張鵬

我在一家總部位于英國(guó)的跨國(guó)集團(tuán)公司擔(dān)任中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人有十多年了。在這期間，中國(guó)的業(yè)務(wù)高速增長(zhǎng)，中國(guó)銷售額占全球銷售額的比重，從1%增加到超過(guò)20%?？吹皆谥袊?guó)市場(chǎng)的成功，集團(tuán)希望印度市場(chǎng)能夠變成“另一個(gè)中國(guó)”，所以2012年在印度建立了分公司，并逐年加大投資力度。但是，印度公司從成立以來(lái)，連年虧損，幾乎看不到任何起色。2017年，我向集團(tuán)提出，讓我來(lái)兼管印度公司，看能不能改變局面。這個(gè)提議得到了總部的批準(zhǔn)，同年我接手了印度公司的管理。

可喜的是，我分管印度公司的第一年就讓公司扭虧為盈，銷售額大幅增長(zhǎng)。第二年，贏利繼續(xù)增長(zhǎng)。今年是第三個(gè)財(cái)政年度，印度公司的利潤(rùn)比上一年有數(shù)十倍的增長(zhǎng)，利潤(rùn)率在全球市場(chǎng)中變?yōu)樽罡?。和三年前相比，這無(wú)疑是一個(gè)質(zhì)的飛躍。

除了“錢”的成功，我覺(jué)得還有幾個(gè)“非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)”也達(dá)到了我的預(yù)期。它們可以用四個(gè)字來(lái)概括：才、情、趣、健，即員工的能力提高了（才），心情更好了（情），工作更有樂(lè)趣了（趣），身心更健康了（?。?。

那么，是什么原因帶來(lái)了上述成功？是印度經(jīng)濟(jì)騰飛的結(jié)果嗎？是運(yùn)氣嗎？我認(rèn)為都不是，因?yàn)橛《冉?jīng)濟(jì)在這三年并沒(méi)有比前幾年增長(zhǎng)更快。另外，我了解到，同行業(yè)的其他公司在這三年也沒(méi)有取得如此巨大的增長(zhǎng)。最后，我將這個(gè)成功歸因于我在印度公司復(fù)制了“中國(guó)模式”——我在中國(guó)實(shí)行了近二十年的獨(dú)特管理模式。

讓員工更有能力更善良

小時(shí)候，我經(jīng)常聽(tīng)到父母抱怨他們所在的工廠如何給員工帶來(lái)痛苦的感受。長(zhǎng)大后，在自己的第一份工作中，我同樣感受到了來(lái)自管理的痛苦。那是怎樣一種管理？是通過(guò)權(quán)力對(duì)下級(jí)進(jìn)行控制，包括監(jiān)督、施壓、批評(píng)等。

后來(lái)，我有機(jī)會(huì)去國(guó)外一所大學(xué)從事法醫(yī)工作，在那里，我感受到了一種不同的管理風(fēng)格。那時(shí)，法醫(yī)系的負(fù)責(zé)人是一名教授，他在管理上使用制度、流程和規(guī)則，不對(duì)人進(jìn)行監(jiān)控。這種管理風(fēng)格讓每一個(gè)員工都清楚自己的責(zé)任、義務(wù)與回報(bào)，因此沒(méi)有人為的痛苦與爭(zhēng)斗。大家都知道要做什么，要學(xué)習(xí)什么，完成業(yè)績(jī)與不完成業(yè)績(jī)會(huì)有什么后果。

這些經(jīng)歷讓我發(fā)現(xiàn)，世界上有兩種截然相反的管理思想。一種認(rèn)為，管理就是通過(guò)權(quán)力、權(quán)威、強(qiáng)制手段來(lái)控制、指揮下級(jí)。另一種認(rèn)為，管理是給團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員增加價(jià)值，讓他們自主產(chǎn)生更大的價(jià)值，從而讓組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。（參見(jiàn)副欄“權(quán)力管理vs.契約管理”）

我成了后一種管理模式的堅(jiān)定支持者。我完全認(rèn)同現(xiàn)代管理學(xué)的開(kāi)創(chuàng)者彼得·德魯克的理念：“管理的本質(zhì)是激發(fā)善意和潛能?！?/p>

所以，我的管理目標(biāo)至少有兩個(gè)，并且要同時(shí)達(dá)到：?jiǎn)T工能力更強(qiáng)，并且更善良。如果一個(gè)組織頻頻出現(xiàn)貪腐、內(nèi)斗、爾虞我詐，那么，這個(gè)組織即使實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)目標(biāo)，也不是我認(rèn)為的成功。因?yàn)樵谀菢拥沫h(huán)境中，人是不幸福的，沒(méi)有幸福，財(cái)務(wù)成功又有何意義？錢的目的不正是用來(lái)?yè)Q取幸福的嗎？

用規(guī)則來(lái)管理

印度公司為什么連續(xù)5年都虧損？我覺(jué)得一個(gè)重要原因是，它沒(méi)有采用前面提到的第二種管理模式，也就是沒(méi)有用制度、流程、規(guī)則來(lái)進(jìn)行管理。例如，印度公司沒(méi)有明確的業(yè)績(jī)指標(biāo)和獎(jiǎng)懲方案，很多方面都是“吃大鍋飯”，做得好不好都一個(gè)樣。

所以，我?guī)Ыo印度公司的最重要原則，就是契約精神或者叫法治精神。也就是說(shuō)，公司的運(yùn)作、對(duì)內(nèi)對(duì)外的所有關(guān)系，都必須建立在規(guī)則和流程之上。

我上任后，對(duì)印度公司的財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行了詳細(xì)分析。公司原來(lái)只有一個(gè)總的利潤(rùn)表，我把它分成了6個(gè)，每個(gè)部門都有單獨(dú)的利潤(rùn)表，并且把原來(lái)的成本進(jìn)一步細(xì)分，這樣大家就可以清清楚楚地看到自己部門的盈虧情況。我還告訴他們，每個(gè)部門的成本都要落實(shí)到個(gè)人，如果哪個(gè)部門出現(xiàn)虧損，就會(huì)被關(guān)閉。這些舉措馬上引起了員工們的重視，他們?cè)谒枷牒凸ぷ鲬B(tài)度上有了巨大的改變，因?yàn)樗麄冎?，如果還像原來(lái)那樣工作懈怠，對(duì)自己部門盈虧無(wú)動(dòng)于衷，他們就沒(méi)有前途了。

我還對(duì)公司的所有流程都一一進(jìn)行了梳理，包括業(yè)務(wù)流程、營(yíng)銷流程、財(cái)務(wù)流程、后勤流程、分配規(guī)則等。而對(duì)于我提拔的印度公司總經(jīng)理，我對(duì)他的要求是，不能用權(quán)力來(lái)管理，要用規(guī)則和流程管理，而且他自己也必須遵守規(guī)則和流程。

在新制定的規(guī)則中，最重要的有兩條。一是個(gè)人職責(zé)，每個(gè)人都必須有清晰的權(quán)責(zé)。二是分錢方案，事先設(shè)定做了多少業(yè)績(jī)，就能得到多少回報(bào)。這兩條做到了，公司的運(yùn)作馬上就能和諧穩(wěn)定，人際關(guān)系變得十分簡(jiǎn)單，管理也就輕而易舉了。

員工自己定規(guī)則

那么，如何建立新的規(guī)則和流程呢？也有兩種完全相反的方法：一種是上級(jí)制定，下級(jí)遵守；另一種是有關(guān)各方經(jīng)過(guò)自愿、平等協(xié)商一起來(lái)制定。我采用的是后一種。

比如，財(cái)務(wù)部與銷售部之間的報(bào)銷流程，就是這兩個(gè)部門的人員協(xié)商一致后制定的。公司的分錢方案（工資、獎(jiǎng)金規(guī)則）也是上級(jí)與下級(jí)協(xié)商確定的。如果雙方無(wú)法達(dá)成一致，合作就只能終止。這完全是市場(chǎng)行為，價(jià)格談不攏，就只能找其他買家或賣家。

所以，民主原則就是雙方都有權(quán)選擇，沒(méi)有陰謀，也沒(méi)有強(qiáng)迫。其實(shí)，我的邏輯非常簡(jiǎn)單。公司與員工就業(yè)績(jī)指標(biāo)達(dá)成共識(shí)后，怎么實(shí)現(xiàn)這個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)，員工就應(yīng)該有很大的發(fā)言權(quán)。民主的目的是為了實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，而公司的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)以后，個(gè)人的目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。

比如，員工出差拜訪客戶需不需要得到上級(jí)的批準(zhǔn)？在民主原則下，由上級(jí)和員工共同討論來(lái)建立規(guī)則。員工提出來(lái)，他們不希望每次出差都要經(jīng)過(guò)上級(jí)批準(zhǔn)，這樣更有利于公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。上級(jí)尊重了他們的提議。于是，最后制定的規(guī)則是，員工出差不需要事先得到上級(jí)的批準(zhǔn)，但是出差報(bào)告中要寫清楚出差的目的，以及最終的結(jié)果。當(dāng)然，所有出差成本都會(huì)計(jì)入該員工的盈虧表，贏利才是目標(biāo)。所以，所有規(guī)則的目的不是為了讓上級(jí)有權(quán)控制下級(jí)，而是為了更有效地實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)指標(biāo)。