喻亮

摘要：隨著經(jīng)濟下行壓力的加大，越來越多的公司關(guān)注作為有效管理方法、工具之一的全面預(yù)算管理，以求公司在激烈的市場競爭中立于不敗之地。近幾年，集團(tuán)公司不斷探索將全面預(yù)算管理貫穿于公司戰(zhàn)略與經(jīng)營管理流程的方法，有些雖已取得一定成效，但因?qū)θ骖A(yù)算管理認(rèn)識高度不足、管控力度低、信息化程度不高等問題，從整體運行效果來看仍有較大的提升空間?；诖耍疚膹募瘓F(tuán)公司開展預(yù)算管理的必要性為切入點，結(jié)合實際工作中遇到的困境，對集團(tuán)公司預(yù)算管理存在的問題進(jìn)行了較為深入的分析，進(jìn)一步提出改善公司全面預(yù)算管理的對策，以幫助公司管理者更加有效地推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

關(guān)鍵詞：加強;集團(tuán)公司;全面預(yù)算管理

一、集團(tuán)公司推行全面預(yù)算管理的必要性

隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，新興行業(yè)、公司不斷崛起，我國集團(tuán)公司面臨機遇與壓力并存的復(fù)雜生存環(huán)境。而全面預(yù)算管理作為公司管理中的重要組成部分，是全面提高公司管理水平和經(jīng)營效益，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的一種先進(jìn)的管理方式。我國眾多的集團(tuán)公司已經(jīng)逐漸意識到全面預(yù)算管理在推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)、合理配置資源、加強風(fēng)險控制、提升經(jīng)濟效益等方面起到的積極作用，越來越多集團(tuán)公司選擇推行全面預(yù)算管理。

（一）推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

隨著集團(tuán)公司業(yè)務(wù)板塊的不斷拓展，公司業(yè)務(wù)日趨復(fù)雜，為使公司走可持續(xù)發(fā)展，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，預(yù)算管理作為一種有效的管理思路、方法和工具勢在必行。在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，預(yù)算管理通過對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的事前考慮、事中控制和事后分析，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)具體化、數(shù)字化，進(jìn)而推動公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）優(yōu)化資源配置

集團(tuán)公司通過對各子公司業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算的全面預(yù)算和控制，對公司的各項資源進(jìn)行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一配置，進(jìn)而實現(xiàn)公司有限資源的最優(yōu)配置，最大程度地節(jié)約成本，從而提升公司綜合競爭力和抵御風(fēng)險的能力。

（三）提升經(jīng)濟效益

集團(tuán)的統(tǒng)一預(yù)算管理，是開展集團(tuán)化管理行之有效的突破口，可幫助公司加強集權(quán)管理、實現(xiàn)集團(tuán)對子公司的內(nèi)部控制，實現(xiàn)集團(tuán)公司規(guī)模、效益雙提高。同時，公司通過對實際與預(yù)算的比較，衡量業(yè)績，貫徹激勵機制，獎勵先進(jìn)、懲罰后進(jìn)，形成公司經(jīng)營的良性循環(huán)。

二、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理推進(jìn)中存在的若干問題

（一）偏離公司戰(zhàn)略目標(biāo)

在對公司進(jìn)行全面預(yù)算管理籌劃時，應(yīng)時刻關(guān)注預(yù)算管理始于戰(zhàn)略目標(biāo)并終于戰(zhàn)略目標(biāo)。而實際上，大多集團(tuán)公司在進(jìn)行預(yù)算編制時，有的公司沒有充分緊緊圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)，導(dǎo)致預(yù)算管理缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃，只是重視短期效益;有的公司甚至在全面推行預(yù)算管理時，尚未對公司的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行制定。預(yù)算管理偏離戰(zhàn)略目標(biāo)，雖然短期內(nèi)的經(jīng)營目標(biāo)得以實現(xiàn)，但是有可能慢慢導(dǎo)致其發(fā)展方向偏離，長期目標(biāo)難以實現(xiàn)。

（二）認(rèn)識高度不足，參與程度不夠

目前，大多數(shù)集團(tuán)公司均已認(rèn)識到開展全面預(yù)算管理工作的重要性，但是仍存在部分公司、部分部門對全面預(yù)算管理認(rèn)識和理解深度不夠，片面地認(rèn)為預(yù)算管理是財務(wù)預(yù)算或者經(jīng)營計劃，預(yù)算管理在公司內(nèi)部的認(rèn)同感基礎(chǔ)較差。另外，在全面預(yù)算開展過程中，大部分只是公司高層領(lǐng)導(dǎo)和牽頭部門積極參與，沒有達(dá)到銷售、生產(chǎn)、資本、職能等部門中層人員和基層人員的重視與積極參與，未能真正將“全面預(yù)算人人參與、人人有責(zé)”的管控思想滲透進(jìn)管理流程，距離全員、全方位、全流程預(yù)算管理還存在不同程度的差距。

（三）管理制度缺乏或者實操性差

預(yù)算管理制度是指通過約束，使各部門、員工明白預(yù)算目標(biāo)是什么，在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，他們應(yīng)該做什么、不應(yīng)該做什么，遇到問題應(yīng)該怎么做，做的結(jié)果是什么。在實際中，有的公司全面預(yù)算管理已實行，但是預(yù)算管理制度還在制定中，或者雖已制定，但是大多缺乏實操性，與公司戰(zhàn)略目標(biāo)、流程管控和權(quán)責(zé)等無法匹配，或者都是條條框框，并未對預(yù)算管理的操作細(xì)則做規(guī)范，無法真正體現(xiàn)制度的指導(dǎo)、管控、約束功能。

（四）表模單一，無法滿足集團(tuán)多元管理

集團(tuán)公司往往涉及多個板塊，板塊之間業(yè)務(wù)類型可能完全不相關(guān)，這加大了預(yù)算管理的難度。在實際中，有的公司集團(tuán)總部并未統(tǒng)籌、統(tǒng)一下面各業(yè)務(wù)板塊的預(yù)算管理，下面各業(yè)務(wù)單位單獨管控本單位預(yù)算，無法匯總統(tǒng)一;有的公司并未充分考慮各業(yè)務(wù)板塊的差異性，簡單地統(tǒng)一模板，兩者都未能體現(xiàn)預(yù)算管理的經(jīng)營效益。此外，有的公司沒有真正按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的編制方法完成本公司預(yù)算編制，且上下級預(yù)算編制口徑不統(tǒng)一，無法形成逐級匯總關(guān)系，加大了管控難度。

（五）管控力度低，未與獎懲掛鉤

預(yù)算管理推進(jìn)中，“重編制，輕執(zhí)行”的現(xiàn)象在集團(tuán)公司中仍然較普遍。在預(yù)算編制時，集團(tuán)總部各職能部門及其所屬子公司基本上均有參與編制工作;然而在預(yù)算執(zhí)行過程中，大多集團(tuán)公司尚未建立完善的監(jiān)管機制對預(yù)算進(jìn)行跟蹤和管理，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行的隨意性很大。在預(yù)算管控過程中，有的公司雖然建立了預(yù)算管控機制，但是有的無月度、季度過程管控，有的未在過程中有對差異金額或差異性質(zhì)特殊的項進(jìn)行差異分析，且無高層領(lǐng)導(dǎo)主持的月度或季度預(yù)算分析，也沒有對應(yīng)的改進(jìn)措施的推進(jìn)落地。此外，部分公司在年度和過程管控中，未對預(yù)算管理進(jìn)行考核，或者考核流于形式，未真正與團(tuán)隊、個人的績效掛鉤，無法真正促使公司貫徹執(zhí)行預(yù)算。

（六）缺乏軟件支撐

基于成熟度或者成本考慮，集團(tuán)公司中尚未上線預(yù)算管理系統(tǒng)的仍占多數(shù)，預(yù)算管理主要依靠線下模板編制、匯總等，不僅耗時耗力，其及時性和有效性也無法保證。有的公司雖已上線預(yù)算管理系統(tǒng)，但只是單純的報表模塊，未能實現(xiàn)與銷售、供應(yīng)鏈、財務(wù)等各模塊的打通，各種業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)仍需線下手工輸入和校驗，且過程中無法通過系統(tǒng)自動預(yù)警、管控過程預(yù)算。

三、加強公司全面預(yù)算管理效果的對策

（一）加強戰(zhàn)略目標(biāo)對預(yù)算管理的導(dǎo)向作用

公司的中長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是公司發(fā)展的大方向和基本行動方針，全面預(yù)算管理為一項全員、全方位、全流程的管理，其目標(biāo)應(yīng)該與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)保持一致。同時，集團(tuán)公司需要建立全面預(yù)算管理組織機構(gòu)，每個機構(gòu)各司其職，根據(jù)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)及年度經(jīng)營目標(biāo)、工作計劃來確定預(yù)算總目標(biāo)，然后再將其在各職能部門和各所屬子公司之間進(jìn)行分解，并確定對應(yīng)的責(zé)任人，做到人人都參與預(yù)算、人人都有指標(biāo)，確保預(yù)算管理與戰(zhàn)略發(fā)展方向一致的同時推進(jìn)其落地。

（二）領(lǐng)導(dǎo)支持，加強反復(fù)宣貫、學(xué)習(xí)

集團(tuán)公司自實行預(yù)算管理以來，仍然存在大部分人思維模式仍舊停留在傳統(tǒng)階段，對預(yù)算管理心有抵觸，加大了推行過程中的阻力，導(dǎo)致管理成效一般。而樹立全面預(yù)算管理全方位、全員、全過程意識，改變其傳統(tǒng)思維模式，并不是一朝一夕的事情。一方面，需要公司領(lǐng)導(dǎo)身體力行的大力支持，將預(yù)算管理貫穿經(jīng)營管理流程中;另一方面，預(yù)算管理牽頭部門需要加大預(yù)算管理的培訓(xùn)、宣傳，可以采用現(xiàn)場培訓(xùn)、視頻會議或者宣傳文檔等方式，逐步向全體員工灌輸“預(yù)算管理是一種有效的管理工具、方法”的思想，預(yù)算管理所涉及的事項與全體員工息息相關(guān)，從心理上認(rèn)可全面預(yù)算管理提效的作用。

（三）建立完善的預(yù)算管控體系

預(yù)算管理作為一項全員、全方位、全流程的管理，必須與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營管理流程相結(jié)合。集團(tuán)公司需根據(jù)其組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)模塊綜合考慮，搭建多層級預(yù)算管理系統(tǒng)，從而使預(yù)算管控逐級向外擴散，形成一整套行之有效的預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和目標(biāo)責(zé)任體系。公司一般會搭建董事會、預(yù)算管理委員會、集團(tuán)預(yù)算管理部門、業(yè)務(wù)單位預(yù)算管理部門、預(yù)算編制部門五個層級管理體系，每個層級根據(jù)自身的控制點，選擇對應(yīng)的控制指標(biāo)，以達(dá)到其管控目的。此外，加強公司各部門之間的溝通及協(xié)調(diào)，要求集團(tuán)總部與下級子公司、子公司上下級部門之間進(jìn)行定期的預(yù)算執(zhí)行情況匯報，確保實際執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)保持一致;各同級部門之間也需要積極配合、協(xié)作，以提高工作效率和質(zhì)量。

（四）建立預(yù)算管理制度并不斷完善

契合公司預(yù)算管控目標(biāo)的預(yù)算管理制度是全面預(yù)算管理得以貫徹實施的重要保證。公司的全面預(yù)算管理制度一般主要包括預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整和預(yù)算考核幾大方面。此外，集團(tuán)公司還需要根據(jù)制度制定相應(yīng)的管理規(guī)范、管理流程和實施細(xì)則等配套措施，將制度體系流程化、具體化，使得每項具體業(yè)務(wù)都能參考標(biāo)準(zhǔn)制度來執(zhí)行，提升預(yù)算管理的合規(guī)性和可操作性，保證預(yù)算管理期望目標(biāo)的實現(xiàn)。

（五）完善預(yù)算評審機制

為提高預(yù)算編制的合理性、準(zhǔn)確性和完整性，規(guī)范預(yù)算編制行為，減少反復(fù)修改的工作量，最大限度地發(fā)揮全面預(yù)算管理的功效，公司應(yīng)該根據(jù)國家相關(guān)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)特點、同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)水平、本公司歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)等信息制定切合實際情況的人、材、機等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫并逐步完善，大大提升預(yù)算評審工作的效率和效果。

集團(tuán)公司實施上下結(jié)合的管理模式，給予各子公司充分的權(quán)利，使得他們可以根據(jù)自身經(jīng)營業(yè)務(wù)特點來制定模板和編制預(yù)算;同時集團(tuán)總部加強對各子公司預(yù)算編制的“質(zhì)詢、協(xié)調(diào)、溝通”。為此，各級預(yù)算評審人尤其是總部預(yù)算管理部門要充分了解所負(fù)責(zé)模塊的行業(yè)背景、經(jīng)營情況、盈利模式等，要能夠?qū)?shù)據(jù)背后代表的業(yè)務(wù)實質(zhì)有較深入的把握。

（六）強化預(yù)算分析

公司應(yīng)制定預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)及應(yīng)急預(yù)算，建立健全預(yù)算預(yù)警機制，充分利用預(yù)算信息系統(tǒng)對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實時監(jiān)控，提供多級的預(yù)警機制，將事后控制前移，更多的實現(xiàn)事前控制和事中控制，從而有效規(guī)避公司各項經(jīng)營風(fēng)險。

同時，根據(jù)預(yù)算管理體系以及預(yù)算科目性質(zhì)和金額，將超預(yù)算事項劃分為一般事項、預(yù)警事項和例外事項，分別通過月度管控、累計管控和總量管控來管理，對超出預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)的事項，設(shè)置相應(yīng)級別的預(yù)算調(diào)整或額外預(yù)算申請審批流。此外，嚴(yán)格按照年度預(yù)算目標(biāo)的“以月保季、以季保年”的原則，切實做好月度、季度預(yù)算執(zhí)行情況分析，要求各責(zé)任部門對預(yù)算差異產(chǎn)生的原因進(jìn)行細(xì)致分析，確定責(zé)任人，并推進(jìn)改進(jìn)措施的及時落地。

（七）預(yù)算執(zhí)行與獎懲掛鉤

考核獎懲是全面預(yù)算管理的立足根本，各公司應(yīng)加強預(yù)算考核，將員工的經(jīng)濟利益與預(yù)算執(zhí)行效果掛鉤，做到獎勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，才能夠最大限度地提高全體員工參與預(yù)算管理的積極性和執(zhí)行力。

一方面，公司根據(jù)業(yè)務(wù)單位實際生產(chǎn)經(jīng)營情況，采取靈活的考核方式，推進(jìn)公司領(lǐng)導(dǎo)簽訂預(yù)算管理責(zé)任書，并通過正式公文下發(fā)。另一方面，預(yù)算管理部門將年度預(yù)算指標(biāo)合理分解至各業(yè)務(wù)單位、各項目、各部門等，全面覆蓋公司生產(chǎn)經(jīng)營的各個角落，對不同的責(zé)任主體應(yīng)根據(jù)責(zé)任主體的業(yè)務(wù)性質(zhì)分解不同的預(yù)算指標(biāo)，采取不同的管控模式。

（八）完善預(yù)算管理信息化手段

信息化建設(shè)是高效開展全面預(yù)算管理工作的基礎(chǔ)，是做好預(yù)算執(zhí)行、控制與分析的平臺。公司應(yīng)依托已有平臺，不斷探索并完善預(yù)算管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)采集科學(xué)、預(yù)算編報及時、全方位實時監(jiān)控。同時，公司應(yīng)將預(yù)算信息系統(tǒng)覆蓋所有業(yè)務(wù)單位，使預(yù)算管控公開化、透明化、全面化，充分發(fā)揮其增效的功能。

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