摘要：目標管理作為一種以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，使組織和個人取得最佳業(yè)績的現代管理方法，已經在全世界為數眾多的公司中得到成功應用，而在我國國企績效考核中的運用還是一種新的趨勢。本文通過對G公司原有績效考核方案的實例分析，闡述了目標管理在G公司年度考核中的具體應用，并在系統(tǒng)總結實際運行過程中凸顯的問題基礎上，提出了有針對性的改進設想。

關鍵詞：目標管理;績效考核;應用

目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，使組織和個人取得最佳業(yè)績的現代管理方法，亦稱“成果管理”。目標管理運用在企業(yè)績效考核中，明確了考核目標、激發(fā)了員工內生動力，破除了傳統(tǒng)國企“干與不干一個樣、干好干壞一個樣”的管理弊端，對國企經營目標的實現和管理能力的提升起到很大的促進作用，逐漸受到越來越多國有企業(yè)的青睞和重視。筆者根據自己在企業(yè)管理工作中的經驗和體會，就G公司績效考核的現狀和存在的問題，對如何運用目標管理改進績效考核體系做了一些分析，希望能對其他公司運用目標管理提供一些借鑒思路。

一、G公司績效考核現狀及存在的問題

G公司是一家中小型泛金融國企，公司業(yè)務相對穩(wěn)定，市場競爭壓力不大，人員流動性極低。面對穩(wěn)定的工作環(huán)境和較低的工作壓力，公司“平均主義”、“大鍋飯”現象比較突出。公司成立之初在績效考核方面也進行了一定探索，但在指標設置和考核上流于形式，不能起到獎勤罰懶和績效改進的效果。具體表現如下：

（一）考核目的存在偏差。年度考核只是為了兌現年終獎，跟公司經營目標脫節(jié)，考核流于形式，結果平均主義。

（二）考核指標不夠科學。跟多數傳統(tǒng)國企一樣，G公司主要從德能勤績四個方面進行考核，軟指標（德能勤）只有簡單文字描述，沒有具體衡量標準。硬指標（績）的設置與公司經營目標關聯(lián)不大，內容不明確且標準過低，導致考核結果普遍“高分”。

（三）員工認可度不高。采用績效考核領導小組來實施績效考評，各級領導由于所站角度、所掌握信息不同可能會產生意見分歧，加之沒有科學的指標體系和考核標準，考核結果受主觀因素影響較大，員工對考評結果并不買賬。

二、目標管理在績效考核中的具體應用

2015年初，公司經營班子在多方考察后，決定從觸動利益最小的年度考核試水，開始進行目標管理與績效考核接軌的探索，按照“目標任務清晰、壓力層層傳遞、考核客觀公正、獎罰區(qū)分嚴明”的原則，從以下六個步驟開展年度考核工作：

（一）確定企業(yè)經營目標。每年1月中旬召開經營分析會，參照之前制定的五年規(guī)劃進展及上一年度工作目標完成情況，與會各層級人員共同商討并確定本年度經營目標和年度重點任務分工。

（二）確定部門工作目標。各部門通過對部門職責的梳理，結合公司年度重點任務將企業(yè)經營目標進行分解和細化，并與分管領導共同商定本部門的工作目標。

（三）確定個人工作目標。部門負責人依據第二步驟確定的部門工作目標，為部門員工列示本部門工作目標，員工根據崗位職責“認領”任務，并與部門負責人商定各自的工作目標。

（四）根據需要修正工作目標。為適應內外部環(huán)境變化，對因不可控力不適宜繼續(xù)執(zhí)行的目標予以修訂或刪除，對因環(huán)境變化或其他原因而需追加的任務進行增列。

（五）考核目標執(zhí)行情況。在考核周期結束后，對照本年度經營目標和重點工作，分級、分層逐步開展考核工作。首先，所有被考評人根據工作目標完成情況給出“自評分”;其次，考核小組成員綜合評議后打分;最后，由人力資源部統(tǒng)計綜合得分并報公司績效考核領導小組審核。

（六）考評結果應用。年度考核結果存入員工人事檔案，作為年終獎發(fā)放、職級薪等調整、職務升降、崗位調整、評優(yōu)評先、培訓資格的依據。對于考核結果不達標人員，由直接上級與其共同制定下年度培訓及改進計劃，改進計劃列入下一年度個人工作目標。

三、運行中凸顯的問題

在運用目標管理進行績效考核實踐后，G公司當年度的經營目標完成情況和員工滿意度都有了一定提升，員工的精神面貌也得到了進一步改善。但在目標管理實際運行過程中還是凸顯出一些問題。一是員工思想認識不足，走過場的現象時有發(fā)生。二是主管跟蹤輔導不夠，被動輔導甚至撒手不管的現象屢見不鮮。三是實施過程繁瑣，過多的填表和文案工作讓員工和主管人員疲于應付。

四、對存在問題的改進設想

一是加大宣傳培訓力度。運用宣講會、座談會、QQ群、微信群等形式分階段、分層次、分部門進行全員培訓;加強對企業(yè)中層及以上管理人員的宣貫和培訓，幫助他們扭轉觀念、掌握任務分解、溝通輔導、績效面談等技巧。二是加大主管跟蹤輔導力度。利用雙方工作中經常接觸的機會和信息反饋渠道隨時跟蹤目標進度，糾錯糾偏;定期向下級通報目標實現進度，便于相互之間協(xié)調配合;主動幫助下級解決問題，掃清實現目標的障礙。三是推行信息化管理模式。借助集團的HR系統(tǒng)和OA系統(tǒng)平臺，將日常的原始記錄、數據搜集、目標責任書、考核量表、考核打分、結果申訴等都通過網絡信息化手段來解決。

綜上所述，目標管理雖有其無可比擬的優(yōu)勢，但存在一些不足。在實際推行過程中，除了要掌握具體的理論和方法外，還要注意引導員工自我管理的意識，改進主管工作作風和工作方法，充分運用信息化系統(tǒng)，建立健全配套規(guī)章制度，使目標管理的推行建立在一定的思想基礎和科學管理基礎之上。針對國有企業(yè)，目標管理的推行和發(fā)展任重而道遠，需要逐步推行，長期堅持，不斷完善，從而使目標管理發(fā)揮預期的作用。

參考文獻：

[1] 孫立兵.國企績效考核現狀分析與績效考核管理.化工管理，2008（7）28-30.

[2] 曹宏亮.國企績效考核的現狀與改進策略.管理縱橫，2010（9）32-34.

[3] 王丹.國企績效考核管理的現狀與改進辦法研究.管理縱橫，2011（8）134-135.

[4] 梁振東.目標管理在企業(yè)管理人員績效考核中的應用.河北能源技術職業(yè)學院學報，2005（3）No1：47-49.

[5] 王艷.論績效管理評價方法——目標管理.經營管理者，2011（5）176-177.

作者簡介：

馬麗君（1980，12-）女，回族，籍貫：河南洛陽，畢業(yè)于北方民族大學，單位：合肥興泰股權投資管理有限公司，職稱：人力資源部負責人。