劉權(quán)

摘 要：經(jīng)濟效益是企業(yè)經(jīng)營管理的目標(biāo)，成本控制是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益、保證經(jīng)濟效益增長的重要手段。在市場經(jīng)濟體系下，經(jīng)濟效益與成本控制形成了密不可分的關(guān)系，企業(yè)要保證經(jīng)濟效益的實現(xiàn)與增長，就必須要加強成本控制工作。

關(guān)鍵詞：成本控制;經(jīng)濟效益;關(guān)系;問題;措施

一、企業(yè)成本控制與企業(yè)經(jīng)濟效益關(guān)系辨析

企業(yè)成本控制，指的是企業(yè)在其經(jīng)濟活動過程中以成本作為實施控制的手段，在此基礎(chǔ)上，以制定成本總水平指標(biāo)值、可比產(chǎn)品成本降低率和成本中心控制成本的責(zé)任等作為手段，實現(xiàn)對自身經(jīng)濟活動過程中的成本支出進(jìn)行有效控制的一系列管理活動。而企業(yè)經(jīng)濟效益則指的是企業(yè)在其經(jīng)濟活動結(jié)束后所獲得的實際價值，通俗點說就是企業(yè)的經(jīng)營成果。一般來說，企業(yè)某項經(jīng)濟活動效益的大小是由該項活動的生產(chǎn)總值與該項活動的生產(chǎn)成本之間所形成的差額來確定的。據(jù)此可知，企業(yè)經(jīng)濟效益與企業(yè)成本控制之間有必然的直接關(guān)系。有效的成本控制貫穿于企業(yè)經(jīng)濟活動過程的始終，在企業(yè)經(jīng)濟活動的各個階段都扮演著不可替代的重要角色。尤其是在市場經(jīng)濟無比活躍的當(dāng)下，由于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的興起和商品流通的加快，產(chǎn)品同質(zhì)化的問題已經(jīng)非常嚴(yán)重，企業(yè)之間的商業(yè)競爭已經(jīng)從原來的以產(chǎn)品為主的競爭讓渡給了以成本控制為主的競爭，當(dāng)市場上的產(chǎn)品在質(zhì)量、外觀、性能等方面難分伯仲、難比高下的時候，成本控制水平就成為了決定產(chǎn)品市場地位的重要因素。成本控制水平高的企業(yè)，可以節(jié)省下來更多的資金用于循環(huán)生產(chǎn)或擴大再生產(chǎn)，可以持續(xù)獲得更多的經(jīng)濟效益;成本控制水平低的企業(yè)，則要面臨資金斷流的局面，不但無力進(jìn)行循環(huán)生產(chǎn)和擴大再生產(chǎn)、創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益，甚至有可能因為遭到市場競爭對手的擠壓而瀕臨破產(chǎn)的境地。所以說，企業(yè)要想獲得好的經(jīng)濟效益，就必須要重視成本控制工作。

二、企業(yè)成本控制存在的問題

（一）成本控制觀念保守

表現(xiàn)為企業(yè)在成本控制中，常常把資金控制與成本控制混為一談，把成本控制的重心下移到如何控制資金、如何保證資金供給不斷流。這種成本控制觀念雖然可以在短期內(nèi)讓企業(yè)經(jīng)濟活動所需的資金有所保障，但缺乏長期規(guī)劃，缺少戰(zhàn)略遠(yuǎn)見，缺失全局意識，沒有站在企業(yè)總體經(jīng)濟效益和長久經(jīng)濟效益的高度看待成本控制問題。企業(yè)成本控制是一項全維度的工程，只重視資金控制的“偏心”做法，會讓企業(yè)的總體經(jīng)濟效益受損。這就是為什么很多時候看上去企業(yè)成本控制實現(xiàn)了既定目標(biāo)，但企業(yè)總的經(jīng)濟效益和產(chǎn)品的市場競爭力沒有明顯提升。

（二）成本控制體制落后

表現(xiàn)為企業(yè)在成本控制中，一方面常常會將控制工作單純交給財務(wù)部門去完成，其他部門既然不參與，也就不關(guān)心，由于成本控制是財務(wù)部門的“獨角戲”，所以難以形成合力，也難以形成全員參與的控制局面，更難以取得理想的控制效果;另一方面，對成本控制過程缺乏必要的考核和評價機制，以至于預(yù)算不合理、核算不準(zhǔn)確、會計信息不真實等現(xiàn)象時有發(fā)生，待到事后控制結(jié)果出來了才發(fā)現(xiàn)問題時，常常為時已晚，已無力回天。

（三）成本控制方法陳舊

表現(xiàn)為企業(yè)在成本控制中，一是常常會把控制好“絕對成本”作為完成成本控制任務(wù)的重要手段，沒有把成本控制方法與企業(yè)的整體經(jīng)濟活動結(jié)合在一起進(jìn)行統(tǒng)籌安排，這種控制方法難以實現(xiàn)成本控制與企業(yè)價值鏈的融合發(fā)展，成本控制被演變成了成本節(jié)約，又回到了原來的窠臼;二是成本控制不重視對投入與產(chǎn)出比例關(guān)系的正確處理，過分強調(diào)對成本控制任務(wù)的完成，造成了產(chǎn)品質(zhì)量、性能、產(chǎn)能等的弱化;三是由于成本控制研發(fā)資金投入不足而導(dǎo)致控制技術(shù)創(chuàng)新乏力。

企業(yè)進(jìn)行成本控制的初衷本是提高經(jīng)濟效益，但若是觀念保守、體制落后、方法陳舊等問題不解決，則初衷無法實現(xiàn)。

三、加強企業(yè)成本控制的措施

（一）樹立全員成本控制理念

全面成本控制理念的樹立，關(guān)鍵在于以下兩個方面。

一是需要讓企業(yè)全體員工都明白，成本控制是一件關(guān)系到你我他的大事，與每一名員工都有至為密切的關(guān)系，絕不只是財務(wù)部門單打獨斗的事情，單憑財務(wù)部門的一己之力是難以完成成本控制目標(biāo)任務(wù)、推動企業(yè)經(jīng)濟效益增長的，因為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入到了全面的信息時代，在現(xiàn)代信息技術(shù)的支持下，傳統(tǒng)的時空界限已不復(fù)存在，企業(yè)部門與部門之間、員工與員工之間通過信息平臺結(jié)成了一衣帶水的關(guān)系，所以，企業(yè)要做好成本控制工作，也必須要把企業(yè)全體員工的積極性都調(diào)動起來，樹立全員參與的成本控制理念，打造全員參與的成本控制氛圍。

二是需要企業(yè)管理主體在成本控制中發(fā)揮率先垂范的統(tǒng)領(lǐng)作用。俗話說：人無頭不走，鳥無頭不飛。雖然成本控制與企業(yè)每一個員工都有密切的關(guān)系，甚至關(guān)系到每一個員工自身利益的得失，但成本控制不是零打碎敲，也不是單兵作戰(zhàn)，而是一個復(fù)雜的系統(tǒng)性工作，不單需要全體員工共同參與，還需要有人帶領(lǐng)全體員工統(tǒng)籌運作，統(tǒng)一行動，這樣的成本控制工作才能目標(biāo)精準(zhǔn)，步調(diào)一致，所以，企業(yè)管理主體（如企業(yè)的決策層、經(jīng)營者、部門負(fù)責(zé)人等）一定要深刻認(rèn)識到自己的主觀能動性、自己的所作所為對員工的影響力，一定要發(fā)揮出“領(lǐng)頭羊”的作用，在成本控制中為員工作出好的表率。

（二）創(chuàng)新企業(yè)成本控制措施

創(chuàng)新企業(yè)成本控制措施，關(guān)鍵在于四個方面。

首先，在財務(wù)管理方面，要等量齊觀，不分輕重，把事前、事中、事后的成本控制工作置于同等重要的位置，事前把握好成本的預(yù)測和決策，事中把握好成本的控制和核算，事后把握好成本的分析和評價，要在企業(yè)內(nèi)部形成“一條龍”式的成本控制體系。

其次，在材料采購方面，要先制定市場銷售計劃，然后根據(jù)市場銷售計劃制定生產(chǎn)計劃，再根據(jù)生產(chǎn)計劃制定原材料采購計劃，這種以“倒退”方式得來的采購計劃更科學(xué)、更精準(zhǔn)，在具體采購中更加有目標(biāo)性，防止了原材料的庫存積壓，減少了資金被擠占。

再次，在生產(chǎn)經(jīng)營方面，一是要嚴(yán)控生產(chǎn)經(jīng)營流程的費用開支，從最初的來料加工工作開始，直至最終產(chǎn)品被投放到市場上、被推送到消費者手里，甚至到交易完成后售后服務(wù)工作的開展，對這其中每一個環(huán)節(jié)的費用開支都要采取定額管理的方式，對于超出定額的費用，一定要找出原因并進(jìn)行認(rèn)真的分析;二是要嚴(yán)格生產(chǎn)產(chǎn)品的產(chǎn)量、品種、質(zhì)量、耗材、工時以及設(shè)備使用情況等記錄工作，要為生產(chǎn)經(jīng)營過程中的每一環(huán)節(jié)“留痕”，要為成本控制留下可供稽考的依據(jù)。

最后，在市場營銷方面，要建立線上與線下互動的銷售模式，一是要主動迎合新潮消費者的消費習(xí)慣，如“生產(chǎn)車間直播”“廠長、書記帶貨”等，既不受時空限制，又容易產(chǎn)生名人效應(yīng)和邊際效應(yīng)，也大大降低了在租用場地、廣告宣傳等方面的資金投入;二是要照顧好中老年人的懷舊情感，“結(jié)識新朋友，不忘老朋友”，要給中老年人保留一定的現(xiàn)場選購空間，要讓中老年人依舊能夠享受到親身體驗的快感，要一如既往地保持與老客戶的粘合度，防止傳統(tǒng)客戶流失。

（三）全面深化預(yù)算管理體系

預(yù)算不是目的，而是手段，預(yù)算的目的是實現(xiàn)成本控制。每一個正常生產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)，都會有自己的預(yù)算管理體系，但并不是每一個企業(yè)的預(yù)算管理體系都是健全的、完善的，很多企業(yè)的預(yù)算管理體系都有進(jìn)一步全面深化的必要。全面深化企業(yè)預(yù)算管理體系，關(guān)鍵在于六個方面。

第一，在組織保障方面，要在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立一個獨立性和權(quán)威性都比較強的預(yù)算管理委員會，由預(yù)算管理委員會來全權(quán)負(fù)責(zé)對企業(yè)預(yù)算工作的監(jiān)督和管理，減少預(yù)算的隨意性，防止預(yù)算中的想當(dāng)然。

第二，在預(yù)算編制方面，預(yù)算編制要遵循上下結(jié)合、橫向協(xié)調(diào)的原則，要保持集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一，要結(jié)合市場環(huán)境變化情況不斷創(chuàng)新編制方法，如引入零基預(yù)算法、滾動預(yù)算法、彈性預(yù)算法等。

第三，在預(yù)算執(zhí)行方面，要為各預(yù)算執(zhí)行單位建章立制，要求各預(yù)算執(zhí)行單位定期向預(yù)算管理委員會或上級主管部門報呈預(yù)算計劃的執(zhí)行進(jìn)度，要指定由企業(yè)審計部門負(fù)責(zé)對預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督和管理。

第四，在預(yù)算調(diào)整方面，對于情況特殊、確實需要對原來預(yù)算計劃進(jìn)行調(diào)整的，應(yīng)由執(zhí)行單位提出申請，并經(jīng)由預(yù)算管理委員會審批通過后方可進(jìn)行，一般情況下，對于既定預(yù)算不支持調(diào)整。

第五，在預(yù)算反饋方面，要著重管理好預(yù)算反饋的頻次，預(yù)算反饋報告一般有四種，分別是成本費用中心報告、收入中心報告、利潤中心預(yù)報告和投資中心報告，只要掌握好這四種不同報告的反饋頻次，就掌握好了預(yù)算的控制情況。

第六，在預(yù)算分析方面，對于預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，應(yīng)按季度和年度分別予以分析與評估，當(dāng)遇到實際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間出現(xiàn)了不一致的情況時，不管于成本控制是有利還是不利，都必須徹查原因，并及時整改。

四、結(jié)語

企業(yè)成本控制與經(jīng)濟效益有密不可分的關(guān)系，企業(yè)要想保持經(jīng)濟效益穩(wěn)定增長，就必須做好成本控制工作，保持成本控制的先進(jìn)性和合理性。

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