朱虹

摘 要：企業(yè)集團采取集中資金管理的方式，一種是資金部、一種是現(xiàn)金池。兩者相比現(xiàn)金池的優(yōu)勢更加顯著，不僅能夠有利于實現(xiàn)對下屬單位的財務內控，還能夠減少人力與物力的消耗，以實現(xiàn)對企業(yè)集團資金的全過程監(jiān)管。因此，本文從現(xiàn)金池管理模式對企業(yè)集團財務內控管理產(chǎn)生的影響展開分析，并以此為依據(jù)，提出增強與銀行的戰(zhàn)略合作、強化預算資金管控、理順資金管理體制、強化財務管理信息化建設等幾個方面的措施，希望為相關人士提供參考。

關鍵詞：現(xiàn)金池管理 ?企業(yè)集團 ?財務內控管理 ?資金管理

現(xiàn)階段，社會經(jīng)濟發(fā)展速度加快，企業(yè)集團不管是在業(yè)務量還是規(guī)模上，都有不斷擴大的趨勢，也給資金管理工作的開展產(chǎn)生直接的影響。因此，企業(yè)只有從多元化的角度入手，并且使企業(yè)集團的資金能夠得到有效的使用，能夠實現(xiàn)資金價值最大化的管理目標。利用現(xiàn)金池管理的優(yōu)勢，減少人力成本的支出。通過對資金管理的全過程進行監(jiān)督，進而杜絕各個環(huán)節(jié)中蘊藏的財務風險與經(jīng)營風險。在引入信息化平臺的同時，完善財務內控管理機制，保證企業(yè)集團經(jīng)營決策的合理性，逐步為企業(yè)集團創(chuàng)造出更高的經(jīng)濟效益與社會效益。

一、現(xiàn)金池管理模式對企業(yè)集團財務內控管理產(chǎn)生的影響

第一，企業(yè)集團實行零余額的管理模式，財務人員要盡可能將資金控制在預算支出的范圍內。在實行對下屬單位賬戶余額控制的基礎上，明確各個子公司的財務發(fā)展情況，以便于對資金分配進行調整，不斷降低企業(yè)整體資金的占比。

第二，開展控制利息成本的工作。由于當前企業(yè)的內部融資活動數(shù)量不斷增加，實現(xiàn)集團企業(yè)內部下屬單位的正負賬戶余額的流通抵消，并且了解資金的實際來源，實現(xiàn)各個方面資源的合理優(yōu)化與配置，避免出現(xiàn)資金流失的現(xiàn)象。從形式的角度進行分析，子公司如果需要借款，就要支付利息。只有對外部融資的交易成本進行有效的控制，才能夠得到銀行的支持，并且得到融資資金。

第三，利用現(xiàn)金池的管理模式，能夠為資金的結算工作提供一定的方便之處，并且強化對銀行現(xiàn)金的結算信息系統(tǒng)。例如，利用ERP信息系統(tǒng)中的財務核算與會計憑證生成模塊，可以采用從上至下的管理方式，開展資金結算的工作，結合具體的支付金額，設置內部控制權利。在集體企業(yè)內部，資金會及時的進入到銀行賬戶的結算中心系統(tǒng)當中，并且逐步開展記賬與統(tǒng)計的工作，將收款的信息傳遞給財務人員，子公司在得到指令之后，實行對財務信息的審核工作，并且上傳到結算中心的服務器，將支付的信息傳遞到網(wǎng)絡系統(tǒng)中，促進后續(xù)支付工作的順利完成。所以，集團企業(yè)在財務內控管理的同時，完善現(xiàn)金池的管理模式，能夠提升結算速度與效率。

二、基于現(xiàn)金池管理模式強化企業(yè)集團財務內控管理的有效措施

（一）增強與銀行的戰(zhàn)略合作，強化預算資金管控

企業(yè)集團在實際的運營發(fā)展過程中，合理利用現(xiàn)金池的管理模式，對合作銀行提出更高的要求?，F(xiàn)金池實際上就是促進集團與銀行的戰(zhàn)略協(xié)作關系，并形成一種雙贏的制度安排。但現(xiàn)金池管理模式要想取得成功，與銀行的服務態(tài)度也有直接的關系，對信息化管理與網(wǎng)絡系統(tǒng)都提出了明確的要求。另外，現(xiàn)金池業(yè)務還要求銀行需掌握多項理財功能，例如資金自動劃轉、余額管理等。集團企業(yè)在不影響下屬成員公司業(yè)務往來的基礎上，實現(xiàn)對單位賬戶資金的零余額的集中管理。在增強與銀行戰(zhàn)略合作的基礎上，強化預算資金管理力度。通過規(guī)范化集團企業(yè)的資金管理，明確子公司資金使用的額度，并開展資金預算管理工作。集團財務部門要設定各個崗位資金管理權限。通過與子公司的協(xié)商，結合企業(yè)的資金預算情況，定期對各個子公司的資金使用額度進行定期調整。通常情況下，企業(yè)集團在完善全面預算管理制度的同時，需要轉變經(jīng)營計劃，并將預算作為核心內容。通過不斷強化現(xiàn)金流量管理，開展分析與預測活動，進而對現(xiàn)金流入與流出情況進行控制。通過對籌資活動、投資活動與經(jīng)營活動進行嚴格的控制，務必要做到?？顚Ｓ?。在實施大額資金監(jiān)控與跟蹤的基礎上，提升企業(yè)的償債能力與支付能力，開展事前的預測與事中的控制。

（二）理順資金管理體制，明確基礎管理職能

首先，在理順資金管理機制的同時，子公司應當建立資金管理的崗位責任制與分級負責制，明確各個單位與部門的資金管理制度，并樹立崗位責任制，明確各個部門與單位的管理職責。只有根據(jù)資金類別與流轉環(huán)節(jié)，實行分級管理。在完善資金預算管理組織機構的同時，集團企業(yè)可以建立資金預算管理委員會，預防資金風險問題發(fā)生，主要就是負責資金風險控制的工作，對資金流向進行嚴格的審批。針對于超出資金計劃外的支付情況，要對資金的規(guī)模與投向進行控制，行使資金管理職能。其次，企業(yè)集團應當將重心放在資金預算動態(tài)化管理過程中，將重心放在企業(yè)費用、投資及商品采購過程中，逐步完善資金申請。最后，逐步強化資金安全控制制度，搭建資金網(wǎng)絡安全管理制度，開展資金運營分析評價制度，完善重大事項報告制度與責任追究制度。在此過程中，財務人員能夠及時發(fā)現(xiàn)資金運行中存在的風險問題，并注重事前的風險評估工作，防范資金風險問題，且所有的會計工作者也要發(fā)揮自身的作用，全面監(jiān)督審批手續(xù)和流程，不斷提高企業(yè)財務管理的工作質量和效率，進而保證資金收支的良性循環(huán)，還能保證資金管理的安全性。

（三）實現(xiàn)資金集中管理風險規(guī)避，強化財務管理信息化建設

基于現(xiàn)金池模式實行財務內控管理工作，能夠在一定程度上降低企業(yè)的成本支出，逐步獲得更高的經(jīng)濟利潤。但與此同時，各項經(jīng)營活動中也蘊藏了許多風險問題，具體闡述如下：現(xiàn)金池管理會真正將融資風險轉移到集團企業(yè)的內部各項工作中，如果某一個單位沒有真正履行自身的還款義務，就可能會直觀的影響集團的資金鏈發(fā)展。有些子公司為了自身的利益，很可能與集團企業(yè)的戰(zhàn)略目標存在差異，對現(xiàn)金池管理工作的配合較少。如果集團企業(yè)內部的管理人員沒有采用有效的監(jiān)督與控制措施，就可能會導致子公司出現(xiàn)拖欠利息的問題，不利于企業(yè)的資金政策運轉。要想落實全面預算管理工作，企業(yè)集團就需要搭建健全的信貸管理機制，并完善風險防范的措施，直觀的了解企業(yè)內部資金的使用情況。搭建健全的ERP信息化平臺，并且實現(xiàn)對企業(yè)集團總賬及存貨情況的控制。在實現(xiàn)集成化目標的同時，對資金的使用情況進行監(jiān)督。在企業(yè)集團內部建立結算中心，其中單個結算中心應當對應集團企業(yè)的下屬子公司，并對資金收付款業(yè)務進行處理，實現(xiàn)集團資金余缺的調控。所以，要想滿足企業(yè)下屬成員單位的資金需求，就要制定明確的財務管理制度，并設立分結算中心，并形成數(shù)據(jù)的整合與分析，為企業(yè)集團的經(jīng)營決策提供依據(jù)。

三、結束語

綜上所述，基于我國經(jīng)濟飛速發(fā)展的背景下，企業(yè)集團的發(fā)展規(guī)模不斷擴大。但與此同時，企業(yè)的資金管理要求也不斷提高?；诖吮尘跋拢蟛糠制髽I(yè)集團都會采用現(xiàn)金池的管理模式，逐步優(yōu)化管理機制，增強與金融機構的合作與交流，以不斷提升企業(yè)集團資金管理水平。只有將資金管理制度與信息化系統(tǒng)進行融合，并設立多個分結算中心，實現(xiàn)經(jīng)營活動的管理與控制，進而提升資金的使用效率，促進企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻

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