喻亮

摘 要：近幾年，國(guó)內(nèi)外宏觀環(huán)境復(fù)雜多變，經(jīng)濟(jì)整體呈現(xiàn)較大風(fēng)險(xiǎn)性和不確定性，下行風(fēng)險(xiǎn)突出，行業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)加劇。尤其是在金融政策緊縮的加碼下，建筑公司陸續(xù)遭遇現(xiàn)金流危機(jī)，債務(wù)違約此起彼伏，公司的市值縮水也慘不忍睹。而作為建筑公司賴(lài)以生存的血液的資金管理越來(lái)越受到管理層的重視和應(yīng)用，以提高資金使用效率并管控資金風(fēng)險(xiǎn)?；诖?，本文結(jié)合建筑行業(yè)的特點(diǎn)，主要探索建筑公司資金集中化管理問(wèn)題并進(jìn)一步提出管理優(yōu)化的有效對(duì)策，以供借鑒。

關(guān)鍵詞：建筑行業(yè)? 集團(tuán)公司? 資金集中管理

近幾年，建筑行業(yè)增速放緩，行業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)加大。而建筑行業(yè)歸屬資金密集型行業(yè)，具有投資周期長(zhǎng)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大、資產(chǎn)負(fù)債率高和資金回收慢等特征，墊資作業(yè)是一種常見(jiàn)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，資金管理作為建筑公司財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容，是決定公司是否可以基業(yè)長(zhǎng)青的關(guān)鍵因素。

然而，由于集團(tuán)公司多層次、多元化的復(fù)雜性，其總部和各子公司的目標(biāo)均有所不同，使得集團(tuán)資金管理中心為了兼顧多方的利益而面臨較大的壓力與挑戰(zhàn)，如何有效地進(jìn)行資金集中管理是急需深入探討的問(wèn)題。

一、推進(jìn)資金集中管理存在的主要問(wèn)題

（一）對(duì)內(nèi)對(duì)外投資無(wú)序，融資難融資貴

集團(tuán)公司在謀求發(fā)展的過(guò)程中，往往為了搶占市場(chǎng)大肆投資，而缺乏對(duì)自身以及市場(chǎng)的詳盡調(diào)查。市場(chǎng)改革發(fā)展的紅利變薄后，這種粗放型的經(jīng)營(yíng)管理模式極其不利于集團(tuán)公司長(zhǎng)久的生存與發(fā)展，甚至可能導(dǎo)致集團(tuán)陷入更為艱難的發(fā)展境地。此外，隨著金融政策對(duì)建筑行業(yè)的嚴(yán)加管控，建筑公司融資渠道減少，融資成本節(jié)節(jié)攀升，借新債還舊債現(xiàn)象屢屢發(fā)生，資金處于持續(xù)吃緊狀態(tài)。

（二）管理理念不統(tǒng)一，資金管理意識(shí)淡薄

集團(tuán)公司子公司遍布各個(gè)地區(qū)，并且他們?cè)谛袠I(yè)類(lèi)型、管理理念、公司文化等方面都有很大的差異，公司內(nèi)部對(duì)資金管理的重要性認(rèn)識(shí)存在一定的不足。一方面，子公司領(lǐng)導(dǎo)大多項(xiàng)目經(jīng)理出身，他們更關(guān)注公司產(chǎn)值、經(jīng)濟(jì)效益等，對(duì)資金管理經(jīng)驗(yàn)匱乏或不太重視;另一方面，各子公司完成集團(tuán)公司分配的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)責(zé)任目標(biāo)的同時(shí)，還要獨(dú)立發(fā)展、自負(fù)盈虧，造成各子公司領(lǐng)導(dǎo)有較強(qiáng)烈的需求自主支配其自有資金。

（三）缺乏資金監(jiān)控制度，監(jiān)管不力

普遍上，集團(tuán)公司內(nèi)部缺乏資金結(jié)算制度和內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，忽視了內(nèi)部監(jiān)控的重要性，過(guò)程管控中缺乏對(duì)各子公司的回收能力、流轉(zhuǎn)能力以及變現(xiàn)能力的實(shí)時(shí)監(jiān)控，沒(méi)有資金成本意識(shí)，導(dǎo)致各子公司之間的內(nèi)部資金不能高速流轉(zhuǎn)、互相補(bǔ)充，導(dǎo)致集團(tuán)公司存貸并舉，銀行貸款總額和財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下。此外，子公司資金管理人員雖然是資金的監(jiān)督和執(zhí)行者，但是他們同時(shí)與子公司領(lǐng)導(dǎo)之間是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的不對(duì)等關(guān)系，他們無(wú)法真正杜絕一些不適的行為，從而造成集團(tuán)資金沉淀。

（四）信息化程度不夠

由于集團(tuán)公司多層次、多元化的復(fù)雜性，資金高度集中的管理模式需要大量準(zhǔn)確、及時(shí)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和相關(guān)業(yè)務(wù)信息的有力支撐。而線下收集等傳統(tǒng)的管理手段無(wú)法將這些復(fù)雜的信息流、物流和資金流及時(shí)、準(zhǔn)確地集中起來(lái)，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法及時(shí)了解、掌握各子公司的資金狀況，信息滯后，必然降低公司資金使用效率。

二、對(duì)資金集中化管理問(wèn)題的對(duì)策研究

（一）統(tǒng)一管理理念，建立資金集中管理制度

集團(tuán)公司需要統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)，充分理解資金集中管理的優(yōu)勢(shì)和功效，并能夠積極參與推動(dòng)資金管理工作，使得集團(tuán)公司資金管控思路和政策能夠穿透下去。為此，集團(tuán)公司需定時(shí)或不定時(shí)對(duì)資金管理理念進(jìn)行宣貫和培訓(xùn)，使資金管理工作能夠有效提高資金使用效率的功效深入人心，并對(duì)集團(tuán)資金管理采取及時(shí)的考評(píng)和客觀的獎(jiǎng)懲措施，保證資金管理的落地效果。

此外，為了更好地配合資金集中化管理和規(guī)范各子公司的資金行為，集團(tuán)公司應(yīng)該建立和完善與公司戰(zhàn)略目標(biāo)、預(yù)算目標(biāo)相匹配的資金管理制度，通過(guò)制度的建立和執(zhí)行來(lái)約束子公司資金行為，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的統(tǒng)一管理和控制。

（二）強(qiáng)化資金預(yù)算管理，資金收支兩條線

集團(tuán)公司將經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、投資計(jì)劃、融資計(jì)劃等具體化、數(shù)字化，預(yù)測(cè)集團(tuán)未來(lái)資金收支的情況，根據(jù)“以月保季、以季保年”的原則，建立年度資金預(yù)算管理體系，預(yù)測(cè)公司資金最佳持有量，避免資金的閑置或短缺。根據(jù)年度資金預(yù)算月度計(jì)劃，各分子公司和職能部門(mén)每月上、中、下旬及時(shí)上報(bào)資金收支計(jì)劃表。集團(tuán)公司通過(guò)匯總、梳理、分析上報(bào)的月度資金收支分析表并與年度預(yù)算的比對(duì)，及時(shí)了解、監(jiān)控其資金收支情況，并預(yù)測(cè)集團(tuán)公司未來(lái)資金盈缺狀況，按照輕重緩急原則，提前做好投融資決策和經(jīng)營(yíng)資金的安排，最大化資金使用效率。

此外，隨著公司投資行業(yè)和項(xiàng)目的不斷增加，單純依靠集團(tuán)自有資金回籠很難滿足投資項(xiàng)目的集中、大額的資金需求。建筑集團(tuán)公司應(yīng)該統(tǒng)一資金信貸管理加強(qiáng)與銀行的合作，加大項(xiàng)目貸、開(kāi)發(fā)貸等的推進(jìn)。同時(shí)，重點(diǎn)管控銀行存量貸款的還本付息情況并提前籌劃償還，確保無(wú)任何債務(wù)違約情況的發(fā)生，嚴(yán)控資金風(fēng)險(xiǎn)。

（三）提升資金管理人員專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)

鑒于各子公司的資金管理人員業(yè)務(wù)素質(zhì)參差不齊，集團(tuán)公司應(yīng)該強(qiáng)化員工管理，配置專(zhuān)業(yè)的資金管理人員并對(duì)其進(jìn)行管理;同時(shí)實(shí)時(shí)做好崗位培訓(xùn)以及資金管理專(zhuān)業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，并對(duì)他們進(jìn)行定期或者不定期的考核或輪崗，以此滿足集團(tuán)對(duì)專(zhuān)業(yè)人才的需求。

此外，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部管理層及員工對(duì)于資金管理的時(shí)間觀念和職業(yè)素養(yǎng)，資金管理的及時(shí)性和準(zhǔn)確性可以促使集團(tuán)資金的快循環(huán)與高周轉(zhuǎn)，有助于解決集團(tuán)資金管理不及時(shí)、不全面等問(wèn)題。

（四）強(qiáng)化資金監(jiān)督與控制

為了充分發(fā)揮資金的規(guī)模效應(yīng)，集團(tuán)公司內(nèi)部應(yīng)建立資金結(jié)算中心，統(tǒng)籌資金管理，從而提高資金使用效率。而集團(tuán)資金管理中心需及時(shí)地進(jìn)行核算和分析子公司的報(bào)銷(xiāo)和資金支付申請(qǐng)單，并做好監(jiān)督工作，要求各子公司資金管理人員如發(fā)現(xiàn)異常情況立即反饋給集團(tuán)資金管理員，嚴(yán)格防范資金風(fēng)險(xiǎn)。

此外，對(duì)全資子公司，集團(tuán)公司可以直接委派財(cái)務(wù)經(jīng)理?yè)?dān)任子公司資金管理人員，全程參與子公司的經(jīng)營(yíng)決策并對(duì)其實(shí)施有效的資金監(jiān)控，這樣可以有效地減少信息不對(duì)稱(chēng)和內(nèi)部人員管控弱化導(dǎo)致的資金管控問(wèn)題的發(fā)生。

（五）建立統(tǒng)一的信息化平臺(tái)

在集團(tuán)公司內(nèi)部建設(shè)統(tǒng)一的資金管理信息系統(tǒng)，搭建集團(tuán)公司“資金池”，并實(shí)現(xiàn)其與物流、信息流、財(cái)務(wù)流的對(duì)接，從而集團(tuán)公司可及時(shí)、準(zhǔn)確地從各子公司源頭垂直采集所需的經(jīng)營(yíng)和資金信息，大大降低由于信息流轉(zhuǎn)所導(dǎo)致的信息不對(duì)稱(chēng)、不真實(shí)、不全面等問(wèn)題的發(fā)生的同時(shí)，利用資金管理信息系統(tǒng)對(duì)資金實(shí)行實(shí)時(shí)控制，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供有力地支撐。

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