摘要：業(yè)財(cái)融合模式，是現(xiàn)在企業(yè)在發(fā)展過程中創(chuàng)新的一種新模式，對于提升企業(yè)的管理效率以及公司價(jià)值的提升都有重要的推動(dòng)作用，是現(xiàn)在企業(yè)都在研究和發(fā)展的新型管理方法。但是，由于對其研究較晚，所以在發(fā)展和應(yīng)用的過程中還存在一些問題。所以，本文筆者對公司的業(yè)財(cái)融合進(jìn)行了具體的研究，闡述了業(yè)財(cái)融合對公司的重要意義，指出了業(yè)財(cái)融合的問題，并提出了推進(jìn)業(yè)財(cái)融合的有效措施。

關(guān)鍵詞：業(yè)財(cái)融合;公司價(jià)值;推進(jìn)

中圖分類號(hào)：F275文獻(xiàn)識(shí)別碼：A文章編號(hào)：2096-3157（2020）06-0090-02

在經(jīng)濟(jì)改革的背景下，企業(yè)的發(fā)展伴隨著企業(yè)之間的競爭，為了能夠在機(jī)遇中脫穎而出，各行各業(yè)的公司都在進(jìn)行企業(yè)改革，提升自身公司價(jià)值，打敗競爭對手。業(yè)財(cái)融合管理模式，是在發(fā)展的背景下形成的一種綜合管理方法，打破了傳統(tǒng)此物管理的觀念，將企業(yè)財(cái)務(wù)管理和業(yè)務(wù)管理有效的融合在一起，提升了管理的全面性，也使公司管理更加科學(xué)化。

一、業(yè)財(cái)融合模式的重要意義

業(yè)財(cái)融合模式的發(fā)展，是現(xiàn)在管理理念轉(zhuǎn)變的必然體現(xiàn)，也是管理模式發(fā)展的必然途徑，其對于公司來說具有以下幾方面的意義。

首先，通過業(yè)財(cái)融合管理的實(shí)施，能夠有效的幫助公司進(jìn)行轉(zhuǎn)型，并且實(shí)現(xiàn)了企業(yè)財(cái)務(wù)管理的升級(jí)。在以往的財(cái)務(wù)管理中，財(cái)務(wù)管理中僅是停留在計(jì)算層面，會(huì)計(jì)核算工作即使整個(gè)的財(cái)務(wù)管理，對企業(yè)的生產(chǎn)成本進(jìn)行核算，對公司純利潤進(jìn)行計(jì)算。雖然這是公司財(cái)務(wù)的主要工作。但是，這樣的固化模式限制了財(cái)務(wù)管理工作職能全面化的發(fā)揮。而實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，將財(cái)務(wù)管理工作與業(yè)務(wù)工作相容，讓財(cái)務(wù)管理工作更加深入，讓財(cái)務(wù)人員對業(yè)務(wù)更加熟練，解決財(cái)務(wù)管理中一些業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不明確的問題，提升了財(cái)務(wù)核算的精準(zhǔn)性，并且通過精準(zhǔn)的財(cái)務(wù)管理模式，企業(yè)還可以通過現(xiàn)代化業(yè)財(cái)一體化信息，對公司發(fā)展中決策進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估和資金預(yù)算，提高決策的合理性，也實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理功能的升級(jí)。

其次，通過實(shí)現(xiàn)公司業(yè)財(cái)融合，對于公司財(cái)務(wù)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益的提升都有促進(jìn)作用。業(yè)財(cái)融合模式，將公司發(fā)展中兩個(gè)重要的模塊，財(cái)務(wù)管理和業(yè)務(wù)管理有效的聯(lián)系在一起。一方面，在財(cái)務(wù)處理中，可以通過最前沿的業(yè)務(wù)部門理解到外部市場的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和相關(guān)數(shù)據(jù)，有利于財(cái)務(wù)處理更加準(zhǔn)確。另一方面，通過業(yè)財(cái)融合，在業(yè)務(wù)運(yùn)行中得到更準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息，幫助業(yè)務(wù)工作更好的展開。并且通過財(cái)務(wù)管理，防止在業(yè)務(wù)處理中出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)問題。通過業(yè)財(cái)融合模式，實(shí)現(xiàn)了公司管理模式的創(chuàng)新，有利于公司管理效益的提升，實(shí)現(xiàn)了公司的穩(wěn)定發(fā)展，從而提高了公司的經(jīng)濟(jì)效益。

二、公司業(yè)財(cái)融合中存在的問題

1.公司業(yè)財(cái)融合意識(shí)不足

在企業(yè)的發(fā)展中，想要對管理模式進(jìn)行改革絕不是一朝一夕可以完成的，改革是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，而改革也要有堅(jiān)定的理念[1]。但是，在公司業(yè)財(cái)融合的過程中，很多公司的融合效率較差，模式應(yīng)用也缺乏相應(yīng)的作用。其原因就是融合意識(shí)不足。公司管理者并沒有真正意識(shí)到業(yè)財(cái)融合的重要性，業(yè)財(cái)融合僅是空理論。另外，公司財(cái)務(wù)管理人員和業(yè)務(wù)人員也沒有達(dá)成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為兩方面沒有必要融合，導(dǎo)致派駐到兩個(gè)部門的工作人員被孤立，對于各部門之前的信息了解也不清楚，不僅沒有實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，反而降低了管理的相關(guān)效率。

2.業(yè)務(wù)管理和財(cái)務(wù)管理配合程度不足

公司業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)之間還沒有形成有效的配合。一方面，業(yè)務(wù)管理和財(cái)務(wù)管理兩個(gè)管理環(huán)節(jié)中，對相互的了解程度還不夠深入。業(yè)務(wù)管理模塊是公司執(zhí)行工作的管理，對于公司具體工作的執(zhí)行有很大的意義，而財(cái)務(wù)管理是公司資金的管理，成本管理以及收益管理，直接與公司利益掛鉤，二者之間在管理方法、工作內(nèi)容以及考核標(biāo)準(zhǔn)都沒有直接的聯(lián)系。導(dǎo)致彼此之間溝通和合作比較少，這一定程度上也影響了兩個(gè)部門之間的相互聯(lián)系、由于兩個(gè)部門之間對相互工作不理解，導(dǎo)致融合過程中經(jīng)常出現(xiàn)矛盾。例如，財(cái)務(wù)部門認(rèn)為業(yè)務(wù)部門工作效率比較低，工作效益少，而忽視了業(yè)務(wù)工作復(fù)雜。而業(yè)務(wù)部門也總是有人認(rèn)為財(cái)務(wù)部門中弄虛作假的工作較多。另一方面，業(yè)務(wù)部門在進(jìn)行目標(biāo)制定的過程中，忽略了財(cái)務(wù)管理這一環(huán)節(jié)的重要因素，導(dǎo)致目標(biāo)制定有失科學(xué)性。由于業(yè)務(wù)目標(biāo)制定過程中過分追求既得利益，而忽略了長遠(yuǎn)收益，導(dǎo)致目標(biāo)制定存在偏差，而企業(yè)的利益也相對減少。例如，公司業(yè)務(wù)部門在制定目標(biāo)時(shí)，一般都會(huì)制定本月目標(biāo)收益或者本季度目標(biāo)收益。很少考慮公司資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務(wù)總收入、主營業(yè)務(wù)收入等相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，導(dǎo)致制定目標(biāo)缺乏長遠(yuǎn)性，雖然也可以確定一定利益，但是投入多，回報(bào)少。

3.業(yè)財(cái)融合模式深入不足

公司業(yè)財(cái)模式深入不足，主要體現(xiàn)在對子公司和其他參股公司的應(yīng)用不足[2]。在一些規(guī)模較大的公司中，子公司是公司發(fā)展的重要分支，對公司發(fā)展也起到一定的作用，子公司具有獨(dú)立決策的能力但同時(shí)也要受到總公司的控制，而公司想要更好的發(fā)展業(yè)財(cái)融合模式，就要將業(yè)財(cái)融合模式進(jìn)行有效的深入實(shí)施，讓子公司也進(jìn)行業(yè)財(cái)融合，并通過整體的業(yè)財(cái)融入，加強(qiáng)與子公司之前的聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)對子公司的全面控制。但是，目前而言企業(yè)對子公司和其他參股公司的企業(yè)還沒有實(shí)行業(yè)財(cái)融合模式管理，還在應(yīng)用傳統(tǒng)的管理模式。一方面，傳統(tǒng)的子公司管理模式管理力度有效，子公司獨(dú)立性更強(qiáng)，企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理或者業(yè)務(wù)管理時(shí)，僅是派駐專門的管理人員對業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)，并對財(cái)務(wù)信息進(jìn)行查看，并沒有深入化的管理和監(jiān)督，這樣的管理模式不利于子公司的發(fā)展，導(dǎo)致子公司的發(fā)展與總公司制定的目標(biāo)戰(zhàn)略出現(xiàn)偏差，而由于財(cái)務(wù)管理深入不足，子公司自身預(yù)防財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的能力不強(qiáng)，導(dǎo)致子公司在進(jìn)行投資和決策的過程中，受到風(fēng)險(xiǎn)較大，影響子公司的發(fā)展。另一方面，傳統(tǒng)的管理模式不夠細(xì)節(jié)化，對子公司和參股公司的管理中，也出現(xiàn)了業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)關(guān)系出現(xiàn)不正確的現(xiàn)象，兩個(gè)部門之間聯(lián)系較少，影響財(cái)務(wù)處理的準(zhǔn)確性，也是子公司業(yè)務(wù)目標(biāo)制定不合理，導(dǎo)致子公司經(jīng)營效益降低。

三、推進(jìn)公司業(yè)財(cái)融合的有效措施

1.提高企業(yè)業(yè)財(cái)融合意識(shí)

業(yè)財(cái)融合管理，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重要途徑，能夠保證財(cái)務(wù)管理的準(zhǔn)確性，也能夠提升業(yè)務(wù)管理的效率，將二者有效統(tǒng)一融合，促進(jìn)企業(yè)整體管理效率，提升企業(yè)價(jià)值。而面對公司業(yè)財(cái)融合管理過程中出現(xiàn)的問題，公司要解決問題推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，首先就要提升業(yè)財(cái)融合意識(shí)，提高業(yè)財(cái)融合意識(shí)，使業(yè)財(cái)融合模式深入更加徹底，從而促進(jìn)業(yè)財(cái)融合。其一，公司要提升管理者業(yè)財(cái)融合意識(shí)，讓管理者對業(yè)財(cái)融合有更深的理解，加大投入力度，促進(jìn)業(yè)財(cái)融合模式提升。公司管理者要進(jìn)行系統(tǒng)的學(xué)習(xí)業(yè)財(cái)融合管理模式的理念和方法，將業(yè)財(cái)融合模式發(fā)展制定在公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃當(dāng)中，讓業(yè)財(cái)融合理念成為公司的一種文化。其二，公司還有對業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門進(jìn)行培訓(xùn)，提升兩個(gè)部門員工對業(yè)財(cái)融合模式的認(rèn)識(shí)，使業(yè)財(cái)融合成為員工認(rèn)可的管理方法[3]。另外，管理者還要重視加強(qiáng)兩個(gè)部門之間的相互聯(lián)系，讓兩個(gè)部門之間更多的進(jìn)行了解，有利于兩個(gè)部門之間相互形成配合，讓財(cái)務(wù)管理能夠清晰的了解到業(yè)務(wù)部門的具體工作，方便財(cái)務(wù)部門在進(jìn)行財(cái)務(wù)核算時(shí)考慮到更多的實(shí)際因素。而通過了解，也能夠讓業(yè)務(wù)工作在進(jìn)行目標(biāo)制定的過程中能夠更好的應(yīng)用財(cái)務(wù)信息，例如公司可用資金、公司當(dāng)前純利潤、主營業(yè)務(wù)收入等，讓業(yè)務(wù)目標(biāo)制定與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略更加貼合，也提升業(yè)務(wù)部門決策的合理性。

2.建立業(yè)財(cái)融合管理體系，加深管理力度

業(yè)財(cái)融合新模式想要在公司內(nèi)良好的展開，就要有相應(yīng)的制度和體系，去進(jìn)行規(guī)范和管理，如果缺乏相應(yīng)的管理體系，就會(huì)導(dǎo)致模式管理深入不足，各部門之間不能形成有效的配合[4]。所以，要想推進(jìn)公司業(yè)財(cái)融合模式，就要建立業(yè)財(cái)融合體系。首先，公司管理者要根據(jù)公司的實(shí)際財(cái)務(wù)狀況以及業(yè)務(wù)處理情況，制定合理的業(yè)財(cái)融合制度，制度中制定公司在現(xiàn)階段業(yè)財(cái)融合目標(biāo)。將業(yè)務(wù)目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)相互融合制定，要求兩個(gè)部門共同商討目標(biāo)制定計(jì)劃。融合制度中還要有業(yè)財(cái)融合的具體規(guī)范流程，切實(shí)做好業(yè)財(cái)融合模式的具體實(shí)施。例如，向業(yè)務(wù)部門內(nèi)部派駐財(cái)務(wù)管理人員實(shí)習(xí)與了解，在財(cái)務(wù)部門內(nèi)安排業(yè)務(wù)人員進(jìn)行學(xué)習(xí)等內(nèi)容。另外，融合制度內(nèi)部還要包括責(zé)任制度、獎(jiǎng)懲規(guī)則以及新型的薪酬績效管理制度。其次，業(yè)財(cái)融合管理體系中，還要重視其業(yè)財(cái)融合專業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，成立單獨(dú)業(yè)財(cái)融合發(fā)展部門，專門處理業(yè)財(cái)融合過程中的相關(guān)問題，也作為業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門之間聯(lián)系的紐帶。而業(yè)財(cái)融合部門的成立，也要重視其部門的實(shí)際效率建設(shè)，主要就是人員的選拔環(huán)節(jié)，要從業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門當(dāng)中抽調(diào)比較全面的精英人才。業(yè)財(cái)融合工作人員要對財(cái)務(wù)工作以及業(yè)務(wù)工作都相對熟悉，并且公司在成立部門的同時(shí)，要對部門工作人員進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，培訓(xùn)業(yè)財(cái)融合理念以及處理方法。通過業(yè)財(cái)融合體系制度的建立和相關(guān)部門的組建，有效提升業(yè)財(cái)融合模式應(yīng)用的效率。

3.加強(qiáng)對子公司的管理

子公司是公司發(fā)展過程中的重要分支，在子公司進(jìn)行業(yè)財(cái)融合，有利于總公司對子公司的監(jiān)控和管理。在子公司業(yè)財(cái)融合的過程中，要以總公司的發(fā)展為重要的參考，在總公司業(yè)財(cái)融合制度的基礎(chǔ)上融合自身工作特點(diǎn)，建立自己的業(yè)財(cái)融合模式。另外，在子公司進(jìn)行業(yè)財(cái)融合的過程中，總公司要加強(qiáng)整體把控職能，對于一些制度和人員選拔加以干涉，可以派駐總公司的人員進(jìn)行指導(dǎo)，這樣有效的加強(qiáng)了與總公司之間的聯(lián)系[5]。而總公司在干預(yù)子公司業(yè)財(cái)融合中，也可以使用現(xiàn)代化的管理技術(shù)。例如，信息化財(cái)務(wù)系統(tǒng)技術(shù)。通過該技術(shù)的使用不僅使子公司實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)一體化，還可以有效的將子公司財(cái)務(wù)信息和總公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)建立數(shù)據(jù)聯(lián)系，這樣總公司可以隨時(shí)監(jiān)察子公司的財(cái)務(wù)變化情況，有利于總公司進(jìn)行科學(xué)決策。

四、結(jié)語

本文從建立業(yè)財(cái)一體化制度，組建業(yè)財(cái)融合部門、提升業(yè)財(cái)融合意識(shí)和加強(qiáng)子公司管理等方面闡述了推進(jìn)公司業(yè)財(cái)融合的有效措施，希望能夠?qū)ζ髽I(yè)業(yè)財(cái)融合有所幫助。

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作者簡介：

張東恒，供職于河南五建建設(shè)集團(tuán)有限公司。