黎家宇

摘 要：許多大型國(guó)有企業(yè)擁有資金池、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行，甚至是財(cái)務(wù)公司，然而成員單位陷入經(jīng)營(yíng)困境、融資難、不良貸款增加的情況卻屢見不鮮。國(guó)有企業(yè)如何進(jìn)一步做好精細(xì)化資金管理是值得探討的課題。本文就國(guó)有企業(yè)資金管理存在的問題進(jìn)行剖析，提出樹立風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的資金管理理念，加強(qiáng)信息一體化管理平臺(tái)并依此構(gòu)建有效的資金風(fēng)險(xiǎn)管控體系及對(duì)策。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)? 資金管理? 問題? 對(duì)策

中圖分類號(hào)：F832.31 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2020）06（b）--02

大型國(guó)有企業(yè)資金管理平臺(tái)成員企業(yè)數(shù)量眾多，行業(yè)分散，地方分布廣，規(guī)模參差不齊，容易出現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)資源使用效率低下、投融資管控失效、所屬子企業(yè)資本運(yùn)作陷入僵局和資金鏈斷裂等一系列財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此，國(guó)有企業(yè)應(yīng)該結(jié)合財(cái)務(wù)指標(biāo)管控、實(shí)地考察和現(xiàn)代信息技術(shù)輔助管理等手段優(yōu)化財(cái)務(wù)資金管理體系建設(shè)，促進(jìn)信息整合，進(jìn)行有效地事前監(jiān)管和控制，降低資金成本和運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)從資金集中化到管理精細(xì)化的過渡，為集團(tuán)企業(yè)發(fā)展提供穩(wěn)定的動(dòng)力。

1 資金管理對(duì)國(guó)有企業(yè)的重要性

1.1 資金管理是防止國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)流失的有力措施

由于管理不善、決策失誤直接導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)虧損，資不抵債，破產(chǎn)清算從而使國(guó)有資產(chǎn)流失的現(xiàn)象普遍存在。伴隨當(dāng)前混合所有制改革的快速推進(jìn)和供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的深入實(shí)施，強(qiáng)化資金管理勢(shì)在必行。資金管理的目標(biāo)是通過資金管理平臺(tái)進(jìn)行資金的集中管控和調(diào)配，達(dá)到賬面利潤(rùn)與現(xiàn)金流的雙贏。集團(tuán)企業(yè)除了在傳統(tǒng)的制度上進(jìn)行規(guī)范約束之外，還能利用科技信息手段，實(shí)現(xiàn)從上至下、全員參與的實(shí)時(shí)透明監(jiān)控，有助于防范國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，落實(shí)國(guó)有資產(chǎn)保值增值責(zé)任。

1.2 資金管理是保證國(guó)有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要手段

國(guó)有資產(chǎn)管理體制及國(guó)有企業(yè)發(fā)展往往面臨著復(fù)雜的歷史遺留問題、高額的負(fù)債、大量的不良資產(chǎn)、受限資產(chǎn)以及代表政府行使部分職能、公益性社會(huì)責(zé)任等公共服務(wù)領(lǐng)域負(fù)擔(dān)。資金管理，是國(guó)有企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范和法人治理水平的體現(xiàn)。有效的資金管理更注重國(guó)有企業(yè)的運(yùn)行可持續(xù)性，在有效防控風(fēng)險(xiǎn)、確保資金安全的前提下，努力向外部市場(chǎng)要效益，適度參與資本市場(chǎng)運(yùn)作。從資金的集中控制力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力到價(jià)值創(chuàng)造力，不斷提高經(jīng)營(yíng)效率，改變靠政府補(bǔ)貼來彌補(bǔ)虧損的窘境，推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。

1.3 資金管理是提高國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的動(dòng)力之源

在我國(guó)，大型國(guó)企處于國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域，中小型國(guó)企則受到國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的影響，實(shí)行優(yōu)勝劣汰。國(guó)有企業(yè)分散經(jīng)營(yíng)，各自為戰(zhàn)，多頭決策、單體創(chuàng)新能力不強(qiáng)，與市場(chǎng)化需求不相適應(yīng)。要想保持企業(yè)自身發(fā)展的活力，并使其在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，當(dāng)務(wù)之急是建立健全國(guó)有企業(yè)的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制。處于物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的資金管理是通過 “大數(shù)據(jù)”“云計(jì)算”等智慧化財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的深度分析和挖掘，建立事前控制的思維導(dǎo)向，通過“業(yè)務(wù)—財(cái)務(wù)—共享”將原本各自獨(dú)立的財(cái)務(wù)組織變成并聯(lián)的“散—集”模式，為國(guó)有企業(yè)實(shí)行集權(quán)、分權(quán)統(tǒng)一的市場(chǎng)化改革提供財(cái)務(wù)支持，發(fā)揮資金規(guī)模優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)資金頭寸的管理，進(jìn)而持續(xù)提升國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

2 國(guó)有企業(yè)資金管理存在的問題

2.1 資金管理平臺(tái)模塊功能不完善，弱化資金預(yù)算管控

國(guó)有企業(yè)為響應(yīng)國(guó)資委資金管控統(tǒng)一部署，與信息技術(shù)公司合作，根據(jù)自身特點(diǎn)、成員數(shù)量及預(yù)算額度購(gòu)買資金管理平臺(tái)，依托銀企直聯(lián)系統(tǒng)，搭建網(wǎng)上結(jié)算平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)結(jié)算信息自動(dòng)傳遞。隨著單位成員增多，現(xiàn)有的資金管理平臺(tái)模塊已無法滿足精細(xì)化管理需求。原資金管理平臺(tái)中預(yù)算監(jiān)管系統(tǒng)對(duì)單位成員的賬戶控制方式較單一，某些國(guó)有企業(yè)資金結(jié)算平臺(tái)不需經(jīng)過與預(yù)算系統(tǒng)的比較，只要該企業(yè)賬戶上有足夠的資金余額就可對(duì)外支付，或只控制到各預(yù)算項(xiàng)目的總額，不再控制到更細(xì)化的預(yù)算項(xiàng)目以及具體的往來單位。全年資金預(yù)算總額并沒有與國(guó)資委財(cái)務(wù)年度預(yù)算掛鉤，甚至每月可以無限使用預(yù)算額度。沒有準(zhǔn)確的資金預(yù)算和資金計(jì)劃作為集團(tuán)資金管理的依據(jù)，對(duì)整個(gè)集團(tuán)資金管理的決策缺少有力的數(shù)據(jù)支持。

2.2 成員單位資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)不合理，缺乏資金借貸監(jiān)督

國(guó)有企業(yè)通常把資金管理平臺(tái)全口徑資金歸集率作為衡量資金管理成效的重要指標(biāo)之一。資金集中度高，可以調(diào)劑成員單位資金余缺，但這樣也將融資風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到了集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部，造成“城門失火，殃及池魚”的后果。例如某大型國(guó)有企業(yè)所屬孫企業(yè)因處于機(jī)械夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，早期通過負(fù)債進(jìn)行投資布局和收購(gòu)資產(chǎn)，近年來經(jīng)濟(jì)持續(xù)下行，經(jīng)營(yíng)虧損，累積巨額債務(wù)，訴訟案件多及資金受限，子企業(yè)逐向集團(tuán)公司及繞過集團(tuán)審批與其他成員單位進(jìn)行借款，不僅背負(fù)沉重的利息成本，也牽制著其他企業(yè)的項(xiàng)目投資進(jìn)度。單純依靠企業(yè)自身擺脫困境償還所有債務(wù)是不現(xiàn)實(shí)的，企業(yè)期望通過產(chǎn)權(quán)交易掛牌出售，以債轉(zhuǎn)股的方式消化債務(wù)，但一直未果?？梢?，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)治理問題制約了資金管理作用的發(fā)揮。

2.3 資金管理財(cái)務(wù)指標(biāo)分析不到位，忽略現(xiàn)金流的運(yùn)用

國(guó)有企業(yè)資金崗位管理者，往往把大量時(shí)間和精力花費(fèi)在資金結(jié)算、投融資、發(fā)行綠色債券上，很少有時(shí)間對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)、現(xiàn)金流指標(biāo)等進(jìn)行分析，錯(cuò)將數(shù)據(jù)分析當(dāng)作報(bào)表組的責(zé)任，而不是資金管理的主要工作。從合并財(cái)務(wù)報(bào)告來看，股權(quán)投資賬上隱藏?zé)o法收回的投資本金，在建工程賬上包含不合理資本化的利息支出，賬外經(jīng)營(yíng)隱瞞收入后借款經(jīng)營(yíng)通過“其他應(yīng)付款”融通資金等通過報(bào)表科目粉飾資金去向，由于不同子企業(yè)現(xiàn)金使用狀況不同，資金余額規(guī)模高的企業(yè)和有息負(fù)債水平高的企業(yè)，匯總合并就會(huì)存在高存高貸等，這些數(shù)據(jù)需要一一比對(duì)分析，深入挖掘。目前，即使企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者已經(jīng)意識(shí)到現(xiàn)金流的重要性，僅僅是關(guān)注現(xiàn)金盈余保障倍數(shù)指標(biāo)，尚未對(duì)現(xiàn)金流動(dòng)性等其他指標(biāo)予以充分運(yùn)用。

2.4 資金結(jié)算人工審單支付不及時(shí)，影響資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率

在集團(tuán)企業(yè)資金管理的基礎(chǔ)性工作層，企業(yè)資金崗人員須每日與集團(tuán)資金崗人員用QQ留言、電話的方式在資金管理平臺(tái)上對(duì)接結(jié)算付款、資金歸集額度事宜。由于集團(tuán)結(jié)算中心限定時(shí)間逐筆劃撥款項(xiàng)，例如每日上午九點(diǎn)開始集中辦理一般付款復(fù)核、內(nèi)部資金劃撥及大額支付審批業(yè)務(wù)，至下午四點(diǎn)半不再審批成員單位的付款。多數(shù)企業(yè)在四點(diǎn)半后仍有付款業(yè)務(wù)只能待明日支付，縮減了成員單位企業(yè)外部結(jié)算的時(shí)間，影響支付效率，抑制企業(yè)的靈活性和創(chuàng)造性。此外，部分國(guó)企結(jié)算中心通過各成員單位每月上報(bào)編制的手工Excel周用款計(jì)劃表、資金月報(bào)表手工匯總的方式進(jìn)行臨時(shí)大額用款、銀行賬戶余額動(dòng)態(tài)管理，實(shí)效性差，沒有及時(shí)的業(yè)務(wù)提醒和預(yù)警。

3 國(guó)有企業(yè)完善資金管理的對(duì)策建議

3.1 完善資金管理平臺(tái)模塊，強(qiáng)化預(yù)算系統(tǒng)集成

企業(yè)應(yīng)當(dāng)擴(kuò)展資金管理平臺(tái)模塊，全面實(shí)現(xiàn)結(jié)算與預(yù)算的動(dòng)態(tài)管理。從年度資金預(yù)算下達(dá)、年度資金預(yù)算分解、資金計(jì)劃的申報(bào)審批，將公司全業(yè)務(wù)、全員納入預(yù)算管理。全年總額控制，成員企業(yè)付款要與上報(bào)給國(guó)資委的資金預(yù)算掛鉤。企業(yè)上報(bào)資金預(yù)算，每月結(jié)余的預(yù)算下一個(gè)月繼續(xù)使用結(jié)余。實(shí)現(xiàn)預(yù)算和資金的雙重控制，在線控制資金存量和資金流量。另外，將年度現(xiàn)金流量表、項(xiàng)目類資金預(yù)算表、成本和費(fèi)用類資金預(yù)算表、資金實(shí)際使用表集成統(tǒng)一到管理平臺(tái)上，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)、籌資活動(dòng)進(jìn)行規(guī)整劃分，按金額大小排序及穿透查詢，看各子企業(yè)的變現(xiàn)能力、實(shí)現(xiàn)盈利能力、投資效率、融資能力情況，系統(tǒng)地分析各個(gè)成員企業(yè)現(xiàn)金流預(yù)算執(zhí)行狀況。

3.2 關(guān)注企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，嚴(yán)控單位資金借貸

集團(tuán)企業(yè)管理者不能單純依靠本企業(yè)及子企業(yè)上報(bào)的平臺(tái)系統(tǒng)及財(cái)務(wù)賬表數(shù)據(jù)，必須要實(shí)行“走出去”戰(zhàn)略。加強(qiáng)投資計(jì)劃、融資渠道、經(jīng)營(yíng)決策程序動(dòng)態(tài)管理，強(qiáng)化過程監(jiān)控，充分了解子企業(yè)、孫企業(yè)以及末級(jí)企業(yè)的資產(chǎn)、負(fù)債、投融資決策及運(yùn)營(yíng)狀況，必要時(shí)委派企業(yè)智庫(kù)人員對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行一定時(shí)日的實(shí)地考察，確保項(xiàng)目符合決策時(shí)的投資回報(bào)率標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)投資項(xiàng)目資金籌集方式的深入論證，全面單位掌握借貸金額、還款計(jì)劃以及還款能力等，嚴(yán)防涉黑融資等行為發(fā)生，及時(shí)對(duì)借貸款業(yè)務(wù)中存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，形成報(bào)告。對(duì)實(shí)行不同戰(zhàn)略、復(fù)雜的債務(wù)性融資環(huán)境、借貸情況特殊的企業(yè)情形進(jìn)行專題研究。此外，及時(shí)開展借貸款后調(diào)查，管控借款資金運(yùn)用，防范潛在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生和不良貸款上升。

3.3 執(zhí)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)分析，突出現(xiàn)金流量管理

集團(tuán)企業(yè)需要切實(shí)執(zhí)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)監(jiān)測(cè)體系里的指標(biāo)分析，配合行業(yè)發(fā)展和各企業(yè)發(fā)展的情況進(jìn)行定性，確定每家子企業(yè)的側(cè)重點(diǎn)指標(biāo)。在定性之后，在財(cái)務(wù)報(bào)表中找定量。分析不能停留在羅列指標(biāo)的增減變化，局限于會(huì)計(jì)報(bào)表的數(shù)字對(duì)比，把數(shù)字與實(shí)際情況結(jié)合起來，在信息系統(tǒng)支持下提高數(shù)據(jù)分析能力。全面掌握不同行業(yè)、不同規(guī)模企業(yè)實(shí)體經(jīng)濟(jì)內(nèi)部真實(shí)杠桿率，因地制宜去杠桿政策。重點(diǎn)排查流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)高、信用風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)高、債務(wù)負(fù)擔(dān)重、營(yíng)運(yùn)資金緊張、資金鏈脆弱等高風(fēng)險(xiǎn)子企業(yè)及孫企業(yè)。強(qiáng)化現(xiàn)金流量管理水平，對(duì)現(xiàn)金流量流動(dòng)性指標(biāo)、獲取現(xiàn)金的能力指標(biāo)、全部資產(chǎn)現(xiàn)金回收率、財(cái)務(wù)彈性指標(biāo)進(jìn)行分析，統(tǒng)籌全局，確定最佳現(xiàn)金持有量，合理預(yù)測(cè)現(xiàn)金浮游量，提高現(xiàn)金使用效率。

3.4 創(chuàng)建業(yè)財(cái)一體化體系，精準(zhǔn)實(shí)施資金管理

企業(yè)應(yīng)創(chuàng)建一體化的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，將業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、資金管理數(shù)據(jù)集中化，歸于統(tǒng)一的“一套賬”。第一，集團(tuán)企業(yè)和子企業(yè)內(nèi)部協(xié)商和溝通，梳理業(yè)務(wù)流程，力求達(dá)成共識(shí)。第二，將結(jié)算中心系統(tǒng)與財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)信息集成，通過資金結(jié)算平臺(tái)接口與ERP接口連接，進(jìn)一步提升內(nèi)部效率。第三，各類業(yè)務(wù)報(bào)賬和報(bào)銷、預(yù)算、資金計(jì)劃、業(yè)務(wù)流程審批、導(dǎo)入ERP系統(tǒng)制作會(huì)計(jì)憑證;ERP和HR系統(tǒng)接口，實(shí)現(xiàn)人員信息和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)往來的互通。第四，企業(yè)OA、ERP簡(jiǎn)易移動(dòng)終端進(jìn)行集成，進(jìn)行信息查閱、流程審核等處理，查看重點(diǎn)關(guān)注業(yè)務(wù)的報(bào)表和圖形分析。在自動(dòng)化系統(tǒng)平臺(tái)下全局的角度分析不同單位、不同部門、不同預(yù)算的資金使用情況，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行穿透追溯，精準(zhǔn)、有針對(duì)性地實(shí)施資金管理，提高準(zhǔn)確性和工作效率。

4 結(jié)語

總之，國(guó)有企業(yè)必須建立企業(yè)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、資金管理一體化體系，建設(shè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，形成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)資產(chǎn)，分解財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。面對(duì)當(dāng)前“互聯(lián)網(wǎng)+”的時(shí)代環(huán)境，加大管理信息化建設(shè)力度和數(shù)據(jù)分析技術(shù)，提升財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)價(jià)值，達(dá)到業(yè)務(wù)處理信息化、會(huì)計(jì)核算自動(dòng)化、數(shù)據(jù)共享標(biāo)準(zhǔn)化、決策支持動(dòng)態(tài)化、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別可視化、企業(yè)管理科學(xué)化、增強(qiáng)資金風(fēng)險(xiǎn)控制能力。

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