于飛

摘要：人民銀行會計財務(wù)工作轉(zhuǎn)型規(guī)劃提出要加強基建項目投資、質(zhì)量和進度管理，加大投資控制和風(fēng)險防范力度。從建設(shè)項目內(nèi)部控制現(xiàn)狀出發(fā)，深入分析建設(shè)過程中需要關(guān)注的風(fēng)險點，提出加強項目內(nèi)控的相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：基建項目 矩陣式 內(nèi)部控制

基層人民銀行的基建項目具有投資額大、建設(shè)周期長、不確定因素多等特點，決定了“一庫一房”等項目建設(shè)風(fēng)險較多且難以防控，基層行基本建設(shè)腐敗案件多發(fā)也與此相關(guān)。因此，夯實項目建設(shè)內(nèi)部控制預(yù)防各類風(fēng)險頗為重要。

一、建設(shè)項目內(nèi)部控制現(xiàn)狀

銀川中支新建發(fā)行庫鈔票處理中心項目作為十八大以來、國家發(fā)展改革委批復(fù)立項的項目，系會計財務(wù)轉(zhuǎn)型以來開展基本建設(shè)矩陣式管理的試點項目，具有一定的代表性。

（一）控制環(huán)境

落實廉政教育精神，紀委書記定期與項目相關(guān)人員開展廉政談話，強化誠信意識。成立內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組，統(tǒng)一管理建設(shè)項目內(nèi)部控制。設(shè)立基本建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，研究決策建設(shè)項目的重大事宜。從全轄抽調(diào)專業(yè)人員，組建基建辦公室，脫離原單位或部門管理，健全強矩陣管理機構(gòu)。制定新建項目財務(wù)管理辦法、項目建設(shè)廉政制度等7項制度，明確了部門職責(zé)，完善了內(nèi)控制度（見表1）。

（二）風(fēng)險評估

根據(jù)項目建設(shè)流程，梳理了存在的風(fēng)險類型及表現(xiàn)形式，構(gòu)建了風(fēng)險等級評估指標，識別評估了項目建設(shè)中的重大風(fēng)險（見表2）。

（三）控制活動

按項目批復(fù)投資和支出進度，逐年申報投資計劃，實施項目預(yù)算控制。分類別核定工程支出、管理費審批權(quán)限，大額支出須經(jīng)基本建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組會議同意后，由基建、財務(wù)分管行領(lǐng)導(dǎo)共同核簽。對項目招標文件、合同實施電子流程控制，分別由法律、財務(wù)等部門會簽方可對外發(fā)布。委托律師事務(wù)所、工程咨詢公司對項目法務(wù)、工程技術(shù)提供專業(yè)服務(wù)。定期開展預(yù)算績效評價，對項目支出進行運營分析，提高了項目績效。

（四）信息與溝通

橫向上，基建辦公室與內(nèi)部貨幣金銀、科技、財務(wù)等部門經(jīng)常溝通協(xié)商，統(tǒng)一技術(shù)需求、財務(wù)支出等意見;與外部律師事務(wù)所、工程咨詢公司共同協(xié)商擬定招標文件、合同等文書?？v向上，及時向基本建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組、總行匯報基建進展、重大事項等信息，并能盡快落實各項決策。

（五）監(jiān)督

明確紀檢、內(nèi)審部門的監(jiān)督職責(zé)與分工，內(nèi)審部門全程參與申請立項、方案設(shè)計、招投標、施工管理等環(huán)節(jié)，進行全過監(jiān)督?；窘ㄔO(shè)歷來是內(nèi)外部審計檢查重點，會計等部門注重日常管理監(jiān)督，力爭規(guī)避各類風(fēng)險。

二、建設(shè)項目需關(guān)注的風(fēng)險點

（一）內(nèi)控環(huán)境較為薄弱

一是基層行新建項目較少，總行對變更簽證、現(xiàn)場管理、質(zhì)量控制等制度也未規(guī)范統(tǒng)一，存在要么缺失制度、要么制度參差不齊的問題。二是準備期限過長的項目，建設(shè)單位急于加快項目進度，對必要的審核程序、審核時間能簡則簡，弱化了法律、財務(wù)等的制衡。三是缺少工程類專業(yè)或相關(guān)工作經(jīng)驗的人才，專業(yè)勝任能力存在不足。

（二）評估機制有待完善

對于建設(shè)項目存在的風(fēng)險成因僅停留在制度不健全、人才缺乏等表面因素，未對內(nèi)部機制、心理等因素進行分析，也未針對性的制定風(fēng)險應(yīng)對策略。同時，風(fēng)險類型及形式、風(fēng)險等級評估指標也存在一定的主觀性。

（三）控制措施有待加強

一是投資計劃安排不夠合理，存在項目結(jié)轉(zhuǎn)資金過大、執(zhí)行進度過慢的風(fēng)險。二是基建辦公室過于依賴工程咨詢公司，容易產(chǎn)生招標代理公司權(quán)力過大、與供應(yīng)商合謀的風(fēng)險。三是采購合同一般由供應(yīng)商制定，基層行對相應(yīng)條款審核不夠細致，存在供應(yīng)商推卸責(zé)任、霸王條款等風(fēng)險。四是由于前期設(shè)計、招標文件不準確，或施工單位、監(jiān)理單位不盡責(zé)等因素，可能出現(xiàn)局部工程質(zhì)量問題。五是年度的預(yù)算績效評價僅對發(fā)現(xiàn)的問題提出改正建議，并未對問題處理和問題整改后續(xù)結(jié)果進行跟蹤，存在對采購績效評價結(jié)果落實不到位的問題。

（四）溝通尺度難以掌握

一方面，建設(shè)項目涉及部門多、層次多，溝通的事項也多，需要內(nèi)外部充分全面的信息溝通;另一方面，一庫一房項目為涉密項目，項目信息溝通的范圍、方式、尺度沒有明確的規(guī)定，存在溝通范圍過小造成信息溝通不足或溝通范圍過大而造成信息泄密的風(fēng)險。

（五）監(jiān)督審計存在滯后

項目竣工審計、內(nèi)外巡視檢查多發(fā)生在項目驗收之后，缺少階段性、跟蹤性審計。且，竣工決算審計時問題已發(fā)生，多難以進行實質(zhì)性整改。會計作為指導(dǎo)監(jiān)督部門雖參與項目管理過程，但缺乏處置權(quán)限，監(jiān)督有效性不足。

三、加強項目建設(shè)內(nèi)部控制的建議

（一）優(yōu)化基本建設(shè)內(nèi)控環(huán)境

統(tǒng)一內(nèi)控制度建設(shè)要求，重點對變更簽證、施工管理等行為進行系統(tǒng)規(guī)范和約束。進一步落實矩陣式管理要求，健全基本建設(shè)重大事項決策機制，發(fā)揮基層行戰(zhàn)略發(fā)展、業(yè)務(wù)規(guī)劃的決策作用。吸納具有專業(yè)背景或從業(yè)經(jīng)歷的人員加入基層行，根據(jù)建設(shè)項目調(diào)配人力資源，增強工程類人才的儲備、調(diào)劑、使用。

（二）完善內(nèi)控風(fēng)險評估機制

科學(xué)構(gòu)建內(nèi)部控制風(fēng)險評估體系，客觀地開展基本建設(shè)風(fēng)險評估。定期開展業(yè)務(wù)風(fēng)險排查和風(fēng)險評估，對識別的風(fēng)險進行定性分析、定量分析和風(fēng)險排序，制定相應(yīng)的風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險降低和風(fēng)險承受等應(yīng)對措施，完善內(nèi)控風(fēng)險評估和管理機制。

（三）加強對重點環(huán)節(jié)的管控

一是強化源頭控制?？茖W(xué)預(yù)測項目進度，與預(yù)算管理有機結(jié)合，維護投資計劃的嚴肅性。委托三家工程咨詢公司，分別為基本辦公室、會計財務(wù)、采購中心服務(wù)，對工程招投標權(quán)限進行制衡分配。二是嚴把質(zhì)量關(guān)口。采取專業(yè)咨詢、工程監(jiān)理、竣工審計多種手段健全項目質(zhì)量控制，規(guī)避“竣工即維修”的問題。三是完善項目績效評價機制。立足項目生命周期，結(jié)合辦公房清理等中央精神，對工程質(zhì)量、投資效益、效用進行綜合性評價。

（四）加強信息共享和溝通。

明確涉密工程信息溝通的內(nèi)容、范圍，在符合規(guī)定下，加大會計財務(wù)與貨金、科技部門的溝通，促進信息的共享。將建設(shè)項目進展、投資計劃、工程進度、經(jīng)驗做法、問題建議等信息納入一庫一房數(shù)據(jù)庫，實行上級行非現(xiàn)場跟蹤掌握項目進展，及時消除隱患。

（五）強化項目建設(shè)內(nèi)外部監(jiān)督

會計財務(wù)部門定期開展建設(shè)項目績效評價，內(nèi)審部門根據(jù)項目進度開展專項審計，增加內(nèi)部審計的頻度，及時糾正發(fā)現(xiàn)的問題，嚴肅追訴責(zé)任，打造基本建設(shè)風(fēng)險防控的多道防線。