喻亮

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)下行壓力的加大，越來(lái)越多的公司關(guān)注作為有效管理方法、工具之一的全面預(yù)算管理，以求公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。近幾年，集團(tuán)公司不斷探索將全面預(yù)算管理貫穿于公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)管理流程的方法，有些雖已取得一定成效，但因?qū)θ骖A(yù)算管理認(rèn)識(shí)高度不足、管控力度低、信息化程度不高等問(wèn)題，從整體運(yùn)行效果來(lái)看仍有較大的提升空間?；诖?，本文從集團(tuán)公司開(kāi)展預(yù)算管理的必要性為切入點(diǎn)，結(jié)合實(shí)際工作中遇到的困境，對(duì)集團(tuán)公司預(yù)算管理存在的問(wèn)題進(jìn)行了較為深入的分析，進(jìn)一步提出改善公司全面預(yù)算管理的對(duì)策，以幫助公司管理者更加有效地推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

關(guān)鍵詞：加強(qiáng);集團(tuán)公司;全面預(yù)算管理

一、集團(tuán)公司推行全面預(yù)算管理的必要性

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，新興行業(yè)、公司不斷崛起，我國(guó)集團(tuán)公司面臨機(jī)遇與壓力并存的復(fù)雜生存環(huán)境。而全面預(yù)算管理作為公司管理中的重要組成部分，是全面提高公司管理水平和經(jīng)營(yíng)效益，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的一種先進(jìn)的管理方式。我國(guó)眾多的集團(tuán)公司已經(jīng)逐漸意識(shí)到全面預(yù)算管理在推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、合理配置資源、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制、提升經(jīng)濟(jì)效益等方面起到的積極作用，越來(lái)越多集團(tuán)公司選擇推行全面預(yù)算管理。

（一）推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

隨著集團(tuán)公司業(yè)務(wù)板塊的不斷拓展，公司業(yè)務(wù)日趨復(fù)雜，為使公司走可持續(xù)發(fā)展，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，預(yù)算管理作為一種有效的管理思路、方法和工具勢(shì)在必行。在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，預(yù)算管理通過(guò)對(duì)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的事前考慮、事中控制和事后分析，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)具體化、數(shù)字化，進(jìn)而推動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）優(yōu)化資源配置

集團(tuán)公司通過(guò)對(duì)各子公司業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算的全面預(yù)算和控制，對(duì)公司的各項(xiàng)資源進(jìn)行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一配置，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)公司有限資源的最優(yōu)配置，最大程度地節(jié)約成本，從而提升公司綜合競(jìng)爭(zhēng)力和抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。

（三）提升經(jīng)濟(jì)效益

集團(tuán)的統(tǒng)一預(yù)算管理，是開(kāi)展集團(tuán)化管理行之有效的突破口，可幫助公司加強(qiáng)集權(quán)管理、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)子公司的內(nèi)部控制，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司規(guī)模、效益雙提高。同時(shí)，公司通過(guò)對(duì)實(shí)際與預(yù)算的比較，衡量業(yè)績(jī)，貫徹激勵(lì)機(jī)制，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、懲罰后進(jìn)，形成公司經(jīng)營(yíng)的良性循環(huán)。

二、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理推進(jìn)中存在的若干問(wèn)題

（一）偏離公司戰(zhàn)略目標(biāo)

在對(duì)公司進(jìn)行全面預(yù)算管理籌劃時(shí)，應(yīng)時(shí)刻關(guān)注預(yù)算管理始于戰(zhàn)略目標(biāo)并終于戰(zhàn)略目標(biāo)。而實(shí)際上，大多集團(tuán)公司在進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)，有的公司沒(méi)有充分緊緊圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)，導(dǎo)致預(yù)算管理缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，只是重視短期效益;有的公司甚至在全面推行預(yù)算管理時(shí)，尚未對(duì)公司的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行制定。預(yù)算管理偏離戰(zhàn)略目標(biāo)，雖然短期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，但是有可能慢慢導(dǎo)致其發(fā)展方向偏離，長(zhǎng)期目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。

（二）認(rèn)識(shí)高度不足，參與程度不夠

目前，大多數(shù)集團(tuán)公司均已認(rèn)識(shí)到開(kāi)展全面預(yù)算管理工作的重要性，但是仍存在部分公司、部分部門對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)和理解深度不夠，片面地認(rèn)為預(yù)算管理是財(cái)務(wù)預(yù)算或者經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，預(yù)算管理在公司內(nèi)部的認(rèn)同感基礎(chǔ)較差。另外，在全面預(yù)算開(kāi)展過(guò)程中，大部分只是公司高層領(lǐng)導(dǎo)和牽頭部門積極參與，沒(méi)有達(dá)到銷售、生產(chǎn)、資本、職能等部門中層人員和基層人員的重視與積極參與，未能真正將“全面預(yù)算人人參與、人人有責(zé)”的管控思想滲透進(jìn)管理流程，距離全員、全方位、全流程預(yù)算管理還存在不同程度的差距。

（三）管理制度缺乏或者實(shí)操性差

預(yù)算管理制度是指通過(guò)約束，使各部門、員工明白預(yù)算目標(biāo)是什么，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中，他們應(yīng)該做什么、不應(yīng)該做什么，遇到問(wèn)題應(yīng)該怎么做，做的結(jié)果是什么。在實(shí)際中，有的公司全面預(yù)算管理已實(shí)行，但是預(yù)算管理制度還在制定中，或者雖已制定，但是大多缺乏實(shí)操性，與公司戰(zhàn)略目標(biāo)、流程管控和權(quán)責(zé)等無(wú)法匹配，或者都是條條框框，并未對(duì)預(yù)算管理的操作細(xì)則做規(guī)范，無(wú)法真正體現(xiàn)制度的指導(dǎo)、管控、約束功能。

（四）表模單一，無(wú)法滿足集團(tuán)多元管理

集團(tuán)公司往往涉及多個(gè)板塊，板塊之間業(yè)務(wù)類型可能完全不相關(guān)，這加大了預(yù)算管理的難度。在實(shí)際中，有的公司集團(tuán)總部并未統(tǒng)籌、統(tǒng)一下面各業(yè)務(wù)板塊的預(yù)算管理，下面各業(yè)務(wù)單位單獨(dú)管控本單位預(yù)算，無(wú)法匯總統(tǒng)一;有的公司并未充分考慮各業(yè)務(wù)板塊的差異性，簡(jiǎn)單地統(tǒng)一模板，兩者都未能體現(xiàn)預(yù)算管理的經(jīng)營(yíng)效益。此外，有的公司沒(méi)有真正按照“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的編制方法完成本公司預(yù)算編制，且上下級(jí)預(yù)算編制口徑不統(tǒng)一，無(wú)法形成逐級(jí)匯總關(guān)系，加大了管控難度。

（五）管控力度低，未與獎(jiǎng)懲掛鉤

預(yù)算管理推進(jìn)中，“重編制，輕執(zhí)行”的現(xiàn)象在集團(tuán)公司中仍然較普遍。在預(yù)算編制時(shí)，集團(tuán)總部各職能部門及其所屬子公司基本上均有參與編制工作;然而在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，大多集團(tuán)公司尚未建立完善的監(jiān)管機(jī)制對(duì)預(yù)算進(jìn)行跟蹤和管理，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行的隨意性很大。在預(yù)算管控過(guò)程中，有的公司雖然建立了預(yù)算管控機(jī)制，但是有的無(wú)月度、季度過(guò)程管控，有的未在過(guò)程中有對(duì)差異金額或差異性質(zhì)特殊的項(xiàng)進(jìn)行差異分析，且無(wú)高層領(lǐng)導(dǎo)主持的月度或季度預(yù)算分析，也沒(méi)有對(duì)應(yīng)的改進(jìn)措施的推進(jìn)落地。此外，部分公司在年度和過(guò)程管控中，未對(duì)預(yù)算管理進(jìn)行考核，或者考核流于形式，未真正與團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的績(jī)效掛鉤，無(wú)法真正促使公司貫徹執(zhí)行預(yù)算。

（六）缺乏軟件支撐

基于成熟度或者成本考慮，集團(tuán)公司中尚未上線預(yù)算管理系統(tǒng)的仍占多數(shù)，預(yù)算管理主要依靠線下模板編制、匯總等，不僅耗時(shí)耗力，其及時(shí)性和有效性也無(wú)法保證。有的公司雖已上線預(yù)算管理系統(tǒng)，但只是單純的報(bào)表模塊，未能實(shí)現(xiàn)與銷售、供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)等各模塊的打通，各種業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)仍需線下手工輸入和校驗(yàn)，且過(guò)程中無(wú)法通過(guò)系統(tǒng)自動(dòng)預(yù)警、管控過(guò)程預(yù)算。

三、加強(qiáng)公司全面預(yù)算管理效果的對(duì)策

（一）加強(qiáng)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)預(yù)算管理的導(dǎo)向作用

公司的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是公司發(fā)展的大方向和基本行動(dòng)方針，全面預(yù)算管理為一項(xiàng)全員、全方位、全流程的管理，其目標(biāo)應(yīng)該與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)保持一致。同時(shí)，集團(tuán)公司需要建立全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，每個(gè)機(jī)構(gòu)各司其職，根據(jù)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)及年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、工作計(jì)劃來(lái)確定預(yù)算總目標(biāo)，然后再將其在各職能部門和各所屬子公司之間進(jìn)行分解，并確定對(duì)應(yīng)的責(zé)任人，做到人人都參與預(yù)算、人人都有指標(biāo)，確保預(yù)算管理與戰(zhàn)略發(fā)展方向一致的同時(shí)推進(jìn)其落地。

（二）領(lǐng)導(dǎo)支持，加強(qiáng)反復(fù)宣貫、學(xué)習(xí)

集團(tuán)公司自實(shí)行預(yù)算管理以來(lái)，仍然存在大部分人思維模式仍舊停留在傳統(tǒng)階段，對(duì)預(yù)算管理心有抵觸，加大了推行過(guò)程中的阻力，導(dǎo)致管理成效一般。而樹(shù)立全面預(yù)算管理全方位、全員、全過(guò)程意識(shí)，改變其傳統(tǒng)思維模式，并不是一朝一夕的事情。一方面，需要公司領(lǐng)導(dǎo)身體力行的大力支持，將預(yù)算管理貫穿經(jīng)營(yíng)管理流程中;另一方面，預(yù)算管理牽頭部門需要加大預(yù)算管理的培訓(xùn)、宣傳，可以采用現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)、視頻會(huì)議或者宣傳文檔等方式，逐步向全體員工灌輸“預(yù)算管理是一種有效的管理工具、方法”的思想，預(yù)算管理所涉及的事項(xiàng)與全體員工息息相關(guān)，從心理上認(rèn)可全面預(yù)算管理提效的作用。

（三）建立完善的預(yù)算管控體系

預(yù)算管理作為一項(xiàng)全員、全方位、全流程的管理，必須與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)管理流程相結(jié)合。集團(tuán)公司需根據(jù)其組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)模塊綜合考慮，搭建多層級(jí)預(yù)算管理系統(tǒng)，從而使預(yù)算管控逐級(jí)向外擴(kuò)散，形成一整套行之有效的預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和目標(biāo)責(zé)任體系。公司一般會(huì)搭建董事會(huì)、預(yù)算管理委員會(huì)、集團(tuán)預(yù)算管理部門、業(yè)務(wù)單位預(yù)算管理部門、預(yù)算編制部門五個(gè)層級(jí)管理體系，每個(gè)層級(jí)根據(jù)自身的控制點(diǎn)，選擇對(duì)應(yīng)的控制指標(biāo)，以達(dá)到其管控目的。此外，加強(qiáng)公司各部門之間的溝通及協(xié)調(diào)，要求集團(tuán)總部與下級(jí)子公司、子公司上下級(jí)部門之間進(jìn)行定期的預(yù)算執(zhí)行情況匯報(bào)，確保實(shí)際執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)保持一致;各同級(jí)部門之間也需要積極配合、協(xié)作，以提高工作效率和質(zhì)量。

（四）建立預(yù)算管理制度并不斷完善

契合公司預(yù)算管控目標(biāo)的預(yù)算管理制度是全面預(yù)算管理得以貫徹實(shí)施的重要保證。公司的全面預(yù)算管理制度一般主要包括預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整和預(yù)算考核幾大方面。此外，集團(tuán)公司還需要根據(jù)制度制定相應(yīng)的管理規(guī)范、管理流程和實(shí)施細(xì)則等配套措施，將制度體系流程化、具體化，使得每項(xiàng)具體業(yè)務(wù)都能參考標(biāo)準(zhǔn)制度來(lái)執(zhí)行，提升預(yù)算管理的合規(guī)性和可操作性，保證預(yù)算管理期望目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（五）完善預(yù)算評(píng)審機(jī)制

為提高預(yù)算編制的合理性、準(zhǔn)確性和完整性，規(guī)范預(yù)算編制行為，減少反復(fù)修改的工作量，最大限度地發(fā)揮全面預(yù)算管理的功效，公司應(yīng)該根據(jù)國(guó)家相關(guān)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)特點(diǎn)、同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)水平、本公司歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)等信息制定切合實(shí)際情況的人、材、機(jī)等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)并逐步完善，大大提升預(yù)算評(píng)審工作的效率和效果。

集團(tuán)公司實(shí)施上下結(jié)合的管理模式，給予各子公司充分的權(quán)利，使得他們可以根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)特點(diǎn)來(lái)制定模板和編制預(yù)算;同時(shí)集團(tuán)總部加強(qiáng)對(duì)各子公司預(yù)算編制的“質(zhì)詢、協(xié)調(diào)、溝通”。為此，各級(jí)預(yù)算評(píng)審人尤其是總部預(yù)算管理部門要充分了解所負(fù)責(zé)模塊的行業(yè)背景、經(jīng)營(yíng)情況、盈利模式等，要能夠?qū)?shù)據(jù)背后代表的業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)有較深入的把握。

（六）強(qiáng)化預(yù)算分析

公司應(yīng)制定預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)及應(yīng)急預(yù)算，建立健全預(yù)算預(yù)警機(jī)制，充分利用預(yù)算信息系統(tǒng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，提供多級(jí)的預(yù)警機(jī)制，將事后控制前移，更多的實(shí)現(xiàn)事前控制和事中控制，從而有效規(guī)避公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

同時(shí)，根據(jù)預(yù)算管理體系以及預(yù)算科目性質(zhì)和金額，將超預(yù)算事項(xiàng)劃分為一般事項(xiàng)、預(yù)警事項(xiàng)和例外事項(xiàng)，分別通過(guò)月度管控、累計(jì)管控和總量管控來(lái)管理，對(duì)超出預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)的事項(xiàng)，設(shè)置相應(yīng)級(jí)別的預(yù)算調(diào)整或額外預(yù)算申請(qǐng)審批流。此外，嚴(yán)格按照年度預(yù)算目標(biāo)的“以月保季、以季保年”的原則，切實(shí)做好月度、季度預(yù)算執(zhí)行情況分析，要求各責(zé)任部門對(duì)預(yù)算差異產(chǎn)生的原因進(jìn)行細(xì)致分析，確定責(zé)任人，并推進(jìn)改進(jìn)措施的及時(shí)落地。

（七）預(yù)算執(zhí)行與獎(jiǎng)懲掛鉤

考核獎(jiǎng)懲是全面預(yù)算管理的立足根本，各公司應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算考核，將員工的經(jīng)濟(jì)利益與預(yù)算執(zhí)行效果掛鉤，做到獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，才能夠最大限度地提高全體員工參與預(yù)算管理的積極性和執(zhí)行力。

一方面，公司根據(jù)業(yè)務(wù)單位實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，采取靈活的考核方式，推進(jìn)公司領(lǐng)導(dǎo)簽訂預(yù)算管理責(zé)任書(shū)，并通過(guò)正式公文下發(fā)。另一方面，預(yù)算管理部門將年度預(yù)算指標(biāo)合理分解至各業(yè)務(wù)單位、各項(xiàng)目、各部門等，全面覆蓋公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)角落，對(duì)不同的責(zé)任主體應(yīng)根據(jù)責(zé)任主體的業(yè)務(wù)性質(zhì)分解不同的預(yù)算指標(biāo)，采取不同的管控模式。

（八）完善預(yù)算管理信息化手段

信息化建設(shè)是高效開(kāi)展全面預(yù)算管理工作的基礎(chǔ)，是做好預(yù)算執(zhí)行、控制與分析的平臺(tái)。公司應(yīng)依托已有平臺(tái)，不斷探索并完善預(yù)算管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)采集科學(xué)、預(yù)算編報(bào)及時(shí)、全方位實(shí)時(shí)監(jiān)控。同時(shí)，公司應(yīng)將預(yù)算信息系統(tǒng)覆蓋所有業(yè)務(wù)單位，使預(yù)算管控公開(kāi)化、透明化、全面化，充分發(fā)揮其增效的功能。

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