朱虹

摘 要：企業(yè)集團(tuán)采取集中資金管理的方式，一種是資金部、一種是現(xiàn)金池。兩者相比現(xiàn)金池的優(yōu)勢更加顯著，不僅能夠有利于實(shí)現(xiàn)對下屬單位的財(cái)務(wù)內(nèi)控，還能夠減少人力與物力的消耗，以實(shí)現(xiàn)對企業(yè)集團(tuán)資金的全過程監(jiān)管。因此，本文從現(xiàn)金池管理模式對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)控管理產(chǎn)生的影響展開分析，并以此為依據(jù)，提出增強(qiáng)與銀行的戰(zhàn)略合作、強(qiáng)化預(yù)算資金管控、理順資金管理體制、強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)等幾個(gè)方面的措施，希望為相關(guān)人士提供參考。

關(guān)鍵詞：現(xiàn)金池管理 ?企業(yè)集團(tuán) ?財(cái)務(wù)內(nèi)控管理 ?資金管理

現(xiàn)階段，社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度加快，企業(yè)集團(tuán)不管是在業(yè)務(wù)量還是規(guī)模上，都有不斷擴(kuò)大的趨勢，也給資金管理工作的開展產(chǎn)生直接的影響。因此，企業(yè)只有從多元化的角度入手，并且使企業(yè)集團(tuán)的資金能夠得到有效的使用，能夠?qū)崿F(xiàn)資金價(jià)值最大化的管理目標(biāo)。利用現(xiàn)金池管理的優(yōu)勢，減少人力成本的支出。通過對資金管理的全過程進(jìn)行監(jiān)督，進(jìn)而杜絕各個(gè)環(huán)節(jié)中蘊(yùn)藏的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。在引入信息化平臺的同時(shí)，完善財(cái)務(wù)內(nèi)控管理機(jī)制，保證企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營決策的合理性，逐步為企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)造出更高的經(jīng)濟(jì)效益與社會效益。

一、現(xiàn)金池管理模式對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)控管理產(chǎn)生的影響

第一，企業(yè)集團(tuán)實(shí)行零余額的管理模式，財(cái)務(wù)人員要盡可能將資金控制在預(yù)算支出的范圍內(nèi)。在實(shí)行對下屬單位賬戶余額控制的基礎(chǔ)上，明確各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)發(fā)展情況，以便于對資金分配進(jìn)行調(diào)整，不斷降低企業(yè)整體資金的占比。

第二，開展控制利息成本的工作。由于當(dāng)前企業(yè)的內(nèi)部融資活動(dòng)數(shù)量不斷增加，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部下屬單位的正負(fù)賬戶余額的流通抵消，并且了解資金的實(shí)際來源，實(shí)現(xiàn)各個(gè)方面資源的合理優(yōu)化與配置，避免出現(xiàn)資金流失的現(xiàn)象。從形式的角度進(jìn)行分析，子公司如果需要借款，就要支付利息。只有對外部融資的交易成本進(jìn)行有效的控制，才能夠得到銀行的支持，并且得到融資資金。

第三，利用現(xiàn)金池的管理模式，能夠?yàn)橘Y金的結(jié)算工作提供一定的方便之處，并且強(qiáng)化對銀行現(xiàn)金的結(jié)算信息系統(tǒng)。例如，利用ERP信息系統(tǒng)中的財(cái)務(wù)核算與會計(jì)憑證生成模塊，可以采用從上至下的管理方式，開展資金結(jié)算的工作，結(jié)合具體的支付金額，設(shè)置內(nèi)部控制權(quán)利。在集體企業(yè)內(nèi)部，資金會及時(shí)的進(jìn)入到銀行賬戶的結(jié)算中心系統(tǒng)當(dāng)中，并且逐步開展記賬與統(tǒng)計(jì)的工作，將收款的信息傳遞給財(cái)務(wù)人員，子公司在得到指令之后，實(shí)行對財(cái)務(wù)信息的審核工作，并且上傳到結(jié)算中心的服務(wù)器，將支付的信息傳遞到網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中，促進(jìn)后續(xù)支付工作的順利完成。所以，集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)內(nèi)控管理的同時(shí)，完善現(xiàn)金池的管理模式，能夠提升結(jié)算速度與效率。

二、基于現(xiàn)金池管理模式強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)控管理的有效措施

（一）增強(qiáng)與銀行的戰(zhàn)略合作，強(qiáng)化預(yù)算資金管控

企業(yè)集團(tuán)在實(shí)際的運(yùn)營發(fā)展過程中，合理利用現(xiàn)金池的管理模式，對合作銀行提出更高的要求?，F(xiàn)金池實(shí)際上就是促進(jìn)集團(tuán)與銀行的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系，并形成一種雙贏的制度安排。但現(xiàn)金池管理模式要想取得成功，與銀行的服務(wù)態(tài)度也有直接的關(guān)系，對信息化管理與網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)都提出了明確的要求。另外，現(xiàn)金池業(yè)務(wù)還要求銀行需掌握多項(xiàng)理財(cái)功能，例如資金自動(dòng)劃轉(zhuǎn)、余額管理等。集團(tuán)企業(yè)在不影響下屬成員公司業(yè)務(wù)往來的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)對單位賬戶資金的零余額的集中管理。在增強(qiáng)與銀行戰(zhàn)略合作的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化預(yù)算資金管理力度。通過規(guī)范化集團(tuán)企業(yè)的資金管理，明確子公司資金使用的額度，并開展資金預(yù)算管理工作。集團(tuán)財(cái)務(wù)部門要設(shè)定各個(gè)崗位資金管理權(quán)限。通過與子公司的協(xié)商，結(jié)合企業(yè)的資金預(yù)算情況，定期對各個(gè)子公司的資金使用額度進(jìn)行定期調(diào)整。通常情況下，企業(yè)集團(tuán)在完善全面預(yù)算管理制度的同時(shí)，需要轉(zhuǎn)變經(jīng)營計(jì)劃，并將預(yù)算作為核心內(nèi)容。通過不斷強(qiáng)化現(xiàn)金流量管理，開展分析與預(yù)測活動(dòng)，進(jìn)而對現(xiàn)金流入與流出情況進(jìn)行控制。通過對籌資活動(dòng)、投資活動(dòng)與經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行嚴(yán)格的控制，務(wù)必要做到?？顚Ｓ谩Ｔ趯?shí)施大額資金監(jiān)控與跟蹤的基礎(chǔ)上，提升企業(yè)的償債能力與支付能力，開展事前的預(yù)測與事中的控制。

（二）理順資金管理體制，明確基礎(chǔ)管理職能

首先，在理順資金管理機(jī)制的同時(shí)，子公司應(yīng)當(dāng)建立資金管理的崗位責(zé)任制與分級負(fù)責(zé)制，明確各個(gè)單位與部門的資金管理制度，并樹立崗位責(zé)任制，明確各個(gè)部門與單位的管理職責(zé)。只有根據(jù)資金類別與流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，實(shí)行分級管理。在完善資金預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)的同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)可以建立資金預(yù)算管理委員會，預(yù)防資金風(fēng)險(xiǎn)問題發(fā)生，主要就是負(fù)責(zé)資金風(fēng)險(xiǎn)控制的工作，對資金流向進(jìn)行嚴(yán)格的審批。針對于超出資金計(jì)劃外的支付情況，要對資金的規(guī)模與投向進(jìn)行控制，行使資金管理職能。其次，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)將重心放在資金預(yù)算動(dòng)態(tài)化管理過程中，將重心放在企業(yè)費(fèi)用、投資及商品采購過程中，逐步完善資金申請。最后，逐步強(qiáng)化資金安全控制制度，搭建資金網(wǎng)絡(luò)安全管理制度，開展資金運(yùn)營分析評價(jià)制度，完善重大事項(xiàng)報(bào)告制度與責(zé)任追究制度。在此過程中，財(cái)務(wù)人員能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)資金運(yùn)行中存在的風(fēng)險(xiǎn)問題，并注重事前的風(fēng)險(xiǎn)評估工作，防范資金風(fēng)險(xiǎn)問題，且所有的會計(jì)工作者也要發(fā)揮自身的作用，全面監(jiān)督審批手續(xù)和流程，不斷提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理的工作質(zhì)量和效率，進(jìn)而保證資金收支的良性循環(huán)，還能保證資金管理的安全性。

（三）實(shí)現(xiàn)資金集中管理風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)

基于現(xiàn)金池模式實(shí)行財(cái)務(wù)內(nèi)控管理工作，能夠在一定程度上降低企業(yè)的成本支出，逐步獲得更高的經(jīng)濟(jì)利潤。但與此同時(shí)，各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)中也蘊(yùn)藏了許多風(fēng)險(xiǎn)問題，具體闡述如下：現(xiàn)金池管理會真正將融資風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部各項(xiàng)工作中，如果某一個(gè)單位沒有真正履行自身的還款義務(wù)，就可能會直觀的影響集團(tuán)的資金鏈發(fā)展。有些子公司為了自身的利益，很可能與集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)存在差異，對現(xiàn)金池管理工作的配合較少。如果集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的管理人員沒有采用有效的監(jiān)督與控制措施，就可能會導(dǎo)致子公司出現(xiàn)拖欠利息的問題，不利于企業(yè)的資金政策運(yùn)轉(zhuǎn)。要想落實(shí)全面預(yù)算管理工作，企業(yè)集團(tuán)就需要搭建健全的信貸管理機(jī)制，并完善風(fēng)險(xiǎn)防范的措施，直觀的了解企業(yè)內(nèi)部資金的使用情況。搭建健全的ERP信息化平臺，并且實(shí)現(xiàn)對企業(yè)集團(tuán)總賬及存貨情況的控制。在實(shí)現(xiàn)集成化目標(biāo)的同時(shí)，對資金的使用情況進(jìn)行監(jiān)督。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建立結(jié)算中心，其中單個(gè)結(jié)算中心應(yīng)當(dāng)對應(yīng)集團(tuán)企業(yè)的下屬子公司，并對資金收付款業(yè)務(wù)進(jìn)行處理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金余缺的調(diào)控。所以，要想滿足企業(yè)下屬成員單位的資金需求，就要制定明確的財(cái)務(wù)管理制度，并設(shè)立分結(jié)算中心，并形成數(shù)據(jù)的整合與分析，為企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營決策提供依據(jù)。

三、結(jié)束語

綜上所述，基于我國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的背景下，企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展規(guī)模不斷擴(kuò)大。但與此同時(shí)，企業(yè)的資金管理要求也不斷提高。基于此背景下，大部分企業(yè)集團(tuán)都會采用現(xiàn)金池的管理模式，逐步優(yōu)化管理機(jī)制，增強(qiáng)與金融機(jī)構(gòu)的合作與交流，以不斷提升企業(yè)集團(tuán)資金管理水平。只有將資金管理制度與信息化系統(tǒng)進(jìn)行融合，并設(shè)立多個(gè)分結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營活動(dòng)的管理與控制，進(jìn)而提升資金的使用效率，促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

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