蔡小琰

摘 要 園林建設(shè)對于城市發(fā)展以及文化建設(shè)是十分重要的，做好園林景觀建設(shè)需要抓好園林景觀工程的施工管理?；诖?，闡述園林企業(yè)利用EPC總承包管理模式面臨的機遇和挑戰(zhàn)，進一步解決當前園林企業(yè)在景觀工程施工管理中面臨的問題。

關(guān)鍵詞 EPC總承包;觀念;挑戰(zhàn);發(fā)展趨勢

中圖分類號：K826.16 文獻標志碼：B DOI：10.19415/j.cnki.1673-890x.2020.02.061

新形勢下，建筑市場在逐漸發(fā)生變化，項目規(guī)模變得更大型化，在總承包上呈現(xiàn)一體化，在技術(shù)工藝上日趨復(fù)雜化，產(chǎn)業(yè)分工更加細化。因此，工程在總承包模式上逐漸快速推進，這也是當前行業(yè)轉(zhuǎn)型和改革的重點內(nèi)容。

在這種形勢下，園林企業(yè)需整合內(nèi)外部優(yōu)勢，充分了解工程總承包在改革中面臨的機遇與挑戰(zhàn)，在園林和生態(tài)雙主業(yè)的不斷發(fā)展中進行積極轉(zhuǎn)型并獲得快速發(fā)展，打造企業(yè)發(fā)展的核心競爭力[1]。

1 近三年EPC總承包高速發(fā)展的現(xiàn)狀分析

從目前園林綠化工程的性質(zhì)上來看，施工體量較小，但其專業(yè)領(lǐng)域相較于建筑工程而言，規(guī)模小、造價低，工作內(nèi)容包括綠化、水電、園林小品等，質(zhì)量影響因素較多。近年來，上海市綠化招投標EPC項目數(shù)量逐年增加，且合同額以及業(yè)務(wù)所占比例也呈現(xiàn)逐年升高的趨勢。

從目前園林景觀工程的施工情況來看，國內(nèi)采用傳統(tǒng)的管理模式，該模式中業(yè)主方、監(jiān)理方和承包商三者是彼此制約的關(guān)系。在這種傳統(tǒng)項目管理模式中由業(yè)主直接進行項目管理，這種情況下意圖易于貫徹，且由于工程施工周期較長，能夠保障項目質(zhì)量;但同時業(yè)主需要投入大量的人力、物力，由于項目單一，合同彼此交錯，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題很難劃定各方責任。

2 園林企業(yè)EPC總承包所面臨的挑戰(zhàn)

2.1 企業(yè)發(fā)展理念轉(zhuǎn)變

1）雙主業(yè)發(fā)展理念。加強專業(yè)領(lǐng)域的拓展，從“園林”主業(yè)到“生態(tài)、園林”雙主業(yè)發(fā)展。EPC項目的承接隨著企業(yè)專業(yè)領(lǐng)域的拓展，也會出現(xiàn)多種形式的EPC發(fā)展業(yè)態(tài)。

2）經(jīng)營觀念轉(zhuǎn)變。從經(jīng)營“公園”到經(jīng)營“公園城市”，更加注重從EPC項目的落地開花到經(jīng)營城市的外延擴張，從而探索高質(zhì)量背景下的經(jīng)營新模式，體現(xiàn)園林企業(yè)的傳承發(fā)展和綠色發(fā)展新理念。

3）項目建設(shè)融合。隨著EPC項目復(fù)合型、多樣性特點顯現(xiàn)，項目范圍在變化。階段交叉、專業(yè)融合，各階段、專業(yè)之間的界面變得模糊，項目建設(shè)的整體協(xié)調(diào)能力要求高。

4）精細化管理。EPC項目建設(shè)要求設(shè)計、施工配合程度高，由傳統(tǒng)的“分段式”到全生命周期、全產(chǎn)業(yè)鏈，要求精細化和定量化的管理[2]。

2.2 加強企業(yè)綜合實力

1）打造企業(yè)核心競爭力。企業(yè)經(jīng)營規(guī)模保持持續(xù)增長，重大項目注重對品牌效應(yīng)的打造，如世博文化園、進博會、崇明花博會重大項目等。

2）優(yōu)化EPC模式組織環(huán)境。在設(shè)計模式和施工融合不斷創(chuàng)新的過程中，構(gòu)建和EPC總承包模式相適應(yīng)的組織機構(gòu)，進一步將EPC工程項目相關(guān)管理體系進行完善。在完善時需將其建立在資源支持基礎(chǔ)上，并制定和EPC總承包整體模式相符的指導書、程序文件和管理手冊。

2.3 EPC管理團隊培養(yǎng)

1）團隊負責人稀缺。無論是設(shè)計還是施工都需要有經(jīng)驗、有能力的人才來主導，在整個過程中，熟識施工要素的設(shè)計師和精通項目管理且有前期意識的施工項目經(jīng)理是EPC急需的人才。面對高端項目管理人才以及各管理板塊“領(lǐng)軍人物”稀缺，要采取內(nèi)部挖掘為主、外部引進為輔、整合內(nèi)外部資源的團隊負責人培訓計劃。

2）管理團隊存在結(jié)構(gòu)性短板。項目策劃、設(shè)計管理、進度計劃、費控、專業(yè)整合、分包管理、文控等專業(yè)人員短缺。堅持專業(yè)化管理道路，進行社會招聘（設(shè)計經(jīng)理、控制經(jīng)理、費控經(jīng)理和文控經(jīng)理等）、內(nèi)部挖掘（打破部門界線，公開選聘，向子項目組合聚集）、內(nèi)部轉(zhuǎn)崗（鼓勵轉(zhuǎn)崗的機制）和管理分包（戰(zhàn)略合作）。

3）EPC項目人員的培訓機制不夠完善。開設(shè)EPC項目培訓班和項目經(jīng)理特訓營，建立分層培訓機制，提高專業(yè)意識及專業(yè)技術(shù)能力[3]。

2.4 加大技術(shù)科研能力

1）推進研發(fā)平臺拓展與升級。圍繞服務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營和重大項目，加強“土壤修復(fù)”和“水處理”研究機構(gòu)的建設(shè)，合力打造集咨詢、設(shè)計、技術(shù)開發(fā)為一體的研發(fā)平臺，形成高水平的技術(shù)咨詢、設(shè)計、工程施工及技術(shù)研發(fā)團隊，擁有專有技術(shù)，為EPC項目提供科研支撐和引領(lǐng)。

2）強化科研技術(shù)管理。構(gòu)建科學的技術(shù)管理體系，增強科研組織能力以及統(tǒng)籌能力。整體角度考量，進行統(tǒng)籌規(guī)劃，對每個局部運用合理技術(shù)管理，使整體在技術(shù)上保持優(yōu)勢，加強企業(yè)的整體技術(shù)水平。積極參與行業(yè)、國家以及地方相關(guān)的設(shè)計與施工，并注重規(guī)程、規(guī)范、標準等的編制，加快園林成熟經(jīng)驗的固化，保持行業(yè)引領(lǐng)地位。加強科研技術(shù)管理與重大EPC項目實踐的相互促進作用。

2.5 收益共享機制建設(shè)

設(shè)計施工深度融合是企業(yè)開展EPC項目的核心競爭力之一。在EPC項目管理中，設(shè)計和施工的工作范圍、職責都發(fā)生了變化。EPC項目績效、分配必須與權(quán)責相匹配，工程總承包企業(yè)還需結(jié)合EPC項目管理權(quán)責分配，從利益共享、激勵政策等多個方面入手，持續(xù)推進設(shè)計施工的責任共擔、利益共享，強化企業(yè)的總承包內(nèi)生動力。

1）設(shè)計優(yōu)化提高EPC總利潤。即通過設(shè)計優(yōu)化與統(tǒng)籌管理踐行合理降造，實現(xiàn)采購、設(shè)計、施工多個階段的交叉和結(jié)合，提質(zhì)增效。1）EPC項目在設(shè)計期間就要發(fā)揮自身在設(shè)計方面的主導優(yōu)勢，推行限額設(shè)計，達到對工程造價進行控制的目的。2）施工過程運用材料代替、設(shè)計創(chuàng)新、新工藝等方式，將成本最大化降低，實現(xiàn)項目利潤的增加，這樣才能體現(xiàn)EPC模式的優(yōu)勢。

2）激勵協(xié)同，利益共享。兼顧設(shè)計和施工兩方利益，建議在分配辦法中強化基本保障和利潤共享（EPC額外工作量反哺）兩個部分。發(fā)生的額外成本和設(shè)計標準工作量有基本保障，通過設(shè)計引領(lǐng)和設(shè)計參與兩種不同的方式，增加設(shè)計參與項目管理的主觀能動性和設(shè)計優(yōu)化的動力。

3）建立與設(shè)計施工一體化相適應(yīng)的績效、分配管理體系，體現(xiàn)以項目管理為核心的利潤共享機制。

2.6 風險防范體系建設(shè)

工程EPC總體承包中，還要注重對風險的控制。加強風險評估的目的是為將可能發(fā)生的風險規(guī)避，而做好風險控制是當風險發(fā)生時采取有效的措施來解決。

1）項目前期實施的造價預(yù)算。EPC總體承包當中最大的風險在于對造價風險的控制以及設(shè)計期間的投資控制。在控制時要對技術(shù)和經(jīng)濟之間存在的對立與統(tǒng)一關(guān)系進行合理處理，將設(shè)計和預(yù)算之間進行密切配合，采用限額設(shè)計等有效方式。

2）項目過程的成本控制。通過實施科學的合同管理進行造價的控制;嚴格把控設(shè)計變更以及現(xiàn)場簽證，并注重EPC項目在竣工階段進行的造價控制。

3）合同的整個管理過程。為了實現(xiàn)對管理風險的有效規(guī)避，應(yīng)注意合同價款、工程范圍、支付方式、違約罰則和保函條件等多項內(nèi)容，強化對合同條款的管理，并增強索賠能力，使合法利益得到保護，自身收益得以擴大。

3 EPC總承包的未來發(fā)展趨勢

3.1 市場領(lǐng)域發(fā)展方向

3.1.1 生態(tài)環(huán)保領(lǐng)域

“十九大”將對美麗中國的構(gòu)建作為社會發(fā)展重點，并注重對生態(tài)環(huán)境的改善，將生態(tài)環(huán)境改善放在了突出位置，生態(tài)修復(fù)市場空間廣闊?？v觀近年相關(guān)數(shù)據(jù)，我國環(huán)保在去產(chǎn)能中扮演著重要作用，在“新基建”中占有重要位置，逆周期成長屬性將逐步體現(xiàn)。

從生態(tài)污染的對象上來看，生態(tài)修復(fù)是指對水環(huán)境、土壤等多方面的修復(fù)，主要包括河流、湖泊、海洋、耕地、礦山、草原等生態(tài)修復(fù)。環(huán)境治理正在由“末端治理”向“生態(tài)修復(fù)”的方向轉(zhuǎn)變。過去的環(huán)境治理更關(guān)注“末端治理”，因此治理重點主要在污水、垃圾等“顯性”污染物上。

3.1.2 市政公用領(lǐng)域

改革開放以后，各地紛紛加快了市政在公用建設(shè)方面的投資，并在體制上進行了改革，對融資渠道積極開辟，增加了在資金上的投入，并相繼建設(shè)大量供水、供熱、燃氣、公共交通、道路和污水處理等項目，公共設(shè)施在服務(wù)水平方面獲得了顯著提升，城市整體功能逐漸增強。

3.2 園林企業(yè)發(fā)展之路

3.2.1 EPC作為市場經(jīng)營的核心競爭

1）推動設(shè)計角色跨前一步，積極參與產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、市場規(guī)劃的研究以及設(shè)計標準、設(shè)計導則的制訂，不斷增強設(shè)計咨詢的先導優(yōu)勢，繼續(xù)完善和落實EPC獎勵與補償激勵機制，加大設(shè)計師策劃EPC項目的政策引導和宣傳，進一步激發(fā)設(shè)計師的熱情與活力。2）繼續(xù)增強設(shè)計機構(gòu)發(fā)展EPC的能力和實力，加快EPC人才團隊建設(shè)，不斷提升全過程策劃水平和全過程服務(wù)能力，促進設(shè)計與施工有效融合。3）成立企業(yè)附屬景觀設(shè)計研究院，充分利用好園林設(shè)計甲級資質(zhì)，打造新設(shè)計平臺，著力保持EPC項目較高的規(guī)模占比。

3.2.2 科研技術(shù)的凝聚

1）關(guān)鍵技術(shù)類研究包括水生態(tài)環(huán)境、植物配置、新型建筑材料、特色地貌景觀營造以及智慧園林建設(shè)。

2）管理模式類研究包括數(shù)據(jù)庫建設(shè)與項目動態(tài)管控平臺、EPCO總景觀師負責制度與培養(yǎng)模式研究、EPCO模式下設(shè)計院管理架構(gòu)研究探索EPCO項目造價控制以及大型綠地運營維護模式研究。

4 結(jié)語

通過分析當前我國園林工程項目管理存在的困境，可見EPC工程項目所具備的優(yōu)勢和實施的必要性。目前，我國EPC工程總承包的市場環(huán)境逐步成熟，應(yīng)繼續(xù)深化體制機制改革，完善考核激勵機制，歸納總結(jié)EPC在園林工程項目建設(shè)中的多種運作模式與適用性，穩(wěn)步推進各項EPC業(yè)務(wù)的策劃及落實，持續(xù)推進EPC工程總承包。

參考文獻：

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[3] 穆梅，穆軍.EPC項目的風險管理[J].國際經(jīng)濟合作，2006（5）：40-43.

（責任編輯：趙中正）