朱姿伊

本文圍繞“基于供應(yīng)鏈的成本管理”的主題，從“模式分析、效果分析”兩個層次展開。另外，此時正值新冠病毒肺炎疫情（后簡稱“新冠肺炎”）全球爆發(fā)時期，其對美國市場沖擊巨大，美股近一個月波動異常劇烈，蘋果、Facebook等科技股遭拋售，但是亞馬遜卻十分“抗跌”，可謂是美股避風(fēng)港。因此，探究亞馬遜在這一特殊時期的供應(yīng)鏈管理能為其他電商企業(yè)在面對全球性公共衛(wèi)生事件或其他危機時提供新的參照及學(xué)習(xí)意義。

一、基于供應(yīng)鏈的成本管理模式分析

（一）與上游銷售商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

在采購環(huán)節(jié)，亞馬遜發(fā)揮其卓越的議價能力以降低采購成本，原因在于它與供應(yīng)商保持著良好健康的合作共贏關(guān)系。亞馬遜為供應(yīng)商宣傳產(chǎn)品，而供應(yīng)商會以降低商品成本價作為回饋，降低亞馬遜的商品購進成本。

供應(yīng)商將商品送達后，亞馬遜也會采取一系列措施嚴(yán)格控制成本。商品在入庫上架的時候，亞馬遜有一套嚴(yán)格的收貨標(biāo)準(zhǔn)，若商品沒有達到這個標(biāo)準(zhǔn)則將被視為“殘品”。亞馬遜會將不符合收貨標(biāo)準(zhǔn)的殘品退回給供應(yīng)商，并將殘品率作為考核供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)之一。這個體系不僅減少了亞馬遜承擔(dān)的“殘次品成本”，還促成了供應(yīng)商之間的良性競爭，鞏固企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系。

（二）提高庫存管理效率

亞馬遜主要通過以下三種方法提高庫存管理的效率，控制倉儲成本。

一是分解作業(yè)，減少浪費。倉儲流程可以分解為收貨、上架、揀貨、包裝四大流程，并將四大流程細(xì)化為13個作業(yè)，發(fā)現(xiàn)其中“走動”這一動作耗費了較大的時間成本。因此，待商品入庫后，亞馬遜采取隨機上架的方法，“只要貨架上有空隙，就將商品塞進去”。這種離散分布商品的模式，能夠在一定程度上提高擺貨員的效率，最大程度地利用庫房空間，從而節(jié)省了商品入庫出庫的時間成本和倉庫空間成本。

二是標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。亞馬遜對員工的要求十分嚴(yán)格，他們通過揀貨員的手持設(shè)備對他們的揀貨時間進行計時，以此督促員工提高工作效率。

三是高科技支持。在亞馬遜的倉儲環(huán)節(jié)，從收貨、上架、揀貨、包裝到出庫的所有環(huán)節(jié)都由IT系統(tǒng)的緊密追蹤，通過科技手段降低成本。

（三）配送規(guī)?；?，渠道多元化

亞馬遜主要通過會員制、物流外包的手段降低供應(yīng)鏈中配送環(huán)節(jié)的成本。首先，亞馬遜推出“兩日達”“不限金額”“不限重量”的會員服務(wù)吸引消費者，通過每人每年繳納的99美元會費彌補物流開支。其次，亞馬遜除了自建大規(guī)模物流體系外，還將物流外包給第三方，提升自身的物流配送水平。隨后，亞馬遜在物流外包的基礎(chǔ)上實行規(guī)?；榱私档臀锪鞒杀?，集中供需兩端的訂單，才能發(fā)揮較大的規(guī)模效應(yīng)。亞馬遜通過集中分散的訂單，統(tǒng)一在某倉庫揀貨出庫，然后再對接USP、美國郵政、國際海運公司等規(guī)?；膶I(yè)物流企業(yè)，發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢。

二、基于供應(yīng)鏈的成本管理效果分析

（一）創(chuàng)建了高效的倉儲管理模式

亞馬遜將大部分圖書產(chǎn)品儲存在供應(yīng)商的倉庫，待接到顧客訂單后提貨、配送。它還開辟了“即需即印”的印刷模式：待顧客下單后，從擁有電子版權(quán)的書庫中將書冊進行印刷，再直接配送給顧客，如此有助于幫助亞馬遜實現(xiàn)真正意義上的“零庫存”，從而大大減少庫存成本。另外，亞馬遜的混沌倉儲管理模式，不僅節(jié)約了擺放商品的人力和時間成本，還節(jié)約了倉儲空間，降低了倉庫的租賃成本。

（二）實現(xiàn)了最佳庫存配比

在縱向價值鏈的維度上，亞馬遜通過強大的信息系統(tǒng)追蹤并根據(jù)追蹤消費者的消費頻率、消費水平分析顧客的消費偏好及消費習(xí)慣，提出個性化建議。再通過大數(shù)據(jù)分析，預(yù)測出某件商品熱銷的時段，根據(jù)預(yù)測銷量決定該商品的采購量。最佳庫存配比是一個良性的穩(wěn)定狀態(tài)，該模式不僅能讓亞馬遜滿足顧客的需求，還可以盡可能地降低自身存貨跌價損失，節(jié)約庫存空間，降低庫存成本。

建立了良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系也是亞馬遜管理成本的一大法寶。在采購、倉儲、配送三大環(huán)節(jié)中，亞馬遜都有可靠的戰(zhàn)略合作伙伴。它與上游銷售商結(jié)伴，提高了自身的議價能力;為盡量減少商品從供應(yīng)商到倉庫的流轉(zhuǎn)天數(shù)及倉庫存儲天數(shù)，亞馬遜與圖書商品的供應(yīng)商建立起緊密的戰(zhàn)略合作關(guān)系，將大部分圖書產(chǎn)品儲存在供應(yīng)商的倉庫，待接到顧客訂單后提貨、配送;最后在配送環(huán)節(jié)與第三方物流企業(yè)合作。在降低中間成本的同時，亞馬遜還能夠提高價值鏈的整體效率。

亞馬遜公司在供應(yīng)商價值鏈方面注重與供應(yīng)商戰(zhàn)略關(guān)系的構(gòu)建以及擴大自身業(yè)務(wù)的規(guī)模效應(yīng)，由此，亞馬遜的倉儲管理模式效率得到了提高，并且達到了庫存配比的最佳值，進一步了降低亞馬遜公司的成本。

三、新冠肺炎下的降低供應(yīng)鏈風(fēng)險成本嘗試

新冠肺炎肆虐期間，多國航班、海運大幅減少，跨境物資的運輸能力受到巨大打擊。從供應(yīng)鏈的角度看，亞馬遜平臺的供應(yīng)源急劇減少，且物流滯緩，配送時效無法保證。隨著疫情在全球范圍內(nèi)的爆發(fā)，歐美國家出現(xiàn)了線上的“恐慌性”搶購。這對于電商公司亞馬遜來說，不失為一個巨大的利潤增長點，卻也對其自身供應(yīng)鏈生態(tài)的穩(wěn)定性提出了挑戰(zhàn)。面對新冠肺炎對美國市場帶來的巨大沖擊，蘋果、Facebook等科技股普遍遭拋售，但是電商企業(yè)亞馬遜卻十分“抗跌”，轉(zhuǎn)“?！睘椤皺C”，有效降低了疫情帶來的風(fēng)險成本。

（一）三方協(xié)調(diào)上游銷售商

新冠肺炎疫情爆發(fā)，中國首當(dāng)其沖，工廠的農(nóng)歷春節(jié)“休假”狀態(tài)由于疫情的爆發(fā)而不斷延長，來自中國的供應(yīng)存在短缺與中斷風(fēng)險。而中國作為全球的供應(yīng)鏈樞紐，是為亞馬遜賣家供應(yīng)商品的重要來源。為降低風(fēng)險，節(jié)省成本，亞馬遜賣家一方面開始增加對中國制造的產(chǎn)品進口，大量囤積中國產(chǎn)品;另一方面著力于轉(zhuǎn)移供應(yīng)鏈至印度、柬埔寨、馬來西亞等勞動成本較低的國家，以尋求具有持續(xù)供應(yīng)能力的上游銷售商，亞馬遜上游供應(yīng)鏈多元化發(fā)展。除銷售商為確保庫存的努力，亞馬遜平臺本身也進行了很多嘗試。如平臺向中國的賣家發(fā)放調(diào)查問卷以了解上游供應(yīng)商的生產(chǎn)能力;向上游商戶發(fā)起呼吁，建議后者取消部分訂單以及將業(yè)務(wù)處于“休假狀態(tài)”，使賣家免于由庫存不足而被后臺算法判定的排名降級。通過平臺、商戶及商戶上游銷售商三者的相互配合及支持，亞馬遜提高了抗風(fēng)險能力，降低了潛在損失。

（二）有機結(jié)合自發(fā)貨、FBA及海外倉三種倉儲配送方式

自發(fā)貨、FBA（亞馬遜物流配送）、海外倉是亞馬遜常見的三種倉儲配送方式。自發(fā)貨是指賣家在收到訂單后直接從國內(nèi)發(fā)貨給國外顧客，倉儲、分揀、配送等一系列流程都由賣家負(fù)責(zé)。FBA和海外倉則分別指賣家將商品存放在亞馬遜倉庫和第三方國家當(dāng)?shù)貍}庫。在疫情影響下，物流受阻，商戶上游的銷售商由于自身因體量較小而無法周轉(zhuǎn)商品，因此自發(fā)貨賣家受到的沖擊最大。而FBA賣家也同樣經(jīng)歷著一段艱難時期：亞馬遜自3月7日起限制非必需產(chǎn)品入庫，對家庭必需品、醫(yī)療用品等其他高需求的產(chǎn)品實時優(yōu)先處理政策，以滿足疫情期間消費者的基本需求及緊急需求。另外，亞馬遜則額外招募10萬名員工負(fù)責(zé)倉儲和配送工作，貝佐斯也斥3.5億美元的巨資為員工提薪以保證物流配送效率，這體現(xiàn)了亞馬遜作為全球電商巨頭的社會責(zé)任與擔(dān)當(dāng)。面對疫情的考驗，沒有一種倉儲配送的方式是盡善盡美的，因此在日后面對全球公共危機的實踐中，亞馬遜可以考慮平衡并有機結(jié)合三種庫存組合方式，提高物流的靈活性，從而有效降低風(fēng)險。

（作者單位：中國傳媒大學(xué)國際傳媒教育學(xué)院）