摘 要：制造型企業(yè)如果想要屹立于當(dāng)前經(jīng)濟市場中，就有必要把握好產(chǎn)品開發(fā)流程管理，研發(fā)出更高質(zhì)量的優(yōu)秀產(chǎn)品。流程再造產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計的主要目標(biāo)便是使企業(yè)的各項活動能夠更為行之有效地契合市場需要，從而保障企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。基于此，本文在流程再造的產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計管理模式基礎(chǔ)上做出了簡要探析，以求為相關(guān)工作者提供借鑒作用。

關(guān)鍵詞：流程再造;制造型企業(yè);產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計

1 業(yè)務(wù)流程再造理論概述

流程再造被認(rèn)定是當(dāng)前時代優(yōu)化革新企業(yè)工作形態(tài)的重要性管理概念，管理專家邁克爾·哈默（Michael Hammer）是業(yè)務(wù)流程再造理論的先驅(qū)者，認(rèn)為流程再造的主要目標(biāo)是對企業(yè)流程的根本性思考與設(shè)計，進而使成本與質(zhì)量能夠契合時代的發(fā)展進程。結(jié)合流程再造的核心思想來看，整個系統(tǒng)架構(gòu)有3部分，分別是觀念重構(gòu)、流程重構(gòu)以及組織重構(gòu)，其中的流程重構(gòu)從屬于流程再造的主題部分，每個層次內(nèi)部分別存有與之對應(yīng)的過程，同時多個層次之間保持嚴(yán)密的關(guān)聯(lián)。

2 傳統(tǒng)產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)流程分析

制造型企業(yè)在開發(fā)設(shè)計新產(chǎn)品的過程中，銷售部門需要針對當(dāng)前市場需要提出設(shè)計概念，而設(shè)計部門則針對設(shè)計概念進行更為詳細(xì)地設(shè)計開發(fā)，最終由生產(chǎn)部門進行測試與生產(chǎn)，并將其投放市場中。根據(jù)上述流程敘述來看，在制造型企業(yè)的傳統(tǒng)新產(chǎn)品開發(fā)模式中，主要利用串行工作模式來完成。在此過程中，3個部門雖然存有部分關(guān)聯(lián)性，但是產(chǎn)品開發(fā)研究的整體管理經(jīng)營卻無部門擔(dān)當(dāng)，并不具備良好的為顧客服務(wù)的嶄新工作認(rèn)識。各種新產(chǎn)品的開發(fā)概念全部由市場營銷部門負(fù)責(zé)提出;而產(chǎn)品設(shè)計流程則主要由當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部的設(shè)計部門來負(fù)責(zé);產(chǎn)品原型的生產(chǎn)以及測試均由企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)部門執(zhí)行。最終結(jié)果必然會導(dǎo)致部門各自為政，導(dǎo)致部門之間的有效聯(lián)系丟失，難以達(dá)到上級所期望的標(biāo)準(zhǔn)。除此以外，在執(zhí)行具體的開發(fā)設(shè)計任務(wù)的過程中，多個部門均從自身利益角度著手，一旦產(chǎn)品出現(xiàn)問題，那么各個部門就會互相推諉責(zé)任，職能交叉問題導(dǎo)致企業(yè)難以針對性地進行處罰，如此必然會導(dǎo)致企業(yè)的正常經(jīng)營發(fā)展受到影響，同時還會導(dǎo)致最終運作成本大幅升高。對于制造型企業(yè)來講，開發(fā)與設(shè)計優(yōu)秀產(chǎn)品的核心支撐是多個部門間的共同合作，而傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計模式顯然難以有效滿足此項要求，各個部門在銜接過程中產(chǎn)生大量重復(fù)勞動問題，嚴(yán)重影響企業(yè)正常發(fā)展。

3 基于流程再造的產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計新模式

3.1 新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計的觀念重構(gòu)

企業(yè)如果想要在當(dāng)前市場競爭中獲得一席之地，就有必要契合當(dāng)前時代發(fā)展進程，對自身戰(zhàn)略思想以及管理思想進行優(yōu)化革新，使其更符合當(dāng)前的時代發(fā)展進程。在進行新產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計的過程中，企業(yè)應(yīng)該保障顧客處于一切經(jīng)營活動的首要位置，從顧客角度著手，針對性地尋求新發(fā)展理念，樹立良好的企業(yè)形象，通過優(yōu)秀的售前、售后服務(wù)來滿足顧客的基本需要，給予其充足的信任感，企業(yè)的整體信譽主要從兩方面獲得，分別是企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量以及企業(yè)服務(wù)質(zhì)量。迅速響應(yīng)當(dāng)前的市場號召，滿足多個群體的基本需要，捕捉各種復(fù)雜多變的市場信息，并做出科學(xué)合理決策，為此后企業(yè)進行產(chǎn)品精準(zhǔn)開發(fā)設(shè)計提供支撐。

3.2 新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計的流程重構(gòu)

首先，轉(zhuǎn)變當(dāng)下“我設(shè)計，你制造”的傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)理念，將各種交叉做集成化處理，將產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計活動當(dāng)作集成化流程，從全局化視角，對當(dāng)前產(chǎn)品概念設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品測試等眾多流程進行統(tǒng)一管理，即概念設(shè)計部門針對市場中的客戶需要提出設(shè)計概念，而后設(shè)計部門按照設(shè)計概念進行產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)，完成后將其交由設(shè)計部門進行審視，審視最終結(jié)果交由生產(chǎn)部門生產(chǎn)原型，生產(chǎn)部門生產(chǎn)原型后和設(shè)計部門共同進行測試，當(dāng)雙方均沒有異議后對產(chǎn)品做生產(chǎn)處理。在此種全新的管理模式下，各個部門之間的互動將會更加頻發(fā)，有效解決傳統(tǒng)工作模式存有的弊端，極大程度地避免出現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計與概念的偏差問題。在傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計流程中，顧客忽略了產(chǎn)品的滿意度，導(dǎo)致產(chǎn)品設(shè)計與顧客具體需要產(chǎn)生偏離問題，如果不能有效發(fā)現(xiàn)偏離，勢必會導(dǎo)致當(dāng)前企業(yè)的正常產(chǎn)品銷售受到影響。在以流程再造為核心的產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計管理流程中，顧客是所有活動的起點，同時也是所有活動的重點，對于各個工作流程來講，顧客已經(jīng)不再是難以觸摸的抽象化要素，而是具有認(rèn)知性的對象。所以，企業(yè)在開發(fā)設(shè)計產(chǎn)品過程中需要更為精準(zhǔn)地把握當(dāng)前市場顧客的需要，提供更具特色性的產(chǎn)品以及服務(wù)。

3.3 新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計的組織重構(gòu)

新產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計工作不僅僅依托于工作流程的改良優(yōu)化，如果沒有良好的工作團隊以及工作組織，那么新產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)只能是紙上談兵?；诖?，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合產(chǎn)品各個開發(fā)階段的差異，建設(shè)并集成相應(yīng)的產(chǎn)品研發(fā)團隊，即通過對各個來自不同部門的專家組隊處理，建設(shè)集成化產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計研究團隊，強調(diào)展現(xiàn)團隊精神。專家團隊是代表當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部的各個產(chǎn)品的生命周期的重要環(huán)節(jié)，在產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計過程中提出相應(yīng)的解決策略，團隊內(nèi)部的所有成員共同承擔(dān)新產(chǎn)品設(shè)計與研發(fā)責(zé)任，也就是說產(chǎn)品從概念設(shè)計到最終銷售等重要流程均需要由專家團隊負(fù)責(zé)。這樣便能夠?qū)崿F(xiàn)多個部門之間的跨信息共享機制建設(shè)，能夠行之有效地考量后續(xù)工作所需要支撐以及解決的所有要素，避免出現(xiàn)各種錯誤問題，全面提高產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計的一次成功率，為企業(yè)降低成本、收獲效益帶來堅實的支撐。

4 結(jié)語

產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計流程從屬于制造型企業(yè)發(fā)展的重要支撐，傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計模式開發(fā)流程耗時長，還有可能難以滿足顧客需要?；诖?，相關(guān)單位有必要針對應(yīng)用流程再造思想，對傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計工作進行優(yōu)化調(diào)整，建設(shè)更為科學(xué)合理的管理機制，只有這樣才能在短時間內(nèi)，以更少的資金成本研發(fā)出更符合顧客需要的高質(zhì)量產(chǎn)品，促進企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

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作者簡介：郭立武（1989-），男，黑龍江綏化人，本科，工學(xué)學(xué)士，研究方向：汽車產(chǎn)品開發(fā)管理。