周婧怡

〔內(nèi)容提要〕隨著經(jīng)濟全球化以及市場化改革的持續(xù)推進，企業(yè)不僅關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的成本管控、資源調(diào)配，還結(jié)合企業(yè)外部的市場及需求，將財務(wù)戰(zhàn)略落腳點轉(zhuǎn)移至價值鏈與價值活動分析，生成新型財務(wù)管理模式，實現(xiàn)企業(yè)價值增值最大化。本文分析目標公司（李寧公司）價值鏈視角下企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略實施的優(yōu)劣并得出結(jié)論，為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化應(yīng)強化內(nèi)部優(yōu)勢項目，整合外部價值鏈，實施動態(tài)財務(wù)管理模型。

〔關(guān)鍵詞〕價值鏈 企業(yè) 財務(wù)戰(zhàn)略

為適應(yīng)市場發(fā)展需求，財務(wù)管理目標的定位發(fā)生了變化，從企業(yè)利潤最大化轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)價值最大化，建立新型財務(wù)戰(zhàn)略理論的需求以及將價值鏈管理思想引入企業(yè)財務(wù)管理的重要性愈發(fā)重要。

一、基于價值鏈的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容及制定方法

價值鏈理論主要可拆分為內(nèi)部價值鏈管理、縱向價值鏈管理、橫向價值鏈管理，其中相互聯(lián)系的價值活動共同作用為企業(yè)創(chuàng)造利潤。財務(wù)戰(zhàn)略旨在謀求企業(yè)資金均衡有效的流動、實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略?；趦r值鏈的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是將財務(wù)戰(zhàn)略落腳點轉(zhuǎn)移至價值與價值活動分析，將戰(zhàn)略管理、信息管理以及價值鏈管理有機結(jié)合，生成的新型財務(wù)管理模式。

1.基于企業(yè)內(nèi)部價值鏈的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定方法。制定該戰(zhàn)略需拆解企業(yè)內(nèi)部各個價值活動，進行內(nèi)部活動成本與非成本因素管控，如在“研發(fā)—采購—生產(chǎn)—銷售”過程中，采購環(huán)節(jié)中需搜集上游企業(yè)價格信息并控制采購數(shù)量，應(yīng)考慮物品質(zhì)量、其供貨能力以及企業(yè)間的價值鏈聯(lián)盟關(guān)系等傳統(tǒng)會計決策所不予考慮的因素。

2.基于企業(yè)外部價值鏈的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定方法。制定該戰(zhàn)略應(yīng)以自身為企業(yè)群的中心向上、向下考慮，考慮整個企業(yè)群的共贏。上游企業(yè)以采購環(huán)節(jié)與內(nèi)部價值鏈連接，企業(yè)需設(shè)定合理采購數(shù)量以及成本預(yù)算，與供應(yīng)商建立穩(wěn)定且長期的合作關(guān)系，保證上游價值實現(xiàn)最大。下游企業(yè)以銷售與服務(wù)環(huán)節(jié)與內(nèi)部價值鏈連接，需擴大消費群體，增加客戶忠誠度而實現(xiàn)企業(yè)增值。

3.基于企業(yè)競爭對手的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定方法。制定該戰(zhàn)略應(yīng)比較自身與競爭對手的價值實現(xiàn)，了解競爭對手的競爭優(yōu)勢或經(jīng)營戰(zhàn)略后對自身的財務(wù)戰(zhàn)略加以改進，如調(diào)整差異化戰(zhàn)略或成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

二、李寧公司價值鏈視角下企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的實施

李寧（中國）體育用品有限公司是國際領(lǐng)先的本土體育運動品牌公司，擁有品牌營銷、研發(fā)、設(shè)計、制造、經(jīng)銷及零售能力，已經(jīng)建立龐大的供應(yīng)鏈管理體系以及分銷和零售網(wǎng)絡(luò)，采取多品牌業(yè)務(wù)發(fā)展的策略，在聚焦自有核心李寧品牌的同時，與各不同品牌合作聯(lián)名。

1.李寧公司內(nèi)部價值鏈下的財務(wù)戰(zhàn)略。李寧公司為滿足與日俱進的客戶需求，增大研發(fā)力度，增強產(chǎn)品競爭實力；李寧成本與品質(zhì)兼顧，低中高端市場兼顧，“輕資產(chǎn)”運營模式、外包勞動力密集型領(lǐng)域環(huán)節(jié)，降低成本而吸引中低端用戶，也嘗試運用“國潮”吸引不同消費層次的青少年。銷售過程中，李寧公司提升全渠道服務(wù)體驗，保持客戶忠誠度。

2.李寧公司外部價值鏈下的財務(wù)戰(zhàn)略。李寧以消費者導(dǎo)向，更新產(chǎn)品定價和品牌戰(zhàn)略，在200～500元的中端市場基礎(chǔ)上向高端市場發(fā)起挑戰(zhàn)。李寧“整頓供應(yīng)鏈，優(yōu)化銷售渠道”雙管齊下。自2005年，李寧推行“市場敏感性供應(yīng)鏈”建設(shè)，密切和供應(yīng)商合作，而提高自身講價能力，降低了進貨成本。在供應(yīng)鏈后端，李寧深度利用互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，實現(xiàn)大數(shù)據(jù)分析、送貨進店、產(chǎn)品供應(yīng)等業(yè)務(wù)方面的合作。

3.李寧公司競爭對手價值鏈下的財務(wù)戰(zhàn)略。李寧公司連續(xù)虧損后明確耐克、阿迪分別以籃球、足球為主要發(fā)展核心及時調(diào)整戰(zhàn)略，資金投入結(jié)合本土特色研發(fā)跑鞋，并主要將消費群體定在二三線城市，樹立起品牌高性價比的良好形象。2016年，又開辟新系列，成為行業(yè)內(nèi)獨秀。

三、李寧公司價值鏈財務(wù)戰(zhàn)略實施效果分析

（一）李寧公司主要財務(wù)指標分析

1.償債能力。李寧公司在2015—2018年流動比率與速動比率均在標準值以上，始終都比行業(yè)內(nèi)平均比率低，表示該企業(yè)有短期償還債務(wù)的能力，但在行業(yè)內(nèi)部并不占優(yōu)勢。其由債權(quán)人提供的資金近年逐年遞減，從2015年的50.55%降至2018的30.32%，說明李寧公司長期償債能力在快速增長。李寧公司近年總負債與總資產(chǎn)同時增加，但顯然總資產(chǎn)增加速度比總負債快。

2.營運能力。從總體來看，李寧公司總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率維持在1.2左右的水平線，說明企業(yè)利用資產(chǎn)的能力穩(wěn)定，且應(yīng)收賬款回收速度越來越快，變現(xiàn)能力不斷增強。從流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率來看，其流動性不斷波動并不穩(wěn)定，說明2018年內(nèi)部資本質(zhì)量較差，管理能力偏弱。

3.盈利能力。李寧公司2016年的盈利水平在近年來到達巔峰，銷售凈利率曾達到8.84%，凈資產(chǎn)收益率曾高達17.53%，說明李寧在2016年的品牌再定位戰(zhàn)略改變十分有效，但在此事后增長速度放慢，利潤增長在同行業(yè)并不突出。

4.發(fā)展能力。李寧公司主營業(yè)務(wù)收入增長率、凈利潤年增長率等指標較穩(wěn)定，但總體看發(fā)展能力依舊處于較低水平，主要可歸因于主營業(yè)務(wù)優(yōu)勢不明顯、經(jīng)營業(yè)務(wù)較分散，轉(zhuǎn)型需要時間，品牌定位仍需要明確?？傎Y產(chǎn)增長率不高，反映近年李寧公司選擇了較為穩(wěn)健的成長方式。

（二）結(jié)合價值鏈理論分析李寧公司財務(wù)戰(zhàn)略的成果以及問題

1.李寧公司內(nèi)部價值鏈下的財務(wù)戰(zhàn)略效果分析。經(jīng)歷虧損后，李寧公司進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，專利數(shù)量激增，擴大市場，但也導(dǎo)致研發(fā)費用的增加，凈利潤沒有得到強勢增長。其“渠道復(fù)興”計劃時機不成熟，擴張直營網(wǎng)絡(luò)，削減經(jīng)銷商造成了庫存積壓、銷售環(huán)節(jié)耗資過大，嚴重影響資金有效利用程度。但總體而言，李寧公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型依舊能使企業(yè)起死回生。

2.李寧公司外部價值鏈下的財務(wù)戰(zhàn)略效果分析。李寧公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型迎合青少年對國潮的喜愛，受眾群體高，以其高性價比建立了良好的企業(yè)形象，且舉辦“巴黎時裝周”導(dǎo)致排隊買“中國李寧”的現(xiàn)象，一度風(fēng)靡全球，價格迅速膨脹。但由于其削減大量經(jīng)銷商，導(dǎo)致企業(yè)群價值鏈不完整，一味推廣直銷的方式容易造成庫存積壓的局面。

3.李寧公司競爭者價值鏈下的財務(wù)戰(zhàn)略效果分析。李寧公司明確自身定位后，開辟了一條與不同于競爭企業(yè)價值鏈的個性化價值鏈，區(qū)別于耐克、安踏等品牌，李寧公司改變以低成本為發(fā)展方向的財務(wù)戰(zhàn)略方針，用“中國李寧”走秀的方式增加曝光度，獲得國內(nèi)、國外一致好評。

四、結(jié)論

1.強化內(nèi)部價值鏈優(yōu)勢環(huán)節(jié)，增強研發(fā)力度。公司明確品牌定位后，通過發(fā)現(xiàn)自身價值鏈優(yōu)勢，優(yōu)化資源配置，培養(yǎng)核心競爭力。為了轉(zhuǎn)型成功，企業(yè)必須將優(yōu)勢環(huán)節(jié)作為企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的中心，將資源集中在這些優(yōu)勢上，并實現(xiàn)不同價值活動的協(xié)同合作，研發(fā)與顧客相關(guān)，顧客需求與生產(chǎn)相關(guān)，產(chǎn)品周轉(zhuǎn)與物流相關(guān)。

2.加強上下游企業(yè)信息共享，創(chuàng)造企業(yè)群共贏。全面掌握市場信息，包括供應(yīng)商、競爭對手，是面對市場變化的最好方法。與上游供應(yīng)商建立長期良好關(guān)系，在利益博弈時能占主導(dǎo)地位，從而降低產(chǎn)品成本。價值活動環(huán)環(huán)相扣，從供應(yīng)商價值流入至流出企業(yè)，每一環(huán)的價值欠缺都會影響向后每一環(huán)價值鏈。

3.創(chuàng)造動態(tài)管理價值鏈，實現(xiàn)事前、事中、事后財務(wù)管控。在時間方面，財務(wù)人員需參與企業(yè)主要經(jīng)濟業(yè)務(wù)的全過程，即在時間緯度上要以會計實時控制為核心，分別以統(tǒng)籌規(guī)劃的事前管理、實時控制的事中管理、分析考評的事后管理為內(nèi)容開展全方位全過程的管理。

（作者單位：江西財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院）