謝乾雄

摘 要：隨著平衡計(jì)分卡在我國企業(yè)的應(yīng)用愈來愈普遍，在現(xiàn)實(shí)的運(yùn)用過程中平衡計(jì)分卡使用問題也層出不窮。而制定平衡計(jì)分卡的宗旨是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，推進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，從而提升企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營效率和提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。本文首要從平衡計(jì)分卡的基本概念原理及平衡計(jì)分卡在企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略中實(shí)際應(yīng)用的不足和平衡計(jì)分卡在企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略中的應(yīng)用出發(fā)，對(duì)平衡計(jì)分卡在企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略中的應(yīng)用進(jìn)行探析，提出具體措施，促進(jìn)平衡計(jì)分卡的應(yīng)用環(huán)境。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡 ?企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略 ?應(yīng)用分析

中圖分類號(hào)：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2020）07（a）--02

1 平衡計(jì)分卡簡介

1.1 平衡計(jì)分卡的概念和基本原理

平衡計(jì)分卡最先于1987年由Analog Device（簡稱ADI）公司提出，后由羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓正式提出并進(jìn)行系統(tǒng)研究。平衡計(jì)分卡作為新的一種績效管理工具，除評(píng)價(jià)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)業(yè)績之外，提出了三個(gè)新的考核指標(biāo)：客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長。將戰(zhàn)略目標(biāo)逐層轉(zhuǎn)化為詳細(xì)的、彼此均衡的績效指標(biāo)體系，并以此進(jìn)行績效管理的方式。以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以企業(yè)的經(jīng)營與管理為核心，以企業(yè)的各個(gè)方面相輔相成為重要前提，為企業(yè)提供了一個(gè)綜合性較強(qiáng)的戰(zhàn)略框架，平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)特性為：展望性與統(tǒng)一性相結(jié)合，四個(gè)方面相輔相成、缺一不可。

1.2 平衡計(jì)分卡對(duì)于企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略的影響

平衡計(jì)分卡在企業(yè)經(jīng)營定位為：以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與經(jīng)營愿景為目標(biāo)，而不是現(xiàn)階段的企業(yè)經(jīng)營狀況為規(guī)劃核心。平衡計(jì)分卡的實(shí)際主張為：將企業(yè)的戰(zhàn)略中心落足于企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營執(zhí)行層面上，按需求條件將各個(gè)現(xiàn)實(shí)履行層面擬定出具備因果關(guān)系的戰(zhàn)略目標(biāo)，并進(jìn)一步提升實(shí)際經(jīng)營的預(yù)期量度及經(jīng)營指標(biāo)，并將這兩者轉(zhuǎn)化為實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略目標(biāo)的需要方案。平衡計(jì)分卡能夠讓企業(yè)員工很好的理解企業(yè)戰(zhàn)略，讓每一個(gè)員工都成為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)際落實(shí)者，從而提升企業(yè)組織內(nèi)部的戰(zhàn)略溝通水平，加快企業(yè)決策落實(shí)步伐，促使每一個(gè)部門的努力方向與企業(yè)所指定整體經(jīng)營戰(zhàn)略方向保持一致性。

2 平衡計(jì)分卡在創(chuàng)新戰(zhàn)略實(shí)際應(yīng)用中的優(yōu)缺點(diǎn)

2.1 平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)

第一，戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分化并轉(zhuǎn)化為被評(píng)價(jià)對(duì)象的績效指標(biāo)與行動(dòng)方案，保持組織所有資源協(xié)調(diào)一致，并服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。提升企業(yè)員工對(duì)組織目標(biāo)與戰(zhàn)略的溝通與理解，保證了組織的年度計(jì)劃和組織長遠(yuǎn)發(fā)展方向得到有效結(jié)合。

第二，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度確定績效指標(biāo)，使績效評(píng)價(jià)更為完整，克服財(cái)務(wù)評(píng)估工具的短視行為。

第三，將學(xué)習(xí)與成長作為一個(gè)維度，平衡計(jì)分卡的前三個(gè)層面一般會(huì)展現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)能力與企業(yè)目標(biāo)達(dá)成之間的差距，為了減少差距，組織需注重員工的發(fā)展需求并結(jié)合企業(yè)的組織資源，理順組織流程與日常工作，使企業(yè)的戰(zhàn)略成為一個(gè)持續(xù)的流程。

2.2 平衡計(jì)分卡的缺點(diǎn)

第一，專業(yè)技術(shù)要求高，實(shí)際實(shí)施難度與成本高，現(xiàn)實(shí)過程中基層員工對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定沒有清晰的了解，盡管管理層有清晰的組織戰(zhàn)略，但卻難以將企業(yè)戰(zhàn)略有效地分解與充分的溝通，并按此執(zhí)行的目標(biāo)。

第二，平衡計(jì)分卡各考核指標(biāo)數(shù)量過量，各相干指標(biāo)難以做到合理、精確的分派。四個(gè)維度的考核指標(biāo)一般不超過20個(gè)，若指標(biāo)之間不成正相關(guān)，就會(huì)導(dǎo)致最終業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的不完整性，還需關(guān)注各維度內(nèi)的指標(biāo)權(quán)重分配是否符合內(nèi)在邏輯性，尤其是部分抽象非財(cái)務(wù)指標(biāo)很難得到具體的衡量;如客戶指標(biāo)的考核，客戶對(duì)產(chǎn)品的滿意度及客戶流量，以及員工學(xué)習(xí)發(fā)展程度如何用量化指標(biāo)進(jìn)行考核。這就不可避免地在考核時(shí)帶有主觀因素。

第三，平衡計(jì)分卡編制和實(shí)行進(jìn)程涉及大量的績效考核指標(biāo)及對(duì)應(yīng)指標(biāo)的獲取與分析，系統(tǒng)性強(qiáng)，涉及面廣，需有專業(yè)人員指導(dǎo)、部門間信息難以共享，對(duì)信息系統(tǒng)、管理能力都提出了較高的要求。在平衡計(jì)分卡體系成立完畢并投入實(shí)行的過程中，企業(yè)管理人員應(yīng)隨時(shí)關(guān)注平衡計(jì)分卡方面的信息回饋，并在充分領(lǐng)會(huì)信息的基礎(chǔ)上及時(shí)調(diào)整平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略及有效地適應(yīng)各種轉(zhuǎn)變。市場經(jīng)濟(jì)受到市場和政策兩方面的共同影響，這就會(huì)導(dǎo)致外部環(huán)境的變化會(huì)對(duì)平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略的順利實(shí)施產(chǎn)生一定影響，因此要隨時(shí)調(diào)整和完善平衡計(jì)分卡政策，能夠使平衡計(jì)分卡政策更好地順應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的順利實(shí)施。

3 平衡計(jì)分卡在企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略中的應(yīng)用

3.1 建立明確的平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)體系

要建立明確的平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)體系，應(yīng)當(dāng)立足于這四個(gè)維度的建立和健全，在維度健全的基礎(chǔ)上增強(qiáng)四個(gè)維度之間的聯(lián)系，爭取讓平衡計(jì)分卡體系構(gòu)成一個(gè)系統(tǒng)，充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢。

財(cái)務(wù)維度的研究方向致力于研究企業(yè)的經(jīng)濟(jì)政策能否對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生積極影響。財(cái)務(wù)維度是其他三個(gè)維度的起點(diǎn)與終點(diǎn)。

客戶維度，顧名思義則以客戶為導(dǎo)向。客戶的需求是檢驗(yàn)企業(yè)是否能夠在市場占有率的重要指標(biāo)，是企業(yè)利潤的來源，因而客戶順理成章的應(yīng)該成為企業(yè)的關(guān)注焦點(diǎn)?？蛻艟S度也是企業(yè)與外部經(jīng)營環(huán)境、部門之間關(guān)系變化的反映機(jī)制。

內(nèi)部運(yùn)作流程維度，工作重心應(yīng)放在企業(yè)的核心競爭力的提升上。

學(xué)習(xí)和成長維度，用來解決“企業(yè)是否能持續(xù)創(chuàng)造出實(shí)際經(jīng)營價(jià)值，并在錯(cuò)綜復(fù)雜的市場經(jīng)濟(jì)中保持中高速發(fā)展”這一議題。持續(xù)提高員工的綜合素養(yǎng)，從而不斷地開發(fā)出對(duì)市場適應(yīng)性強(qiáng)的新產(chǎn)品，為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值，提升企業(yè)的經(jīng)營效率。

創(chuàng)建完善的平衡計(jì)分卡體系，要使這四個(gè)維度所涉及的部門發(fā)展齊頭并進(jìn)，排除實(shí)際經(jīng)營中的短板效應(yīng)。在維度建立方面，要講究經(jīng)營數(shù)據(jù)的收集和使用，防止出現(xiàn)因?yàn)閿?shù)據(jù)缺乏而制定出錯(cuò)誤的經(jīng)營策略。企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)自身具有正確的認(rèn)知，并將這種認(rèn)知傳達(dá)給企業(yè)的各個(gè)部門，增加企業(yè)各部門之間的聯(lián)系性和緊密性，做到各個(gè)部門數(shù)據(jù)共享。

企業(yè)應(yīng)建立完善數(shù)據(jù)共享中心，將內(nèi)外部數(shù)據(jù)有機(jī)結(jié)合。企業(yè)應(yīng)以顧客維度為重要考核指標(biāo)，財(cái)務(wù)維度為企業(yè)經(jīng)營宗旨，統(tǒng)籌學(xué)習(xí)與成長維度及內(nèi)部流程運(yùn)作，統(tǒng)籌四個(gè)維度共同發(fā)展。員工年終考核，企業(yè)將這四個(gè)維度作為重要的衡量指標(biāo)，更加科學(xué)地制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)，提升員工的積極性。

3.2 立足企業(yè)實(shí)際經(jīng)營情況制定平衡計(jì)分卡

制定平衡計(jì)分卡應(yīng)該立足于企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況，不能將其他企業(yè)的平衡計(jì)分卡政策進(jìn)行照搬照抄，或者全盤移植到本企業(yè)中，而應(yīng)因地制宜、量體裁衣，對(duì)平衡計(jì)分卡進(jìn)行一定改良。這種改良還應(yīng)該遵循平衡計(jì)分卡體系的系統(tǒng)性和完善性，不能讓平衡計(jì)分卡中的四維度發(fā)生矛盾，應(yīng)該做到以財(cái)務(wù)維度為重點(diǎn)，顧客維度為標(biāo)準(zhǔn)，兼顧學(xué)習(xí)和成長維度與內(nèi)部流程運(yùn)作維度，做到四個(gè)維度平衡發(fā)展。這就要求企業(yè)應(yīng)該對(duì)自身經(jīng)營狀況有充分認(rèn)知，并將這些認(rèn)知體現(xiàn)到具體的經(jīng)營決策中。

同時(shí)，企業(yè)成立完整的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)。這類數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)應(yīng)以大數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)，人工分析為輔助。大數(shù)據(jù)分析可以對(duì)企業(yè)未來的經(jīng)營狀況作出一定評(píng)估，并將這些評(píng)估數(shù)據(jù)準(zhǔn)確地反饋給企業(yè)管理層人員，讓企業(yè)管理人員能夠根據(jù)數(shù)據(jù)分析作出正確預(yù)判。同時(shí)，企業(yè)收集的數(shù)據(jù)也應(yīng)該以平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度為主。收集的數(shù)據(jù)避免失真，這樣才能夠在充分、正確的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上作出分析，并為企業(yè)的決策發(fā)揮積極影響。

3.3 建立起良好的平衡計(jì)分卡反饋機(jī)制

建立起良好的平衡計(jì)分卡反饋機(jī)制能夠讓企業(yè)管理人員了解現(xiàn)行平衡計(jì)分卡政策在實(shí)際實(shí)施中所存在的不足，從而了解平衡計(jì)分卡決策的改進(jìn)方向。建立的平衡計(jì)分卡反饋機(jī)制，也應(yīng)該立足于四個(gè)維度，從企業(yè)內(nèi)外進(jìn)行雙邊建設(shè)，及要求該平衡計(jì)分卡反饋機(jī)制應(yīng)該包含企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)和企業(yè)外部評(píng)價(jià)兩種評(píng)價(jià)方式。隨著大數(shù)據(jù)的迅速發(fā)展，反饋機(jī)制不再拘泥于線下評(píng)價(jià)，也賦予了反饋機(jī)制以新的線上模式，這就大大降低了反饋機(jī)制的建設(shè)成本，縮短了反饋機(jī)制的建設(shè)時(shí)間。

內(nèi)部流程維度反饋機(jī)制建設(shè)方面，其評(píng)價(jià)內(nèi)容應(yīng)該包含創(chuàng)新過程、運(yùn)作過程和售后服務(wù)過程。創(chuàng)新過程即該產(chǎn)品在進(jìn)行研發(fā)設(shè)計(jì)過程的簡要縮略，運(yùn)作過程則又可以被稱為銷售過程，售后服務(wù)過程則要包含客戶評(píng)價(jià)和企業(yè)人員評(píng)價(jià)。準(zhǔn)確在評(píng)價(jià)系統(tǒng)中做到對(duì)企業(yè)創(chuàng)新能力的衡量、企業(yè)營銷水平能力的全面覆蓋。在網(wǎng)站建設(shè)方面，企業(yè)則要做到對(duì)外部輿論的合理把控，做到提高售后能力和提高服務(wù)能力的雙重能力結(jié)合。企業(yè)根據(jù)反饋機(jī)制所收集到的信息，還應(yīng)該積極利用到政策的改良和改進(jìn)中，爭取讓反饋機(jī)制信息的作用得以充分發(fā)揮。在網(wǎng)站建設(shè)方面，管理層人員也應(yīng)該選擇專業(yè)的工作人員進(jìn)行運(yùn)營，網(wǎng)站建設(shè)是企業(yè)的門面，不能落入窠臼。只有持續(xù)提高員工綜合素質(zhì)，才能不斷地開發(fā)出適應(yīng)性強(qiáng)的新產(chǎn)品，為企業(yè)創(chuàng)造更多商業(yè)價(jià)值。企業(yè)管理人員應(yīng)該時(shí)刻保持自身的戰(zhàn)略性眼光，不斷將目光投向更為遠(yuǎn)大的市場，才能不斷提升企業(yè)的核心價(jià)值。

4 結(jié)語

綜上所述，企業(yè)基于平衡計(jì)分卡是管理績效的有力工具，而又不僅僅是一種管理的工具，也體現(xiàn)了管理方式，在考核的過程中各項(xiàng)指標(biāo)需量化、便于考核;從當(dāng)前大多企業(yè)的運(yùn)行來看，平衡計(jì)分卡是企業(yè)實(shí)行創(chuàng)新戰(zhàn)略的一種績效管理方式，可以幫助企業(yè)有效進(jìn)行績效管控，進(jìn)一步提升客戶滿意度及職工工作積極性，提升企業(yè)的效益，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新的實(shí)施有著十分重要的意義。因此企業(yè)需要在運(yùn)用平衡計(jì)分卡的過程中制定有效策略，從多個(gè)方面發(fā)揮平衡計(jì)分卡的作用，促進(jìn)平衡計(jì)分卡有效應(yīng)用。

參考文獻(xiàn)

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