摘 要：世界經(jīng)濟一體化的趨勢，使得企業(yè)之間的競爭愈演愈烈。但企業(yè)競爭歸根到底是人才的競爭，員工無疑已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的核心資本。針對當前企業(yè)對忠誠員工的需要及員工低忠誠度現(xiàn)象的屢見不鮮，在對我國企業(yè)員工激勵現(xiàn)狀分析的基礎(chǔ)上，引入心理契約的理論，提出在追求雙贏的情況下，兩者的決策平衡點便是心理契約，探討了基于心理契約的員工激勵模式，這為實踐管理者提供了一定的借鑒意義與參考價值。

關(guān)鍵詞：心理契約;員工激勵;員工激勵模式

1? 緒論

在全球一體化經(jīng)濟形勢下，經(jīng)濟模式轉(zhuǎn)變，競爭加劇，給企業(yè)發(fā)展也帶來巨大壓力，為迎接挑戰(zhàn)，企業(yè)在戰(zhàn)略和管理模式上做出重大調(diào)整。高科技的引入和低成本的追求， 使裁員成一種普遍現(xiàn)象， 與此伴隨的則是雇員忠誠度的明顯降低。在企業(yè)變革、調(diào)整、雇傭關(guān)系改變過程中，心理契約是最敏感、最集中反應(yīng)這種變化的因素。

2? 我國員工激勵的現(xiàn)狀分析

2.1? 我國員工激勵中存在的一些問題

我國很多企業(yè)都逐漸意識到員工在企業(yè)中的重要作用，然而，對員工的激勵理念還比較落后，激勵機制和措施也還存在不少的問題。

（1）認為只要有高的物質(zhì)報酬就能激勵員工。許多企業(yè)紛紛推出“高工資、高福利”的“雙高”策略?！半p高”策略確實吸引來一批員工，但是并沒有真正能激勵和留住員工。

（2）采用高壓政策防止。如簽訂10 年的長期服務(wù)合同，扣人事檔案等。

（3）重視組織價值，忽視員工的個體需要。有些企業(yè)忽視員工的長期發(fā)展需要和職業(yè)生涯規(guī)劃，對他們學(xué)習更新和自我發(fā)展的要求缺乏了解和有效溝通。

（4）強調(diào)使用，忽視培訓(xùn)與開發(fā)，使員工感覺公司在搜刮自己的智慧，員工在企業(yè)沒有發(fā)展機會。這種短期行為嚴重挫傷員工的工作積極性，影響企業(yè)的長遠發(fā)展。

（5）工作的“內(nèi)部報酬”吸引力不大。主要表現(xiàn)在企業(yè)要求員工循規(guī)蹈矩的條條框框太多，員工從事的工作挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性、趣味性不夠，員工個人在組織內(nèi)的發(fā)展機會不多，沒有形成良好的企業(yè)文化。

由于以上種種弊端的存在，導(dǎo)致許多員工對企業(yè)目標的實現(xiàn)缺乏認同感，對企業(yè)缺乏忠誠度，造成員工的工作積極性下降，工作效率普遍降低，流動頻繁。

2.2? 員工激勵面臨的挑戰(zhàn)

由于員工在個人特質(zhì)、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的不同，傳統(tǒng)激勵理論已不能適應(yīng)現(xiàn)代員工的激勵。

（1）傳統(tǒng)的激勵理論都視員工為雇員，企業(yè)和員工的關(guān)系為雇用關(guān)系，現(xiàn)在員工由于擁有個人資本，對于企業(yè)的作用重大，與企業(yè)的關(guān)系已成為戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

（2）員工的需求特點較為復(fù)雜，物質(zhì)需求在馬斯洛的需求理論里屬較低層次的需要，很多員工需要的已不僅僅是物質(zhì)需求，需求已上升到較高層次。

（3）現(xiàn)在員工由于教育層次提高，也有更高的價值觀追求，對企業(yè)文化建設(shè)有很高的要求。因此，價值觀導(dǎo)向?qū)τ趩T工的激勵作用更為明顯。

（4）員工具有較強的流動意愿，由追求終身飯碗轉(zhuǎn)為追求終身就業(yè)能力，他們更注重自己的發(fā)展?jié)摿?，這就需要企業(yè)給他們提供一個更大的發(fā)展空間和事業(yè)的平臺。

時代的變化以及員工的需求特點及其對企業(yè)的重要性對傳統(tǒng)的激勵理論提出了挑戰(zhàn)，要求相應(yīng)的管理和激勵理論也有新的突破和發(fā)展。

3 心理契約理論的引入

3.1? 心理契約的概念

心理契約， 依照其存在的主體不同， 又可分別稱為員工心理契約或組織心理契約， 但由于組織心理契約的主體難以確定， 因此迄今為止的心理契約探討主要針對員工心理契約進行。心理契約的狹義概念： 在雇用關(guān)系背景下， 員工個體對組織和個人之間責任和義務(wù)的信念系統(tǒng)。狹義的心理契約是建立在員工個體的主觀認知上的一種雙向的關(guān)系， 強調(diào)了員工個體對組織應(yīng)承擔的責任和自我應(yīng)承擔責任的認知。

3.2? 心理契約的形成機制

心理契約體現(xiàn)為員工個人目標與組織目標和承諾的契合關(guān)系。員工在經(jīng)過一系列工作投入后， 與所在企業(yè)形成的情感上的契合關(guān)系， 體現(xiàn)為依賴感和忠誠感。心理契約可自我執(zhí)行的前提條件是契約的內(nèi)容符合雙方的利益， 使得每一方都能滿意。因而， 滿意度是心理契約內(nèi)容的核心。員工滿意度越高， 心理契約越牢固，對企業(yè)越有忠誠感和依賴感， 工作就會越投入。反之， 心理契約就比較脆弱， 對企業(yè)沒有什么感情， 員工在工作時不認真負責、不積極主動， 也不關(guān)心企業(yè)利益， 在企業(yè)危難的時候往往是“ 樹倒瑚孫散” ， 而不是同心協(xié)力共度難關(guān)。

3.3? 心理契約的穩(wěn)定狀態(tài)分析

心理契約在空間與時間維度上的穩(wěn)定狀態(tài)取決于四個方向相反拉力的作用。在空間維度， 心理契約的穩(wěn)定狀態(tài)取決于企業(yè)內(nèi)部吸引力與外部職業(yè)市場吸引力的相對大小。其中， 企業(yè)內(nèi)部吸引力是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境、目標與承諾、組織經(jīng)歷共同作用的結(jié)果， 而職業(yè)市場對企業(yè)員工的吸引力主要依靠個人目標與組織目標的契合以及以外在報酬為核心的承諾。這兩種力量的相對大小與企業(yè)為其員工提供的報酬與職業(yè)市場上提供的報酬之間的差異密切相關(guān)， 尤其是易觀察到的外在報酬的差異。同樣的崗位如果與市場上其它公司同等崗位的人工資差別過大， 員工將會難以安心工作。在兩者相差不多的情況下， 內(nèi)在報酬將起決定性作用。

在時間維度上， 心理契約受到目標、承諾和組織經(jīng)歷兩種力量的作用， 一種力量使員工向前看， 另一種力量使員工向后看。當組織與承諾的可行性較高， 并與個人目標和

個人需求相匹配， 它就表現(xiàn)出比較強的吸引力。作為經(jīng)驗的組織經(jīng)歷，一方面本身構(gòu)成了心理契約的基礎(chǔ)另一方面也影響了員工對組織目標和承諾的信任程度。如果企業(yè)一貫以目標和承諾作為虛假的誘餌， 相信即使組織提出了新的更誘人的目標與承諾， 員工也不會為其所動， 這樣， 心理契約的現(xiàn)實成分就比較濃厚一點，如果組織總是言而有信， 那么對員工而言構(gòu)成心理契約的期望成分就比較濃厚。

4? 構(gòu)建基于心理契約的員工激勵模式

4.1? 提供真實工作預(yù)覽，是創(chuàng)建和信守心理契約的基礎(chǔ)

向求職者提供真實工作預(yù)覽招聘環(huán)節(jié)是求職者與企業(yè)的首次接觸，也是企業(yè)對員工原有狀態(tài)的認識，是構(gòu)建心理契約的第一個環(huán)節(jié)。

招聘廣告反映了企業(yè)對員工的期望與要求，求職材料暗含了求職者對企業(yè)的期待。真實工作預(yù)覽就是在招聘過程中招聘方向求職者提供關(guān)于工作崗位和工作內(nèi)容的積極和消極信息，招聘一開始，就為招聘者和應(yīng)聘者之間實際建立一個心理契約埋下了伏筆。

招聘過程中，了解應(yīng)聘者的期望需求是很重要的，同時招聘人員也須明白組織能為他提供些什么，在對應(yīng)聘者的了解過程中，除了解應(yīng)聘者專業(yè)技能外，了解應(yīng)聘動機和信心、興趣和工作熱情也很重要，這都為使組織目標和潛在的員工的目標達到一致。

招聘結(jié)束時，企業(yè)的目標與員工的期望相切合而產(chǎn)生了正式勞動合同，與此同時，另一個隱性契約——心理契約也開始形成。

4.2? 做好新員工入職培訓(xùn)，引導(dǎo)新員工接受組織價值觀

入職培訓(xùn)是新員工社會化中碰撞階段的“減震器”。入職培訓(xùn)不是灌輸組織價值觀和理念，而是引導(dǎo)新員工了解進而接受組織規(guī)范和組織價值觀。入職培訓(xùn)的內(nèi)容和方式應(yīng)根據(jù)組織的行業(yè)、地域和新員工本身特征及工作崗位特征來決定。內(nèi)容主要側(cè)重于針對崗位要求的導(dǎo)向性培訓(xùn)，幫助新員工盡快適應(yīng)企業(yè)環(huán)境并融入企業(yè)，增強對企業(yè)的歸屬感。通過培訓(xùn)，降低內(nèi)外部因素對員工的消極影響，使員工對企業(yè)形成正確的角色期待。

4.3? 及時反饋員工績效、跟蹤員工心理變化軌跡

入職培訓(xùn)結(jié)束后，新員工進入工作狀態(tài)。應(yīng)根據(jù)崗位職責和員工能力設(shè)置目標，并與員工充分溝通，并在過程中組織管理著應(yīng)及時給予反饋和支持。

剛開始的工作中，當實際工作中出現(xiàn)與員工預(yù)期不一致的情況時，新員工可能會感到他與組織之間的心理契約基礎(chǔ)已經(jīng)被破壞，他們就會做出對等的消極反應(yīng)--怠工或離職。心里會產(chǎn)生不確定性、擔心和害怕，這將影響員工與組織之間的心理契約基礎(chǔ)。為避免這種情況發(fā)生，組織應(yīng)與新員工保持經(jīng)常接觸和指導(dǎo)，并及時修正，加強心理契約。

4.4 實施科學(xué)的職業(yè)生涯規(guī)劃，構(gòu)建企業(yè)和員工的心理契約

企業(yè)滿足員工需求的最好辦法就是在企業(yè)內(nèi)部實施科學(xué)的職業(yè)生涯管理。企業(yè)恰當?shù)貐⑴c員工職業(yè)生涯規(guī)劃可以使企業(yè)及時掌握員工職業(yè)發(fā)展的動向，開發(fā)員工的潛力、留住員工，從而調(diào)動員工積極性，提高忠誠度，有效抑制企業(yè)與員工個體在目標整合上的偏差，并避免由此造成的員工工作的主動性、積極性等因素的喪失。為員工搭建一個平臺，在制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，可以針對每個員工個人特點制訂發(fā)展目標，為員工設(shè)計前程，并把其發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來，這樣，使員工在實現(xiàn)發(fā)展目標的過程中，體會到當家作主的責任和義務(wù)，對企業(yè)遠景產(chǎn)生真實感，自覺為企業(yè)發(fā)展努力工作。

4.5? 公開交流溝通，消除對心理契約的誤解信息

企業(yè)要做好與員工的公開雙向溝通，及時發(fā)現(xiàn)員工的新思路、新想法， 把企業(yè)對員工的新期望、新待遇交代給員工，增加其對企業(yè)管理的參與感和責任感。對于員工來說， 與管理者的交流可以使他們更清楚地認識自我。同時管理者應(yīng)積極實施情感管理， 增強管理者與員工之間的情感聯(lián)系和思想溝通，滿足員工的心理求，形成和諧融洽的工作氛圍。在心理契約構(gòu)建的起點上進行有效溝通，建立公平、合理的心理契約，這種契約越明晰，今后它在企業(yè)管理中發(fā)揮的作用就越大，它被破壞的可能性也就越小。

4.6? 注重對員工的不斷培訓(xùn)

心理契約的構(gòu)建必須注重對員工的不斷培訓(xùn)，為其創(chuàng)造一個能夠施展才華，實現(xiàn)自我價值的舞臺。為使員工能夠適應(yīng)多種工作的需要，企業(yè)必須有計劃地對員工進行培訓(xùn)，從而使員工不斷提高自己的業(yè)務(wù)水平和能力水平，擴展他們的個人發(fā)展道路。這也是加強了員工的成就感和工作滿意度，提高了對企業(yè)的忠誠度，防止企業(yè)人才外流的好辦法。

4.7? 設(shè)計形成科學(xué)有效的激勵機制方式

4.7.1? 弘揚“ 以能為本”的企業(yè)薪酬文化，注重薪酬設(shè)計的動態(tài)性

企業(yè)薪酬政策的戰(zhàn)略導(dǎo)向性要求企業(yè)要弘揚健康向上的薪酬文化，真正建立起以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)， 兼顧知識、技能、品質(zhì)等方面的全面科學(xué)的薪酬分配制度體系， 以增強薪酬對員工的激勵作用。

企業(yè)要根據(jù)內(nèi)部條件和外部環(huán)境變化不斷地對員工的薪酬體系進行調(diào)整。發(fā)揮薪酬對員工的調(diào)節(jié)功能， 增強員工的責任感與風險意識， 使薪酬最大化地發(fā)揮激勵作用。

4.7.2? 對內(nèi)在獎酬價值的心理契約是激勵的核心

通過對內(nèi)在獎酬價值的心理契約的構(gòu)建和管理，可以引起員工和企業(yè)雙方對相互期望的重視， 加強雙方的責任意識和履行責任的意識及自我約束和自我控制， 更多關(guān)注雙方價值的趨同和未來責任與義務(wù)，形成內(nèi)在激勵，真正起到激勵員工的作用。

4.7.3? 對團隊氛圍的心理契約是激勵的保證

組織可改善對工作場所、工作時間等方面要求的靈活性， 提供寬松的組織氣氛， 形成民主的充分授權(quán)的管理風格， 構(gòu)建充滿信任、熱心和尊重的人際關(guān)系， 建立保證相互支持的內(nèi)部契約制度， 在有效的知識管理的過程中去體現(xiàn)知識員工的自身價值。

4.7.4? 對員工價值的認可和公平的回報是激勵的關(guān)鍵

心理契約是組織與員工之間的一種隱性的、非正式的期望與承諾， 如果得以實現(xiàn)，員工的工作積極性就高， 組織的績效就好。因此，在建立員工心理契約的方法與層次上，應(yīng)當從內(nèi)在和外在激勵兩方面滿足需求，使員工以相應(yīng)的工作行為作為回報。當員工遭受不公平待遇時，最容易破壞員工對組織的心理契約， 導(dǎo)致流失。只有尊重員工的價值選擇并積極兌現(xiàn)公平的承諾，員工才會發(fā)揮自己的才干予以回報。

4.8? 重視心理契約的維系

由于新員工的心理契約是不穩(wěn)定的，有必要進行跟蹤管理，而且對于跟蹤管理的效果要進行評價和反饋，管理者要總結(jié)該過程中每個新員工的情況并對其心理契約變化的情況進行分析，針對員工的不同反應(yīng)進行溝通，消除對心理契約產(chǎn)生誤解的信息。

不同員工對企業(yè)的滿意情況會有不同反應(yīng)，對不同反應(yīng)要及時采取措施加以引導(dǎo)。

4.8.1? 建議的反應(yīng)方式

這類員工希望能通過溝通把問題解決，采取積極性和建設(shè)性的態(tài)度試圖改善目前的環(huán)境，他們會主動找管理者談自己的想法。這需要管理者有積極解決問題的熱情，這樣才能鞏固雙方的信任關(guān)系，達到重新構(gòu)建心理契約的目的。相反，如果只員工單方面熱情，而企業(yè)方面表現(xiàn)冷漠的話，就會導(dǎo)致員工滿意度降低甚至離職，造成心理契約違背。

4.8.2? 沉默的反應(yīng)方式

這類員工會忍受種種令自己不滿意的企業(yè)情況，他們短期內(nèi)不會做有利或不利于改善心理契約的行為。他們會消極地等待，把期望寄托在企業(yè)的努力上，但如果企業(yè)遲遲不能改進，員工就會對企業(yè)完全失望，進而導(dǎo)致心理契約的違背。因此，跟蹤管理者需要通過溝通和交流對員工加以引導(dǎo)，把其向建議的模式推動，爭取重新構(gòu)建心理契約。

4.8.3? 忽視的反應(yīng)方式

這類員工會消極地聽任事態(tài)向更糟糕的方向發(fā)展，會做出有損企業(yè)利益的破壞性事件，這時管理者就要通過雙向溝通找到問題所在，積極采取措施，重建信任關(guān)系，把員工向建議的方向引導(dǎo)。反之，若任其發(fā)展，就會導(dǎo)致更壞的結(jié)果。

4.8.4? 退出的反應(yīng)方式

這類員工已對組織完全失望，不會提出任何建議，而是尋找新的機會或辭職。管理者只有抓緊時間，通過與其溝通找出促使員工產(chǎn)生這種反應(yīng)的原因，盡可能滿足員工的合理期望，逐步將員工向建議的方向引導(dǎo)，以重構(gòu)心理契約。

5 結(jié)語

隨著傳統(tǒng)的管理機構(gòu)等級制度的削弱，人對人的影響變得越來越重要。心理契約在員工激勵中發(fā)揮著巨大的作用，對員工激勵體制的建立提出了新的思想。通過構(gòu)建基于心理契約的員工激勵模式并運用到實踐的管理操作中，實現(xiàn)人盡其能， 人盡其用， 高效開發(fā)員工的能力與潛力， 給維持員工人際關(guān)系創(chuàng)造良好的氛圍、空間， 增強員工努力工作的熱情與信念， 激發(fā)企業(yè)與員工共同信守契約所默示的各自對應(yīng)的承諾。在企業(yè)原有的經(jīng)濟契約之外，心理契約被認為是吸引、激勵、保留人才的一種有效競爭工具。

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作者簡介：

霍惟迪（1986年8月24日）， 女 ，漢 ，上海市， HRD 高級人力資源管理師 ， 人力資源管理.