趙昊蕊

【摘 要】隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，企業(yè)競爭愈演愈烈，人力資源成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略性資源。激勵機(jī)制作為人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，對于激勵員工、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力等方面都至關(guān)重要。為了提高企業(yè)競爭力，如何高效地利用人力資源和建立可行有效的人力資源激勵機(jī)制成為企業(yè)關(guān)注的重要課題。文章以沃爾瑪公司為研究對象，分析外資企業(yè)人力資源激勵機(jī)制存在的問題，并提出外資企業(yè)人力資源激勵的具體策略。

【關(guān)鍵詞】人力資源;激勵機(jī)制;沃爾瑪公司

【中圖分類號】F272.92 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A 【文章編號】1674-0688（2020）03-0205-02

1 人力資源激勵機(jī)制概述

1.1 人力資源激勵機(jī)制的含義

激勵機(jī)制是指通過特定的方法與管理體系，將員工對組織及工作的承諾最大化落實的過程。

1.2 員工激勵機(jī)制建立的原則

（1）公平原則。員工十分重視是否受到公平合理的對待，他們會思考自身在工作中的投入和產(chǎn)出是否一致，通過與其他員工對比并對公平程度做出判斷。當(dāng)公司里出現(xiàn)包庇行為時，員工會感到不公平，相應(yīng)的制度難以起到激勵的作用。只有建立賞罰分明的制度，在管理中采取各種措施，才能保證制度的公平。

（2）物質(zhì)與精神激勵相結(jié)合原則。激勵可分為物質(zhì)激勵與精神激勵，強(qiáng)調(diào)兩者相結(jié)合。制約人們物質(zhì)與精神需要的程度有諸多因素，公司意識到現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)體制下需要在精神激勵的基礎(chǔ)之上引入適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)激勵，保證人才對物質(zhì)與精神的追求同時得到滿足，從而提高工作效率。

（3）組織與個人目標(biāo)統(tǒng)一原則。組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的一致性是確保公司成功的關(guān)鍵，公司可以通過培訓(xùn)等方式使員工建立個人目標(biāo)，確認(rèn)個人目標(biāo)與公司戰(zhàn)略發(fā)展方向一致，實現(xiàn)二者的高度結(jié)合。由此提高員工工作的效率，使員工帶動公司發(fā)展。

（4）約束與激勵并存的穩(wěn)定原則。約束與激勵并存具有長期的激勵效果，如果以一種片面的方式管理公司員工，一味地強(qiáng)調(diào)員工的責(zé)任，這樣會使員工的工作積極性消退，他們對待工作的態(tài)度也會懈怠。一套完善的激勵制度應(yīng)適用于當(dāng)下與未來發(fā)展，在較長一段時間內(nèi)保持自身穩(wěn)定性的同時又要保持與時俱進(jìn)的可操作性。

1.3 外資公司人力資源激勵的特點

（1）主觀能動性。員工在工作狀態(tài)不但會受到工作環(huán)境的影響，更會受到自身思想意識與思維情緒的影響。公司需要更加注意員工的工作狀態(tài)，關(guān)注員工內(nèi)在心理活動，最終形成有效的溝通，進(jìn)而提高員工的主觀能動性。

（2）目標(biāo)性。員工工作不僅要有主觀能動性的支撐，也要使其設(shè)立的目標(biāo)與公司戰(zhàn)略發(fā)展方向一致。讓員工意識到工作不僅能幫助公司提升利潤，也能促進(jìn)員工工作效率與質(zhì)量的提高，從而提升員工自身價值。

（3）可控性。公司管理部門對人力資源進(jìn)行管理與監(jiān)督是員工工作質(zhì)量能否滿足公司生產(chǎn)需求的根本。

2 外資企業(yè)的員工激勵機(jī)制——以沃爾瑪公司為例

（1）沃爾瑪公司人力資源管理概況及現(xiàn)狀。沃爾瑪公司作為世界性連鎖公司，主要涉足零售業(yè)，在全球分布近27個國家，全球員工總數(shù)達(dá)到220多萬人。沃爾瑪公司對員工采用激勵機(jī)制調(diào)動員工的工作積極性，其經(jīng)營理念與經(jīng)營手法公開透明，引來許多競爭者進(jìn)行觀察模仿，但卻無法復(fù)制屬于沃爾瑪公司的企業(yè)文化特別是公司的激勵機(jī)制，體現(xiàn)沃爾瑪公司在人才留用方面具有一定的前瞻性。

（2）沃爾瑪公司員工激勵制度。①員工物質(zhì)激勵。一是利潤分享計劃。沃爾瑪公司利潤分享計劃是與員工共享利潤，員工與公司共進(jìn)退，員工工作積極性提高后對顧客的服務(wù)態(tài)度就更加友善，而顧客得到了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)就會常來光顧，自然公司的利潤會增加。利潤分享計劃的出現(xiàn)，使公司與員工形成利潤共同體，員工的貢獻(xiàn)、信任與忠誠成就了今天的沃爾瑪公司。二是降低損耗獎勵計劃。損耗對于零售業(yè)有著嚴(yán)重的影響，損耗的占比直接影響公司的利潤。為了降低損耗，沃爾瑪公司開始實施降低損耗獎勵計劃，與員工共同分享因降低損耗而帶來的盈利。這樣在激勵員工的同時又使員工有了節(jié)能減排的意識，而員工之間相互監(jiān)督又降低了公司成本。三是獎金與福利制度。沃爾瑪公司采用固定獎金的方式來消除員工擔(dān)憂，給予員工勞工保險、意外險與車險及員工子女教育、醫(yī)療保證、購物折扣等相關(guān)的補助。同時，關(guān)注員工崗內(nèi)培訓(xùn)與進(jìn)修，使每一位有理想的員工都有機(jī)會深入學(xué)習(xí)。②員工事業(yè)激勵。一是晉升制度。公司鼓勵員工努力進(jìn)取，重視員工培訓(xùn)，讓員工熟悉制度，明確方向，使員工都有自己的職業(yè)生涯規(guī)劃。沃爾瑪公司不斷從員工中任用人才，通過培訓(xùn)、考核等方式獲得其忠誠度。二是鼓勵參與管理與創(chuàng)新。公司內(nèi)部為員工制定了開放政策，員工可隨時隨地說出自己的想法，其具有一定管理權(quán)，員工也會忠于自己的公司。通過各種激勵方式使得員工不斷思考，相互學(xué)習(xí)，不斷創(chuàng)新，激發(fā)員工潛能，完善公司機(jī)制。③員工情感激勵。在沃爾瑪公司，員工與公司被定義為“合作”關(guān)系，公司會營造出家的氛圍，使每一位員工都能產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感，通過活動改變枯燥的工作方式，為公司文化增添更多特色。

3 沃爾瑪公司人力資源激勵機(jī)制存在的主要問題

（1）缺少完善的激勵體系。沃爾瑪公司采用利潤分享制度來激勵員工，從長遠(yuǎn)的角度來看，員工想要獲得豐厚的報酬就要付出更多的努力，持續(xù)關(guān)注公司的發(fā)展。但制度本身仍存在缺陷。對于剛?cè)肼毜膯T工，由于工作的時間較短，所以工資會稍低于其他的員工，在同樣的消費條件下新員工會出現(xiàn)相對拮據(jù)的情況，他們只會關(guān)心眼前的工資是否可以負(fù)擔(dān)起自己的生活，而不是在未來他會有多少收益。對于公司而言，并不是提高員工的努力程度就會使公司股價上漲收益提高，而利潤與價值提升并不是一個短期目標(biāo)，這樣就會出現(xiàn)在一開始利潤分享制度可能會吸引員工，但隨著因素變化員工會逐漸意識到并不能從中獲取更多的收益，因此公司的一些制度也會變得沒有意義。

（2）激勵制度側(cè)重物質(zhì)激勵，缺乏有效性。沃爾瑪公司認(rèn)為只有金錢才能調(diào)動員工的積極性，實際上公司忽視了人不只需要物質(zhì)上的激勵，更需要精神上的激勵，而一味地使用金錢這種物質(zhì)激勵方式，也會帶來負(fù)面的作用，如員工之間產(chǎn)生隔閡，這樣會使得某些工作無法正常開展，會影響公司內(nèi)部運行。正確的激勵除了為員工提供物質(zhì)條件，還要為員工提供精神條件，使員工得到應(yīng)有的尊重，提升自我價值。

（3）激勵制度忽視員工的差異化。沃爾瑪公司作為大型零售公司，員工數(shù)量與種類既龐大又不同，在進(jìn)行管理時往往會出現(xiàn)兩種錯誤：同一人一直采用相同激勵方式和不同人一直采用同種激勵方式。就像同樣用10萬元激勵員工，時代不同所得結(jié)果也會不同。隨著時間與社會的變化，員工也與時俱進(jìn)，在不同階段，公司應(yīng)采取對應(yīng)的方式激勵員工。在制定或?qū)嵤┘顧C(jī)制時，應(yīng)先了解員工的實際情況與個人需要，進(jìn)行差異分析并有針對性地進(jìn)行激勵。對于老年員工，車貸補貼遠(yuǎn)不如醫(yī)療保險;而青年員工，多一些休閑時光要好于更多的物質(zhì)獎金。

（4）缺乏約束手段，難以保證其公平性。在沃爾瑪公司內(nèi)部，員工關(guān)心薪酬高低遠(yuǎn)低于關(guān)心薪酬差別，一旦公司分配不公就會使員工消極怠工，從而阻礙公司的發(fā)展。而在激勵過程中，管理者難免會存在私人情感，或者員工在考核中會出現(xiàn)作弊現(xiàn)象，都會對激勵機(jī)制造成一定的影響。同時，在設(shè)置激勵機(jī)制的過程中，公司過于注重正向激勵而忽視負(fù)向激勵，約束機(jī)制執(zhí)行力度較小，對員工難以起到約束管理的作用。

4 外資企業(yè)人力資源激勵的具體策略

（1）完善激勵機(jī)制體系。建立一套完善公平的激勵機(jī)制，使這個體系適用于公司員工每一個層級。對于表現(xiàn)優(yōu)異的員工，提高其固定薪酬與福利待遇。可為新入職的基層員工增設(shè)一些業(yè)績獎勵，同時讓員工工作靈活化，可以交給員工自己安排工作時間，方便基層員工獲得更多的兼職機(jī)會，提高自己的收入，降低公司離職率。

（2）轉(zhuǎn)變激勵機(jī)制理念。公司意識到隨著時代的發(fā)展激勵理念應(yīng)以人為本，對于公司員工應(yīng)多關(guān)注、多尊重，讓員工擁有充分的發(fā)展空間，建立長效的溝通機(jī)制，了解員工真實想法，善于發(fā)現(xiàn)員工身上的優(yōu)點，給予員工信心，充分應(yīng)用精神與物質(zhì)激勵，提高員工工作效率。

（3）注重差別化的激勵機(jī)制。由于個體差異，所以員工呈現(xiàn)多元化特點，公司的激勵機(jī)制可以通過多個層面正視差異，如區(qū)分性別、層級、年齡等因素進(jìn)行激勵。對于男性員工，給予一定晉升空間，對于女性員工，應(yīng)側(cè)重于工作環(huán)境與報酬的考量。對于高層管理者，精神方面的滿足更重要，而基層員工應(yīng)給予合理的物質(zhì)滿足。面對年輕有潛力的員工，應(yīng)激發(fā)其才能，使他們到適合的崗位實現(xiàn)自身價值，而老年員工，則是側(cè)重完善醫(yī)療、養(yǎng)老等補助。只有針對不同的員工群體制定激勵機(jī)制，才不會墨守成規(guī)、一成不變。

（4）建立合適的約束手段，保證考核的公平性。公司人力資源部門需制定獎金、懲罰等制度來對員工實施激勵和約束，明確評定標(biāo)準(zhǔn)，確保評定公平，通過觀察員工日常表現(xiàn)、工作效率和工作質(zhì)量進(jìn)行評定。在考核過程中，公司應(yīng)采取透明化的考核方式，將考核結(jié)果進(jìn)行實時反饋，對優(yōu)秀的員工給予肯定，增強(qiáng)他們的自信心與積極性，對于不足的員工，監(jiān)督其改正。增加工資中激勵機(jī)制的占比，引導(dǎo)員工端正態(tài)度，充分發(fā)揮激勵機(jī)制的功能。

5 結(jié)論

總之，激勵機(jī)制無論是對員工個人發(fā)展還是公司未來發(fā)展都尤為重要。樹立有效的激勵機(jī)制，改變固有觀念，實施有針對性的激勵方式無疑是事半功倍的，在完善的薪酬體系與激勵方案下，員工們確保個人目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一，這樣就能夠全身心地投入到工作中，實現(xiàn)自身價值的提升，形成對公司強(qiáng)烈的歸屬感與認(rèn)同感，最終促進(jìn)公司更好地發(fā)展。

參 考 文 獻(xiàn)

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