摘 要：面對(duì)市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)和科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，企業(yè)需要不斷革新內(nèi)部管理，煥發(fā)出活力去謀求發(fā)展，要讓企業(yè)保持創(chuàng)造力，成為創(chuàng)新型組織，這對(duì)于每一個(gè)謀求發(fā)展的科技研發(fā)類企業(yè)都是長(zhǎng)期需要研究和實(shí)踐的工作。組織創(chuàng)新能力的提升和創(chuàng)新行為的形成，首當(dāng)其沖是組織運(yùn)行模式的改變，讓人才愿意去創(chuàng)新、值得去創(chuàng)新，才能建立企業(yè)的創(chuàng)新基因。本文從組織架構(gòu)設(shè)計(jì)角度，闡述運(yùn)行模式的建立思路和方式，通過(guò)運(yùn)行模式的改變激活組織的創(chuàng)新能力，對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革提供借鑒參考。

關(guān)鍵詞：創(chuàng)新;組織結(jié)構(gòu);運(yùn)行模式

一、引言

創(chuàng)新是科技研發(fā)類企業(yè)保持核心競(jìng)爭(zhēng)力的不竭動(dòng)力，組織的創(chuàng)新能力建設(shè)作為戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)乎組織未來(lái)的發(fā)展。對(duì)于科技研發(fā)類組織來(lái)說(shuō)，必須擁有源源不斷的創(chuàng)新和變革才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得生存與發(fā)展。

目前很多科技研發(fā)類組織仍然在沿用傳統(tǒng)直線型、職能型等傳統(tǒng)組織運(yùn)行模式，這種冗長(zhǎng)的組織鏈條和行政管理風(fēng)格嚴(yán)重制約了科技研發(fā)類組織的創(chuàng)新能力發(fā)展，研究如何通過(guò)組織的運(yùn)行模式改革促進(jìn)組織創(chuàng)新能力的提升尤為迫切。

二、制約科技研發(fā)類組織創(chuàng)新能力發(fā)展的因素分析

本章分析影響科技研發(fā)類組織創(chuàng)新能力提升的因素，并結(jié)合實(shí)際情況分析得出制約創(chuàng)新能力發(fā)展的原因。

1.影響因素分析

（1）政府政策法規(guī)

各級(jí)政府通常會(huì)制定政策、法律和法規(guī)，對(duì)企業(yè)的創(chuàng)新活動(dòng)進(jìn)行激勵(lì)和保護(hù)，同時(shí)也起到引導(dǎo)和調(diào)控的作用，主要政策包括人才政策、融資政策、稅收政策、土地政策等。政府出臺(tái)的各類關(guān)于創(chuàng)新的法律法規(guī)是否真正惠及組織、是否執(zhí)行到位是影響組織創(chuàng)新能力發(fā)展的重要因素之一。

（2）獲取創(chuàng)新資金的渠道與資金投入力度

組織主要通過(guò)企業(yè)自籌、市場(chǎng)融資、政策支持等方式獲得投入創(chuàng)新活動(dòng)中的資金，因此，組織獲得資金渠道的多與少、資金成本的高與低是影響組織創(chuàng)新投入的關(guān)鍵因素。因此需要構(gòu)建多方式的資金來(lái)源，從外部市場(chǎng)上、政府創(chuàng)新政策上、國(guó)家創(chuàng)新投入上以及企業(yè)內(nèi)部投入上尋找資金來(lái)投入創(chuàng)新活動(dòng)。

（3）人力資源隊(duì)伍質(zhì)量及管理水平

一個(gè)組織的創(chuàng)新能力根本還是看人才隊(duì)伍是否能支撐。與創(chuàng)新工作相關(guān)的關(guān)鍵人員包括研發(fā)團(tuán)隊(duì)、高級(jí)技術(shù)人員、管理層等，其決策水平、專業(yè)水平、創(chuàng)新意識(shí)決定是決定組織創(chuàng)新能力的關(guān)鍵之一。企業(yè)創(chuàng)新各環(huán)節(jié)人員的工作積極性、創(chuàng)新欲望、工作態(tài)度是創(chuàng)新活動(dòng)正常進(jìn)行和順利實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新目標(biāo)的重要保證。

（4）組織規(guī)模

組織規(guī)模健全的公司，在管理制度和創(chuàng)新項(xiàng)目管理方面更加成熟，其配套制度構(gòu)架完善，在組織遭遇創(chuàng)新中的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)能更好更快地抵御這些風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的負(fù)面影響，故企業(yè)規(guī)模越健全企業(yè)自主創(chuàng)新能力越強(qiáng)。同時(shí)，組織的運(yùn)行管理水平，即組織戰(zhàn)略設(shè)計(jì)是否合理、組織管理模式是否先進(jìn)、創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制等能否有效支持組織創(chuàng)新，都是影響組織創(chuàng)新能力的顯著要素。

2.制約原因分析

（1）組織結(jié)構(gòu)僵化

縱觀許多組織，其組織結(jié)構(gòu)仍然沿用的是官僚制的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)，行政管理部門眾多，管理縱向鏈條較長(zhǎng)，部門間責(zé)任不清、多頭管理等問(wèn)題并存，從而導(dǎo)致組織信息傳遞慢、管理效率低，這種形態(tài)的組織結(jié)構(gòu)難以有效開(kāi)展協(xié)同創(chuàng)新，是造成科研投入產(chǎn)出效率不高的一個(gè)重要原因。

（2）運(yùn)行模式效率低

組織面對(duì)的內(nèi)外部環(huán)境在發(fā)展變化，組織變革對(duì)于組織的架構(gòu)和運(yùn)行模式的變化甚少改變，一方面是對(duì)于過(guò)往成功經(jīng)驗(yàn)形成依賴思維和行為慣性，不愿打破自己的過(guò)往路線，對(duì)于成功的舒適區(qū)有天然的傾向，另一方面組織模式的變革需要系統(tǒng)的思考和判斷，并針對(duì)性、有步驟、成系統(tǒng)地改變，這對(duì)組織管理者存在風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，缺乏可借鑒的經(jīng)驗(yàn)和方案，造成組織模式畏懼改變，運(yùn)行的模式會(huì)滯后于組織發(fā)展需要，運(yùn)行的效率降低。

三、基于組織創(chuàng)新能力要求的典型組織運(yùn)行模式分析

雖然創(chuàng)新能力的發(fā)展與提升困難重重，但是依然有很多組織在創(chuàng)新提升方面做了許多有益的嘗試，取得了積極的效果，本章選擇其中的一些典型案例分析其特征，為開(kāi)展組織創(chuàng)新能力提升的嘗試提供參考。

1.DARPA模式

1958年，美國(guó)在艾森豪威爾牽頭下成立美國(guó)國(guó)防部預(yù)先研究計(jì)劃局（DARPA），旨在幫助美國(guó)在技術(shù)創(chuàng)新上實(shí)現(xiàn)顛覆性突破，以保證美國(guó)能夠繼續(xù)維持全球科技領(lǐng)先者的地位，因此，該機(jī)構(gòu)主要是對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)、高價(jià)值、高收益的創(chuàng)新項(xiàng)目進(jìn)行支持。該組織在戰(zhàn)略定位、組織管理等方面都與當(dāng)時(shí)一般的同類行政型機(jī)構(gòu)完全不同，其突出特點(diǎn)是：其一，組織架構(gòu)精簡(jiǎn)，營(yíng)造了寬松自由的創(chuàng)新環(huán)境;其二，人才引進(jìn)多樣化，組建了多元背景的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì);其三，公私部門融合度高，建立了高效的創(chuàng)新機(jī)構(gòu)運(yùn)行機(jī)制;其四，內(nèi)部結(jié)構(gòu)靈活自主，有助于創(chuàng)新成果的出現(xiàn)與擴(kuò)散。以上組織特點(diǎn)對(duì)于我們思考創(chuàng)新能力提升路徑有一定的借鑒意義。

2.事業(yè)部制

1933年松下幸之助在松下電器實(shí)施了“事業(yè)部制”，它是松下電器經(jīng)營(yíng)的根本，與“終身雇傭制”、“年功序列制”兩項(xiàng)管理制度并列成為松下電器成功的三大法寶之一。事業(yè)部制的核心思想是“徹底貫徹自主責(zé)任經(jīng)營(yíng)”，具體的設(shè)計(jì)思路為在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，把分權(quán)管理與獨(dú)立核算結(jié)合在一起，按產(chǎn)品、地區(qū)或市場(chǎng)（客戶）形成事業(yè)部。每個(gè)事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)自己的市場(chǎng)，有獨(dú)立的自主經(jīng)營(yíng)決策權(quán)和運(yùn)營(yíng)權(quán)，能夠完成從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)到銷售的一體化經(jīng)營(yíng)過(guò)程。事業(yè)部沒(méi)有獨(dú)立法人資格，但自負(fù)盈虧，獨(dú)立核算。這種組織模式極大地調(diào)動(dòng)了管理者和員工的工作積極性，激發(fā)了各個(gè)事業(yè)部成員為各自事業(yè)部的發(fā)展、個(gè)人的發(fā)展而不斷創(chuàng)新的動(dòng)力。

3.阿米巴模式

沿著松下“事業(yè)部制”構(gòu)建的思想走下去，稻盛和夫先生提出了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，稻盛和夫通過(guò)運(yùn)營(yíng)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式將其親手創(chuàng)辦的京瓷公司、KDDI公司帶進(jìn)了世界500強(qiáng)，并奇跡般地將日本航空公司扭虧為盈。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是將整個(gè)企業(yè)分為了數(shù)個(gè)被稱為阿米巴的小群體，每個(gè)阿米巴小群體都可以決定自身的發(fā)展方向及目標(biāo)并擁有決策權(quán)，每個(gè)群體都要承擔(dān)其對(duì)應(yīng)的責(zé)任。阿米巴成本管理運(yùn)用的是售價(jià)還原成本法，通過(guò)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的售價(jià)倒推出產(chǎn)品的成本，接著將成本分解到設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售每一個(gè)環(huán)節(jié)，因此，員工為了追求自己的收益最大化，必須對(duì)每個(gè)工作環(huán)節(jié)的成本管控工作高度負(fù)責(zé)，且積極思考如何通過(guò)工作方法、工作模式的創(chuàng)新提高自己的總體收益率，這無(wú)疑極大地激發(fā)了員工工作的積極性和創(chuàng)造性。

4.平臺(tái)組織

在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的啟發(fā)下，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的蓬勃發(fā)展，平臺(tái)組織成為促進(jìn)組織創(chuàng)新能力提升的又一組織構(gòu)架新趨勢(shì)。平臺(tái)組織這一詞匯由希伯拉在對(duì)意大利Olivetti公司研究的基礎(chǔ)上提出，指能在新興商業(yè)機(jī)遇和挑戰(zhàn)中建立靈活的資源、慣例和結(jié)構(gòu)組合的組織形式，平臺(tái)組織連接兩邊或多邊（人才、資源、市場(chǎng)機(jī)會(huì)）并創(chuàng)造價(jià)值。平臺(tái)組織對(duì)比傳統(tǒng)組織而言，在控制管理成本、資源聚合、放權(quán)管理、高效決策、環(huán)境適應(yīng)性等方面都有明顯的優(yōu)勢(shì)。平臺(tái)型組織是現(xiàn)代企業(yè)組織為了適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)背景下新型市場(chǎng)形態(tài)而產(chǎn)生的新型組織形態(tài)，它能極大程度地刺激員工為了滿足客戶需求而不斷追求創(chuàng)新的思想和行為。

5.小結(jié)

通過(guò)以上典型模式的介紹，我們不難看出，組織結(jié)構(gòu)扁平化、借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實(shí)現(xiàn)平臺(tái)資源聚合、組織運(yùn)行分權(quán)管理是創(chuàng)新能力提升要求下組織運(yùn)行模式改革的必然選擇。這種組織運(yùn)行模式優(yōu)勢(shì)非常明顯：信息傳遞迅速、組織機(jī)構(gòu)靈活、對(duì)于市場(chǎng)的敏感度高、員工創(chuàng)新動(dòng)力充足。

四、基于組織創(chuàng)新能力提升的組織運(yùn)行模式設(shè)計(jì)

基于前文分析所得，組織創(chuàng)新能力提升關(guān)鍵是組織運(yùn)行模式的創(chuàng)新設(shè)計(jì)，因此，組織想要用創(chuàng)新能力這一核心能力作為其在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的立身之本，就必須理性地從影響組織創(chuàng)新能力的核心因素入手改進(jìn)，切實(shí)提高組織的創(chuàng)新能力。組織結(jié)構(gòu)及運(yùn)行模式是核心因素，針對(duì)組織的不同發(fā)展時(shí)期，需要優(yōu)化組織運(yùn)行模式以更好地適應(yīng)發(fā)展需求，組織運(yùn)行模式的制定從根本上決定了組織創(chuàng)新能力的效率和水平。

1.設(shè)計(jì)思路

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，需以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，通過(guò)優(yōu)化組織運(yùn)營(yíng)和構(gòu)建柔性組織結(jié)構(gòu)兩個(gè)方面有序地推動(dòng)組織創(chuàng)新能力提升。首先優(yōu)化組織運(yùn)營(yíng)，通過(guò)組織運(yùn)營(yíng)的管理模式調(diào)整，建立組織不斷創(chuàng)新變革的內(nèi)在動(dòng)力和運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制，讓組織具備及時(shí)根據(jù)需求調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的能力，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效提升;其次構(gòu)建柔性的組織運(yùn)行模式，在運(yùn)營(yíng)模式頂層設(shè)計(jì)的基層上針對(duì)不同發(fā)展階段和背景，在業(yè)務(wù)執(zhí)行層采取靈活的組織模式應(yīng)對(duì)不同業(yè)務(wù)的發(fā)展需要，提升組織的運(yùn)行效率和競(jìng)爭(zhēng)力。

2.優(yōu)化組織運(yùn)營(yíng)

傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)雖然能較為快速的聚集資源，但是也造成了部門分割條塊化、橫向協(xié)同效率較低、開(kāi)放共享差的問(wèn)題，阻礙了組織創(chuàng)新能力的提升。因此，為滿足研究型組織創(chuàng)新核心能力打造，應(yīng)首先調(diào)整運(yùn)營(yíng)的頂層結(jié)構(gòu)和管理模式，確保組織的穩(wěn)定和創(chuàng)新兼顧，并自身形成可以靈活調(diào)整的機(jī)制和活力。

（1）建立戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)行機(jī)制并明確創(chuàng)新戰(zhàn)略目標(biāo)與方向

研究型組織在進(jìn)行研發(fā)時(shí)必須明確創(chuàng)新的方向，同時(shí)須根據(jù)自身的實(shí)際情況選擇適合自己的創(chuàng)新發(fā)展模式，發(fā)展的前提是明確目標(biāo)，而目標(biāo)的制定需要一套方法和機(jī)制來(lái)保證，消除“指令型、行政型”目標(biāo)建立的弊端。這里可以設(shè)立戰(zhàn)略規(guī)劃的專項(xiàng)管理組織或管理委員會(huì)，牽頭組織開(kāi)展戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，明確希望達(dá)成的目標(biāo)和相關(guān)要求，形成規(guī)劃目標(biāo)后，由具體業(yè)務(wù)承接部門形成工作計(jì)劃，明確步驟去探索和創(chuàng)新，同時(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃要抓落地，需要形成規(guī)劃的管理機(jī)制，建立起固定周期的規(guī)劃滾動(dòng)修編模式，讓規(guī)劃貼近實(shí)際和指導(dǎo)工作推進(jìn)，并且規(guī)劃形成的方向和愿景，需聯(lián)動(dòng)工作計(jì)劃、資源配套、績(jī)效考核等來(lái)推進(jìn)落地，執(zhí)行中瞄準(zhǔn)規(guī)劃的目標(biāo)可以不斷修正和優(yōu)化，并且在固定周期內(nèi)迭代規(guī)劃修編，形成閉環(huán)的規(guī)劃管理運(yùn)行機(jī)制，這能讓組織明確要什么，不斷產(chǎn)生內(nèi)在動(dòng)力變革自身去達(dá)成目標(biāo)，提升組織創(chuàng)新的能力。

（2）建立支撐組織變革的組織架構(gòu)

面對(duì)不同業(yè)務(wù)形態(tài)，組織既要變革以更好地適應(yīng)需要，也要保證組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定發(fā)展和可持續(xù)性，避免變革帶來(lái)的沖擊和影響。組織運(yùn)行模式可以隨業(yè)務(wù)形態(tài)改變調(diào)整，但組織基本架構(gòu)需穩(wěn)固，架構(gòu)可控制在三個(gè)層級(jí)，即戰(zhàn)略決策層、保障層和業(yè)務(wù)層。戰(zhàn)略決策層負(fù)責(zé)制定創(chuàng)新戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，開(kāi)展政策研究和宏觀環(huán)境研究，可設(shè)立企業(yè)相關(guān)委員會(huì)和總經(jīng)理辦公室統(tǒng)一管控。保障層包括供應(yīng)鏈、物業(yè)管理、信息服務(wù)等公共管理部門，服務(wù)于企業(yè)的日常運(yùn)行，支撐企業(yè)業(yè)務(wù)層的活動(dòng)。業(yè)務(wù)層則是組織創(chuàng)新的關(guān)鍵層級(jí)，無(wú)論業(yè)務(wù)技術(shù)、流程、管理、模式等等創(chuàng)新活動(dòng)的產(chǎn)生均在這一層，為靈活應(yīng)對(duì)發(fā)展需要進(jìn)行組織變革提供了可操作性。這種不同使命要求的組織架構(gòu)兼顧組織的穩(wěn)固和變革的靈活，為組織創(chuàng)新提供了可行性。

3.構(gòu)建柔性的組織運(yùn)行模式

對(duì)于組織管理而言，有了規(guī)劃和目標(biāo)和組織運(yùn)行的支撐保障，就可以研究不同背景和需要下的組織運(yùn)行模式了。前面第3章節(jié)已對(duì)比分析了典型組織發(fā)展運(yùn)行模式，結(jié)合已有運(yùn)行模式，在創(chuàng)新型組織結(jié)構(gòu)中，根據(jù)需要進(jìn)行柔性配置和調(diào)整，以契合不同業(yè)務(wù)形態(tài)需求，并且多種運(yùn)行模式的并存能適應(yīng)同一時(shí)期不同的發(fā)展需求。整體來(lái)看，運(yùn)行模式越來(lái)越趨向于扁平化，利于反應(yīng)快速和決策高效。

在傳統(tǒng)的行政職能型的模式上，根據(jù)不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域，采取“事業(yè)部制”的運(yùn)行模式較為常見(jiàn)，在事業(yè)部?jī)?nèi)部，又依據(jù)不同產(chǎn)品特點(diǎn)和細(xì)分市場(chǎng)方向，采取“產(chǎn)品線”運(yùn)行模式或“阿米巴”模式的組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步聚焦市場(chǎng)和財(cái)務(wù)成功，釋放人員的創(chuàng)造力，促進(jìn)精細(xì)化發(fā)展和創(chuàng)新探索。企業(yè)整體上還可以推進(jìn)“平臺(tái)+”的組織模式，作為對(duì)業(yè)務(wù)擴(kuò)展的探索機(jī)制，也定位創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的孵化器，面對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目或重大市場(chǎng)還可以采用“專項(xiàng)辦”的組織模式，短時(shí)期聚焦不同背景的人才，聚焦投入，專項(xiàng)開(kāi)展業(yè)務(wù)創(chuàng)新，直接向高層匯報(bào)。當(dāng)探索或?qū)ｍ?xiàng)推進(jìn)成熟后可以納入“事業(yè)部制”或“產(chǎn)品線”模式管理，從而在同一時(shí)期采取柔性的運(yùn)行模式發(fā)展業(yè)務(wù)，形成不同的目標(biāo)和導(dǎo)向，激發(fā)出組織的活力和創(chuàng)造力。

在采取不同運(yùn)行模式的同時(shí)，還應(yīng)兼顧共享共建和專業(yè)化分工，這樣利于資源統(tǒng)籌，也利于企業(yè)整體創(chuàng)新能力的打造。共享共建在組織運(yùn)行模式上可以采取統(tǒng)一的部門牽頭管理，實(shí)施在各個(gè)業(yè)務(wù)單元，共同打造出共用的創(chuàng)新產(chǎn)品和技術(shù)，分享借鑒創(chuàng)新思維和管理模式，最大限度盤活組織資源;而專業(yè)化分工建設(shè)，則是培育專業(yè)化能力，建立業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的專業(yè)化能力，同時(shí)統(tǒng)籌資源避免重復(fù)建設(shè)，如產(chǎn)品中使用到的通用模塊、大數(shù)據(jù)平臺(tái)等，由專業(yè)團(tuán)隊(duì)不斷創(chuàng)新、做精做強(qiáng)，提升企業(yè)一體化管控水平。

五、實(shí)踐和演進(jìn)

本章將結(jié)合前文提到的運(yùn)行模式設(shè)計(jì)內(nèi)容，以海爾企業(yè)為例，研究其在組織運(yùn)行模式創(chuàng)新上的具體做法，以期為研究型組織運(yùn)行模式的實(shí)踐提供參考。

1.海爾組織運(yùn)行模式改革案例解析

海爾集團(tuán)成立于1984年的大型企業(yè)，在2012年度全球最具創(chuàng)新力企業(yè)50強(qiáng)榜單中，海爾與蘋果、谷歌等一起進(jìn)入十強(qiáng)，排名第8位，其創(chuàng)新能力提升的機(jī)制值得研究與借鑒。

海爾在不同時(shí)期為了跟上市場(chǎng)快速變化的節(jié)奏，不斷開(kāi)展組織結(jié)構(gòu)改革，進(jìn)而確保組織運(yùn)行機(jī)制能符合創(chuàng)新行為的要求。海爾至今已經(jīng)歷了40多輪組織結(jié)構(gòu)再造，其組織結(jié)構(gòu)過(guò)去的垂直型變得越來(lái)越扁平化和信息化。2006年開(kāi)始，海爾提出了無(wú)邊界組織構(gòu)建的思想，其組織結(jié)構(gòu)再次經(jīng)歷重大變革，從傳統(tǒng)的“正三角組織結(jié)構(gòu)”變革為“倒三角組織結(jié)構(gòu)”。2013年開(kāi)始，為了實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存下的即需即供商業(yè)模式，海爾的組織結(jié)構(gòu)變革為“平臺(tái)型組織”。這種改變核心是組織資源調(diào)動(dòng)不再以領(lǐng)導(dǎo)為中心，而是以用戶需求為中心，集團(tuán)內(nèi)部的8萬(wàn)人就變成了2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，每個(gè)經(jīng)營(yíng)體都有獨(dú)立的用人權(quán)、分配權(quán)、決策權(quán)。在這個(gè)平臺(tái)組織中，只存在三種類型的人，即小微成員、平臺(tái)主、領(lǐng)域主，每個(gè)人或者經(jīng)營(yíng)體都要成為這個(gè)網(wǎng)狀組織中的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，如果在網(wǎng)狀組織中找不到自己的節(jié)點(diǎn)，就將面臨淘汰。海爾與這些自主經(jīng)營(yíng)體之間實(shí)行的是動(dòng)態(tài)合伙制，優(yōu)勝劣汰，極大地調(diào)動(dòng)了全體員工的積極性和創(chuàng)新能力。

六、結(jié)束語(yǔ)

通過(guò)上述研究可以看到，當(dāng)今社會(huì)任何企業(yè)面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與客戶要求都在不斷提高，企業(yè)想方設(shè)法滿足市場(chǎng)和客戶需求是組織創(chuàng)新的源動(dòng)力。不斷調(diào)整組織模式適應(yīng)市場(chǎng)和客戶是對(duì)組織提出的必然要求，根據(jù)不同發(fā)展階段，需要設(shè)計(jì)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的運(yùn)行模式，組織運(yùn)行模式變革是組織創(chuàng)新能力提升的必然選擇。

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作者簡(jiǎn)介：焦陽(yáng)（1981.12- ），男，四川省都江堰市人，碩士，工程師，研究方向：組織管理、經(jīng)營(yíng)管理