盧乃超

關(guān)鍵詞：高校后勤 ?財務(wù)管理 ?問題與思考

一、引言

后勤工作是高等學校管理中的重要組成部分，不僅關(guān)系到國家高等教育事業(yè)的發(fā)展，還關(guān)系到高校和社會的穩(wěn)定。后勤財務(wù)管理是高校財務(wù)管理的延伸，也是后勤管理的核心工作。做好高校后勤財務(wù)管理工作，就要努力探索恰當?shù)哪Ｊ?，以適應時代變化和發(fā)展。研究和探索新形勢下的高校后勤財務(wù)管理模式，改進和創(chuàng)新后勤財務(wù)管理工作，是促進高等教育事業(yè)健康發(fā)展的有效課題。

二、高校后勤財務(wù)管理的發(fā)展模式

全國高校后勤社會化改革呈現(xiàn)了多樣化發(fā)展的態(tài)勢，不同高校按照自身特點和需求，選取了不同的發(fā)展路徑和管理體制。有的高校按照與后勤集團協(xié)議方式繼續(xù)走后勤社會化，有的高校將后勤保障性服務(wù)業(yè)務(wù)收歸學校以后勤處管理方式。

為配合后勤管理體制的改革和發(fā)展，形成了多種形式的后勤財務(wù)管理模式，如后勤自主管理財務(wù)、設(shè)置后勤二級財務(wù)管理、學校委派后勤財務(wù)總監(jiān)、學校委派后勤財務(wù)人員等模式。

三、高校后勤財務(wù)管理中存在的問題

（一）后勤管理經(jīng)費效益弱化

高校后勤社會化改革，目的是使其成為市場的主體，財務(wù)管理目標通常為實現(xiàn)利潤最大化或企業(yè)價值最大化，但由于高校后勤權(quán)屬于高校的屬性，被賦予了很多行政任務(wù)，因此高校后勤缺乏市場競爭意識，在開拓市場、另辟財源等方面缺乏積極性。這些特征導致后勤財務(wù)管理目標的模糊。隨著新形勢下，部分學校將后勤財務(wù)核算與管理逐漸收歸學校，后勤處的成本與費用意識弱化，經(jīng)費管理的積極性、主動性沒有得到很好調(diào)動，經(jīng)費效益被弱化了。

（二）財務(wù)管理及監(jiān)督職能弱化

由于高校后勤涉及的對象范圍廣泛而又復雜，各類業(yè)務(wù)活動和財務(wù)收支具有不同的特點。高校后勤財務(wù)機構(gòu)現(xiàn)行管理水平不高，對后勤業(yè)務(wù)缺乏深入了解與認識，無法針對不同對象建立各自適合的目標管理方案，導致財務(wù)管理難以實現(xiàn)精細化，后勤財務(wù)管理未能從核算型向管理型提升，財務(wù)管理的發(fā)揮作用領(lǐng)域受限。在針對敏感問題進行監(jiān)查和糾正的實際操作中，受諸多因素影響，未能有效發(fā)揮約束作用，導致其管理措施落實不到位。

（三）收支預算管理機制不健全

收支預算是財務(wù)管理的核心，后勤經(jīng)費預算是對后勤經(jīng)濟活動控制的主要手段，是高校財務(wù)管理的重要內(nèi)容。在預算編制環(huán)節(jié)，后勤收入預算的功能弱化、支出預算編制的科學性與合理性不強;在預算執(zhí)行環(huán)節(jié)，僅對納入學校撥款的單位和項目進行預算管理，而未對獨立核算、自負盈虧的經(jīng)營單位做預算管理的要求;對預算執(zhí)行缺乏深度分析，預算的執(zhí)行與經(jīng)濟責任和利益未能直接掛鉤，缺乏科學、合理的預算績效管理。

（四）成本核算不能反映真實水平

政府會計制度改革以來，除飲食經(jīng)費以獨立賬套核算外，其他后勤業(yè)務(wù)納入學校事業(yè)賬套，執(zhí)行事業(yè)單位會計制度，因此核算主要關(guān)注經(jīng)費的合規(guī)性和真實性，其次才關(guān)注經(jīng)費的使用效益，未形成針對性、統(tǒng)一性的成本核算制度。另一方面，存在如后勤保障人員工資由學校負擔未分攤到后勤各個實體成本中、學校資金購買的固定資產(chǎn)由后勤部門無償使用等，未能做到后勤的全成本核算，不能反映真實的管理水平。

（五）后勤財務(wù)人員管理針對性不高

由于多種原因，后勤財務(wù)人員年齡偏大、文化程度不高、能力相對不強，后勤財務(wù)工作局限于簡單的記賬報銷業(yè)務(wù)?，F(xiàn)有人員主要負責后勤自籌經(jīng)費（含飲食經(jīng)費獨立賬套）和保障性預算經(jīng)費的日常核算，而學校預算的專項經(jīng)費由其他核算科室不同崗位的財務(wù)人員完成，未能實現(xiàn)對后勤業(yè)務(wù)的跟蹤管理。后勤財務(wù)人員在專業(yè)性、針對性管理與服務(wù)上，不能滿足后勤業(yè)務(wù)的發(fā)展需要。

四、高校后勤財務(wù)管理的思考

（一）注重后勤經(jīng)費管理效益

促進經(jīng)濟效益觀念深入后勤財務(wù)管理各個方面，合理配置資源，盤活存量資產(chǎn)，提高經(jīng)濟運營質(zhì)量。高校后勤財務(wù)管理的總體目標應為服務(wù)最優(yōu)化和耗費最小化，以其經(jīng)費管理作為切入點，堅持明確服務(wù)學校的方向，立足于提高服務(wù)質(zhì)量，優(yōu)化服務(wù)手段，提高師生滿意度，并爭取將資源的耗費盡量降至最低，妥善處理好成本與質(zhì)量、經(jīng)濟效益與社會效益的關(guān)系。

（二）完善財務(wù)管理及監(jiān)督制度

建立健全內(nèi)部控制制度，包括內(nèi)部財務(wù)管理制度、物資清查盤點制度、財務(wù)分析與監(jiān)督制度，并確保制度得到有效執(zhí)行。建立內(nèi)部會計控制機制，健全財務(wù)監(jiān)督體系，除接受審計以外，要建立包括經(jīng)濟效益指標、社會效益指標、服務(wù)對象評價等方面的綜合評價。通過開展定期和不定期的自我檢查，重視后續(xù)整改工作，督促查找成因，堵塞管理漏洞，不斷完善內(nèi)部控制制度。

（三）實行全面預算管理

把后勤各部門的經(jīng)濟活動全部納入后勤財務(wù)管理的核算中，運用激勵和約束雙重機制，提高管理的效率，優(yōu)化資源配置，明確后勤及下屬單位的權(quán)責，實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標。建立預算評價制度體系，對預算執(zhí)行進度及存在問題進行追蹤分析，提出整改措施。將預算執(zhí)行情況作為下屬單位工作考核內(nèi)容，運用一定的綜合評價方法確定績效水平，定期組織相關(guān)部門參與分析，通過建立綜合考評體系，來強化預算的考核。

（四）強化成本核算管理制度

增強人員的成本意識，加強成本控制，做好成本核算的各項基礎(chǔ)工作。借助信息管理系統(tǒng)，完善各項材料倉儲信息的原始記錄，從入庫、分發(fā)、調(diào)撥、查詢、盤點等環(huán)節(jié)，加強材料管理，實行庫存差異分析，將各項材料消耗指標落實到各個環(huán)節(jié)。建立成本監(jiān)督檢查系統(tǒng)，加大對各部門成本核算情況的監(jiān)督檢查力度，采取定期考核等手段，確保成本核算管理工作落到實處。

（五）加強財務(wù)人員專業(yè)化建設(shè)

對后勤財務(wù)人員的知識和能力提出更高要求，加強財務(wù)人員思想建設(shè)，切實提高人員專業(yè)素養(yǎng)，營造肯奉獻、高素養(yǎng)、學業(yè)務(wù)、強專業(yè)的工作體系。打造過硬的財務(wù)管理團隊，與后勤業(yè)務(wù)部門協(xié)同治理，積極主動參與管理，實現(xiàn)從粗放式管理向?qū)I(yè)化管理的轉(zhuǎn)變，從核算型向管理型、事后核算向全過程控制轉(zhuǎn)變，確保高校后勤工作順利推進。

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