(jìn)入蕭索時(shí)期的今天，活著、怎么活著成為企業(yè)最為關(guān)心的問(wèn)題，特別是中小企業(yè)。

用文化之魂塑造中小企業(yè)，是曾經(jīng)歷SARS危機(jī)的阿里做法，也是日后阿里由一家創(chuàng)業(yè)公司走向巨頭公司、活得越來(lái)越好的法門之一。借助阿里思維打造中小企業(yè)組織文化，活下來(lái)并活得更好，這是人們最好的期盼，也是最積極的行動(dòng)。

今年4月，前阿里巴巴廣東大區(qū)副總經(jīng)理、大政委張衛(wèi)華（花名歐德張），作為商業(yè)評(píng)論新商業(yè)學(xué)院簽約講師，推出了《阿里巴巴組織文化30講》在線課程，幫助中小企業(yè)認(rèn)識(shí)和理解阿里組織文化的本質(zhì)，并借助阿里思維打造獨(dú)具特色的組織文化。

2006年，歐德張加入阿里。從阿里B2B業(yè)務(wù)基層銷售做起，歐德張因業(yè)績(jī)優(yōu)秀創(chuàng)下當(dāng)時(shí)個(gè)人晉升速度紀(jì)錄。他在阿里率先實(shí)施了系統(tǒng)化客戶培訓(xùn)，創(chuàng)新了客戶服務(wù)體系，并創(chuàng)建了阿里巴巴“啟程學(xué)院”培訓(xùn)項(xiàng)目。2011年，歐德張離開(kāi)阿里，創(chuàng)立布道教育。

作為曾經(jīng)帶兵打仗的區(qū)域大政委，歐德張如何理解阿里的組織文化？當(dāng)年他是如何在阿里鐵軍中落地組織文化的？今天的中小企業(yè)面臨怎樣的組織文化困惑？它們?cè)撊绾螌W(xué)習(xí)阿里，打造自己的組織文化？在《阿里巴巴組織文化30講》開(kāi)課前夕，本刊編輯鄭悅對(duì)歐德張進(jìn)行了專訪，請(qǐng)他就上述問(wèn)題做了深度分享。

從大政委到啟程學(xué)院

你加入時(shí)，阿里成立7年，當(dāng)時(shí)你對(duì)阿里組織文化有怎樣的獨(dú)特感受？

我記得，當(dāng)時(shí)我在浙江金華，一個(gè)自稱是阿里金華小政委的人打電話給我，聯(lián)系面試體檢。我當(dāng)時(shí)問(wèn)他，小政委這個(gè)崗位是負(fù)責(zé)什么工作的，他說(shuō)可以理解為人力資源。但我沒(méi)想到的是，我只是一個(gè)應(yīng)聘基層工作的人員，他作為小政委全程陪我進(jìn)行體檢。在經(jīng)過(guò)兩輪面試的入職流程之后，兩位主管主動(dòng)過(guò)來(lái)找我聊，溝通想法，我對(duì)阿里重視人才留下了深刻印象。

后來(lái)你自己也做了大政委，對(duì)政委這個(gè)崗位，以及對(duì)阿里的組織文化，又有了怎樣的認(rèn)識(shí)？

我進(jìn)入阿里后做了一年的基層銷售，然后升為主管，一年多又晉升為經(jīng)理，又過(guò)一年后晉升為廣東大區(qū)副總經(jīng)理，不久升任大區(qū)大政委，是當(dāng)時(shí)阿里晉升速度最快的一個(gè)人。

成為大政委后，我對(duì)這個(gè)職位開(kāi)始有了切實(shí)的感受。又紅又專是這個(gè)職位的基本要求。什么是又紅又專？就是業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，并且和阿里文化匹配程度高。阿里文化體現(xiàn)在對(duì)人尊重，給人足夠的自由發(fā)揮空間，鼓勵(lì)創(chuàng)新和平等對(duì)話。在今天看來(lái)，就是互聯(lián)網(wǎng)精神。

大政委是二把手，主要工作是配合負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的一把手帶好團(tuán)隊(duì)。比如，大政委會(huì)參加業(yè)務(wù)會(huì)議、團(tuán)建、溝通等活動(dòng)，除了具體負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)建設(shè)之外，還會(huì)在一把手壓任務(wù)放狠話時(shí)，做心理疏導(dǎo)工作。當(dāng)時(shí)廣東大區(qū)的一把手就是我在金華入職時(shí)另一個(gè)團(tuán)隊(duì)的主管，彼此很熟悉，磨合快。我認(rèn)為公司高層在匹配人員組合時(shí)，考慮到了各方的特點(diǎn)，能夠形成互相助益的效果。

你負(fù)責(zé)啟動(dòng)了啟程學(xué)院培訓(xùn)項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目后來(lái)演變?yōu)槌裙I(yíng)、橙功商學(xué)院。它對(duì)阿里組織文化的宣貫和落地起到了怎樣的作用？

在一線做銷售時(shí)，我意識(shí)到需要以標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)來(lái)贏得更多客戶，以及保持客戶的穩(wěn)定性。擔(dān)任浙江區(qū)域主管時(shí)，我主導(dǎo)了橙色學(xué)院，對(duì)員工進(jìn)行客戶成交方面的系統(tǒng)化培訓(xùn)。之后到了廣東大區(qū)，我將這套培訓(xùn)升級(jí)為啟程學(xué)院，廣東大區(qū)的經(jīng)驗(yàn)很快被復(fù)制到全國(guó)，成為阿里培訓(xùn)文化的一顆種子，衍生出各類培訓(xùn)。培訓(xùn)本身在短期內(nèi)無(wú)法帶來(lái)銷售業(yè)績(jī)，因此做培訓(xùn)需要有農(nóng)夫的心態(tài)。

而培訓(xùn)工作對(duì)于阿里文化向外傳遞，也有實(shí)質(zhì)性的幫助。以前，阿里B2B業(yè)務(wù)主要是售賣平臺(tái)賬戶密碼，后來(lái)演變?yōu)檩敵龉芾砝砟詈臀幕?，這使得阿里與客戶之間產(chǎn)生了信念和理念上的鏈接，而不再只是生意上的關(guān)系。啟程學(xué)院升級(jí)為橙功營(yíng)之后，定義了“三個(gè)一”，即“一個(gè)圈子、一種思維，定義為另一種成功”。

后來(lái)阿里引入第三方服務(wù)加強(qiáng)培訓(xùn)，這是從掘金者故事得到的啟發(fā)。美國(guó)西部大開(kāi)發(fā)時(shí)，吸引了很多掘金者前來(lái)淘金，但最后發(fā)財(cái)?shù)膮s是那些賣水給掘金者的人。2011年，我離開(kāi)阿里延續(xù)自己的創(chuàng)業(yè)情結(jié)，成立的布道教育成為第一個(gè)為阿里提供千人培訓(xùn)的外包服務(wù)商。這既是引入第三方的結(jié)果，也是阿里走向生態(tài)化的前導(dǎo)。

你經(jīng)歷了阿里鐵軍文化的形成過(guò)程，作為團(tuán)隊(duì)主管，領(lǐng)導(dǎo)力具體是如何落地的？

作為阿里鐵軍的銷售人員，迎接的是業(yè)績(jī)PK，每個(gè)月有小PK，每個(gè)季度是大戰(zhàn)，每年12月是全國(guó)大區(qū)之間的PK。每次PK現(xiàn)場(chǎng)，氣氛很熱烈，有人痛哭流涕，有人聲嘶力竭，宣布自己的目標(biāo)數(shù)字。從剛加入時(shí)心里有點(diǎn)排斥，到后來(lái)作為主管迎接每次PK，我理解到這種“宣誓”儀式體現(xiàn)了承諾一致性。

而這種戰(zhàn)斗PK模式，其實(shí)是將外部競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)內(nèi)部模擬化。普通員工很難感受到企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)這種模擬化，能夠讓團(tuán)隊(duì)保持一定的激情和狀態(tài)。一旦確定了PK的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，整個(gè)組織行為都會(huì)據(jù)此進(jìn)行設(shè)計(jì)。比如，為了迎接9月大戰(zhàn)，在7月就要進(jìn)行人才盤點(diǎn)、調(diào)兵遣將，8月要做團(tuán)建，形成士氣高漲的氣氛。每個(gè)季度都是如此，組織建設(shè)已經(jīng)形成相應(yīng)的節(jié)奏。阿里高層把握使命、愿景和戰(zhàn)略，然后通過(guò)具體的作戰(zhàn)計(jì)劃進(jìn)行落地。每年的“雙11”“雙12”也都是類似的節(jié)奏。

戰(zhàn)爭(zhēng)文化的植入，讓內(nèi)部團(tuán)隊(duì)越打越強(qiáng)，我將這套作戰(zhàn)方法論總結(jié)出來(lái)，形成標(biāo)準(zhǔn)化打法。團(tuán)隊(duì)主管的領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)在能夠持續(xù)打勝仗，這就需要給團(tuán)隊(duì)植入“魂”，形成團(tuán)隊(duì)文化、企業(yè)文化。真正具有領(lǐng)導(dǎo)力的主管，應(yīng)該站在文化的角度，而不只是打一場(chǎng)勝仗的角度，來(lái)運(yùn)用自己的領(lǐng)導(dǎo)力。

創(chuàng)業(yè)傳播阿里實(shí)踐

你創(chuàng)業(yè)后，給許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)講授了阿里組織文化課程。這類課程給受訓(xùn)企業(yè)帶來(lái)了怎樣的影響？

有兩家公司比較典型。一家叫“旅劃算”，他們復(fù)制了阿里的內(nèi)部PK制度、裸心會(huì)（坦誠(chéng)溝通活動(dòng)）、干部梯隊(duì)培養(yǎng)等，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)了300%的營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)。阿里的經(jīng)驗(yàn)中有不少是基于異地化管理，這正好符合旅劃算的業(yè)務(wù)場(chǎng)景，因?yàn)樗彩且患耶惖鼗芾淼墓?，因此高?zhí)行力、強(qiáng)管控和流程化都十分適用。

另一家公司叫“熊貓不走”，是做互聯(lián)網(wǎng)蛋糕的。他們給用戶配送蛋糕時(shí)，還會(huì)穿著熊貓服進(jìn)行跳舞表演。公司要求每位員工接受舞蹈培訓(xùn)，將快樂(lè)體驗(yàn)帶給用戶。這就需要每位員工理解并認(rèn)同公司的理念。我們?yōu)樗麄兲峁┑呐嘤?xùn)分三部分。第一部分是數(shù)字語(yǔ)言一致性，讓管理層看同一套報(bào)表。第二部分是管理語(yǔ)言一致性，對(duì)如何看待過(guò)程和結(jié)果、如何看待功勞和苦勞等管理中一些看似矛盾的問(wèn)題，形成同樣的認(rèn)識(shí)。第三部分是文化語(yǔ)言一致性，也就是建立使命、愿景、核心價(jià)值觀體系。這家公司2019年在10個(gè)城市開(kāi)展業(yè)務(wù)，今年計(jì)劃拓展到40個(gè)城市，建立整套系統(tǒng)化流程是他們目前所需要的。

離開(kāi)阿里創(chuàng)業(yè)近十年，有哪些踩過(guò)的“坑”，可以分享給其他創(chuàng)業(yè)者？

2006年加入阿里時(shí)，阿里在很多制度上尚不完善。因此，當(dāng)我自己創(chuàng)業(yè)時(shí)，我明白中小企業(yè)不可能一開(kāi)始就建立完善的制度，也不可能有成熟的制度設(shè)計(jì)能力。最好的創(chuàng)業(yè)文化應(yīng)該是，靠未來(lái)的夢(mèng)想給客戶創(chuàng)造價(jià)值，靠愿景、使命去凝聚團(tuán)隊(duì)，然后在業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中去持續(xù)迭代企業(yè)文化。所以說(shuō)，做企業(yè)，首先得有使命、愿景以及核心價(jià)值觀。

在布道教育成立之初，我們?cè)谏虡I(yè)定位上的思考相對(duì)較少，并沒(méi)有明確要做哪些具體培訓(xùn)，只是寬泛地界定了做管理類培訓(xùn)，服務(wù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。早期，我們做過(guò)淘寶店鋪運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷等方面的干貨類培訓(xùn)。近幾年，我們漸漸明確了自己的定位，要做一家專注于組織變革、組織成長(zhǎng)方面的小而美培訓(xùn)公司。所以，公司定位是在摸索中慢慢形成的。

對(duì)于我個(gè)人來(lái)講，在領(lǐng)導(dǎo)一家公司時(shí)也踩過(guò)個(gè)人英雄主義、過(guò)度自信等“坑”。作為曾經(jīng)的中層管理者，我認(rèn)為自己需要補(bǔ)充一些專業(yè)知識(shí)和能力，比如戰(zhàn)略化思維能力、股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)等。因此，創(chuàng)業(yè)者需要意識(shí)到自己的短板，并在團(tuán)隊(duì)構(gòu)建中通過(guò)引進(jìn)人才或外部合作取長(zhǎng)補(bǔ)短。

中小企業(yè)的組織文化之痛

對(duì)于中小企業(yè)普遍的組織文化現(xiàn)狀，你有何洞察？

在為中小企業(yè)服務(wù)過(guò)程中，我能感受到它們的痛點(diǎn)。當(dāng)業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展時(shí)，企業(yè)一切管理問(wèn)題都會(huì)被掩蓋掉。一旦業(yè)務(wù)出現(xiàn)停滯，管理問(wèn)題就會(huì)迅速爆發(fā)。而且，企業(yè)一直渴望創(chuàng)新，構(gòu)建自己的第二增長(zhǎng)曲線，但是，企業(yè)的創(chuàng)新思維又跟不上，也就很難實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。其實(shí)，創(chuàng)新的本質(zhì)是組織能力的溢出，如果企業(yè)能夠保證現(xiàn)有業(yè)務(wù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，創(chuàng)新就是另外組建一個(gè)小團(tuán)隊(duì)去嘗試新業(yè)務(wù)。可是，很多企業(yè)連正常的業(yè)務(wù)流程都沒(méi)有理順，也沒(méi)有形成有力的干部隊(duì)伍，創(chuàng)新當(dāng)然無(wú)從談起。因此，中小企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)新，就必須先打造組織能力，這正是組織變革的核心命題。

我在阿里工作的時(shí)期，正是阿里形成核心組織能力的階段。當(dāng)時(shí)，淘寶、支付寶相繼成為阿里的第二、第三增長(zhǎng)曲線，阿里完成了從混沌到成長(zhǎng)，再到快速成長(zhǎng)的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，阿里的組織架構(gòu)經(jīng)常調(diào)整，每個(gè)員工都面臨大量的訓(xùn)練、挑戰(zhàn)和變化。我后來(lái)將這些經(jīng)歷轉(zhuǎn)化成組織文化落地的技能和經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行系統(tǒng)化輸出。

國(guó)內(nèi)中小企業(yè)在組織文化上存在幾種誤區(qū)。第一，老板認(rèn)為文化很重要，但是他自己并不是企業(yè)文化的參與者。沒(méi)有一把手參與的文化建設(shè)都是“爛尾樓”工程，是無(wú)法真正建立起組織文化的。第二，創(chuàng)始人或老板重視文化，但是把文化和業(yè)務(wù)變成兩張皮。文化是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，并非你是你，我是我，相互割裂。第三，認(rèn)為文化是學(xué)來(lái)的、抄來(lái)的，沒(méi)有找到內(nèi)生的根源。當(dāng)然，將內(nèi)生的文化外顯是需要方法和技巧的。另外，我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，文化的模型和整合是自上而下的，而文化的滋養(yǎng)和傳承是自下而上的。最后，認(rèn)為借助文化能夠打勝仗。其實(shí)正好反過(guò)來(lái)，打勝仗恰恰是提煉文化的最佳時(shí)刻，這樣建立起來(lái)的組織文化，能夠確保未來(lái)不斷打勝仗。

因此，中小企業(yè)需要認(rèn)識(shí)到，文化和制度設(shè)計(jì)是密切相關(guān)的，鼓勵(lì)創(chuàng)新文化需要設(shè)置相應(yīng)的創(chuàng)新保障機(jī)制，建立創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，以制度來(lái)保障文化落地。

阿里在發(fā)展過(guò)程中，形成了花名文化、六脈神劍、102年企業(yè)等組織文化標(biāo)簽。你會(huì)如何幫助中小企業(yè)學(xué)習(xí)阿里，塑造獨(dú)具特色的組織文化？

4月底，我與商業(yè)評(píng)論新商業(yè)學(xué)院合作，推出《阿里巴巴組織文化30講》課程，從理論、工具、案例等多維度解析阿里組織文化。通過(guò)理論講述，可以讓學(xué)員了解阿里組織文化背后的結(jié)構(gòu)模型；介紹阿里的文化工具應(yīng)用，可以讓學(xué)員看到阿里如何成為互聯(lián)網(wǎng)文化的旗幟；而在案例分享上，不僅會(huì)深度剖析阿里，還會(huì)呈現(xiàn)華為、奈飛以及其他中小企業(yè)的實(shí)踐，通過(guò)比較分析，探索組織文化變革的共性之處。

我會(huì)給大家解讀阿里啟動(dòng)會(huì)大喊軍令狀、集體婚禮、關(guān)懷離職員工等一系列行為背后的邏輯，也會(huì)厘清對(duì)阿里文化的一些理解誤區(qū)。比如，阿里有句管理土話“高層不談文化”，這句話常常被以訛傳訛。其實(shí)，它的本意是，高層要做到“兩個(gè)不說(shuō)和一個(gè)要說(shuō)”?！皟蓚€(gè)不說(shuō)”是指：其一，高層要身體力行，行勝于言；其二，要進(jìn)行制度設(shè)計(jì)，在績(jī)效和考核制度中輸入文化?！耙粋€(gè)要說(shuō)”是指要表達(dá)，因?yàn)槲幕谟陲@化?？傊?，高層在組織文化上要謹(jǐn)言多行，少說(shuō)話多做事。