劉娟

【摘 ?要】績(jī)效管理是薪酬管理的重要內(nèi)容。近年許多高等院校逐漸引入績(jī)效工資，實(shí)行績(jī)效管理。如何客觀地對(duì)不同員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，真實(shí)反映員工對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)是績(jī)效管理是否成功的關(guān)鍵。本文將對(duì)目前高校績(jī)效管理存在的問題進(jìn)行討論并提出具體的解決措施和建議。

【關(guān)鍵詞】高校;績(jī)效管理;績(jī)效考核;問題;建議

績(jī)效考核是薪酬管理的重要內(nèi)容。薪酬管理是通過員工薪酬與績(jī)效掛鉤從而達(dá)到調(diào)動(dòng)員工積極性，激發(fā)員工工作熱情的目的?？?jī)效考核不僅在現(xiàn)代企業(yè)管理中應(yīng)用廣泛，近年來許多高等院校也開始逐步引入績(jī)效工資，實(shí)行薪酬管理。教職工工資收入分為固定工資和浮動(dòng)工資兩部分。固定工資與崗位、工齡相關(guān)，相對(duì)固定，而浮動(dòng)工資即績(jī)效工資則由個(gè)人創(chuàng)造的效益和價(jià)值決定。

因此，如何客觀地對(duì)教職員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，真實(shí)反映教職員工對(duì)目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度是績(jī)效考核是否成功的關(guān)鍵。首先，應(yīng)確定組織的核心價(jià)值和中心目標(biāo);其次，圍繞該目標(biāo)制定合理的績(jī)效考核指標(biāo)，并對(duì)各項(xiàng)考核指標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)量化;最后，按統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行量化考核。目前在高校的績(jī)效管理實(shí)施過程還存在許多問題和不足。

（1）在薪酬管理系統(tǒng)中，績(jī)效考核指標(biāo)為員工指明努力方向，是員工工作重心的指揮棒。崗位職責(zé)為績(jī)效評(píng)價(jià)提供依據(jù)，是績(jī)效考核指標(biāo)的主要內(nèi)容，應(yīng)圍繞組織核心目標(biāo)全面梳理組織運(yùn)作流程設(shè)置崗位，制定崗位職責(zé)。受上級(jí)考核、社會(huì)評(píng)價(jià)例如大學(xué)排名等因素的影響，一些高校在考核指標(biāo)制定過程中重科研輕教學(xué)，對(duì)教學(xué)環(huán)節(jié)的績(jī)效認(rèn)可程度不夠，導(dǎo)致部分高校及教師不注重自身教學(xué)能力的提升，不注重課堂教學(xué)質(zhì)量，教學(xué)成為僅僅為完成教學(xué)任務(wù)。

（2）如何準(zhǔn)確地對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行考核評(píng)價(jià)是達(dá)到績(jī)效管理目的關(guān)鍵和前提。特別是管理類人員，由于崗位、職責(zé)的不同，很難定量評(píng)價(jià)其績(jī)效。加之績(jī)效考核過程對(duì)考核指標(biāo)的松緊尺度不一致，評(píng)價(jià)受隨意化、主觀性影響較大，結(jié)果導(dǎo)致考評(píng)結(jié)果不能客觀反映員工的貢獻(xiàn)多少，員工知覺到的勞動(dòng)付出與回報(bào)不成正比，導(dǎo)致員工工作動(dòng)機(jī)降低。

（3）與教職工就績(jī)效目標(biāo)反復(fù)溝通，使員工個(gè)人目標(biāo)與組織核心目標(biāo)結(jié)合，更好實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。通過上下溝通可以使員工了解績(jī)效管理的目的、績(jī)效目標(biāo)的制定，績(jī)效評(píng)價(jià)的過程，有利于引導(dǎo)員工的主觀公平感，營(yíng)造組織績(jī)效管理的公平氛圍。但目前高校績(jī)效管理大多未考慮員工個(gè)人實(shí)際情況的不同，采取由校方單方面制定員工績(jī)效目標(biāo)的形式，造成成員工對(duì)績(jī)效目標(biāo)不認(rèn)同，進(jìn)而影響員工的工作積極性。

（4）績(jī)效反饋?？?jī)效管理的最終目的是最大限度發(fā)揮員工潛能，促進(jìn)員工發(fā)展。因此績(jī)效管理不應(yīng)止步于對(duì)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)。但目前部分高校在績(jī)效管理實(shí)施過程中，對(duì)員工的考核僅僅是為了考核而考核，不能進(jìn)一步通過評(píng)價(jià)結(jié)果反思存在的問題，找到不足，持續(xù)改進(jìn)。

針對(duì)績(jī)效管理中存在的問題，本文對(duì)高?？?jī)效管理中存在的問題提出以下4點(diǎn)建議：

①績(jī)效管理雖然可以在一定程度上提高科研成果的數(shù)量，但除科研外，高校還擔(dān)負(fù)人才培養(yǎng)的任務(wù)。人才培養(yǎng)不僅是課堂教學(xué)，還包括課下與對(duì)學(xué)生的指導(dǎo)，師生之間的交流、互動(dòng)，給予學(xué)生的潛移默化的影響，而這些很難用績(jī)效來進(jìn)行衡量。要客觀評(píng)價(jià)教師的教學(xué)成果，必須細(xì)化考核至指標(biāo)，從多方面多角度對(duì)教師教育教學(xué)進(jìn)行評(píng)價(jià)。

②應(yīng)盡量量化各項(xiàng)考核指標(biāo)，對(duì)不能量化的指標(biāo)應(yīng)盡量做到松緊尺度一致。例如對(duì)課堂教學(xué)質(zhì)量及效果的評(píng)價(jià)，可采取隨堂聽課、學(xué)生評(píng)教等方式進(jìn)行，考評(píng)過程均須采用標(biāo)準(zhǔn)化的問卷，以減少評(píng)價(jià)者僅憑主觀印象對(duì)考評(píng)結(jié)果造成的誤差。

③員工參與績(jī)效目標(biāo)的制定。通過與員工的反復(fù)溝通最終使個(gè)人與組織對(duì)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成一致，可促進(jìn)員工對(duì)既定績(jī)效目標(biāo)的認(rèn)可。此外，通過個(gè)人參與制定績(jī)效目標(biāo)可使目標(biāo)與相個(gè)人能力相匹配，過低或過高的績(jī)效目標(biāo)都會(huì)損害個(gè)體的工作動(dòng)機(jī)。

④績(jī)效管理的最終目標(biāo)最大限度發(fā)揮員工潛能，促進(jìn)員工發(fā)展。因此績(jī)效管理不應(yīng)止步于對(duì)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)。考評(píng)結(jié)束及時(shí)將考核結(jié)果及時(shí)對(duì)員工進(jìn)行反饋，對(duì)未能達(dá)到績(jī)效目標(biāo)的應(yīng)幫助他們查找原因并加以改進(jìn)，了解自身的優(yōu)勢(shì)和不足，共同探討達(dá)到對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的共識(shí)。

總之，在高校環(huán)境下運(yùn)用績(jī)效考核這種薪酬管理方式，雖然可以在一定程度上調(diào)動(dòng)教職工積極性，提升科研教學(xué)成果，但其本身也存在無法克服的弊端。首先，績(jī)效考核要達(dá)到激發(fā)員工工作熱情的目的，前提是考核指標(biāo)公正合理、考核過程公平公開。但無論那一種績(jī)效考核辦法都可能存在局限，無論哪一種考核體系都會(huì)存在誤差。其次，科研和教學(xué)成果的質(zhì)量更多依賴于教職員工自發(fā)的努力，即內(nèi)部動(dòng)機(jī)，內(nèi)部動(dòng)機(jī)源于對(duì)任務(wù)本身的興趣及任務(wù)結(jié)果帶來的成就感。而績(jī)效考核是依靠外部獎(jiǎng)勵(lì)來激勵(lì)員工的工作動(dòng)機(jī)，外部獎(jiǎng)勵(lì)可能損害員工的內(nèi)部動(dòng)機(jī)。

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