摘 要：在新冠肺炎疫情的影響下，大部分企業(yè)家都因疫情對(duì)經(jīng)濟(jì)的沖擊感到擔(dān)憂。疫情之下的企業(yè)百態(tài)萬千，或勉強(qiáng)維持生計(jì)，或陷入生存絕境。如何面對(duì)疫情帶來的危機(jī)與機(jī)遇，文章作者提出“反脆弱”這一觀點(diǎn)，即要在波動(dòng)性、突發(fā)性的時(shí)機(jī)下獲益，通過厘清個(gè)體和系統(tǒng)與反脆弱的關(guān)系，進(jìn)而從四個(gè)方面展開論述，與大家探討疫情之下“怎么反脆弱”。

關(guān)鍵詞：新冠肺炎;疫情;個(gè)體;系統(tǒng);反脆弱

此刻，距離2019年的10月剛剛過去了四個(gè)月。從舉國(guó)歡騰的國(guó)慶大典到滿目瘡痍的新冠肺炎，只有四個(gè)月而已。彼時(shí)，不論是大街小巷還是高樓廣廈，幾乎沒有一個(gè)地方聽不到這樣的歌詞與旋律，“我和我的祖國(guó)，一刻也不能分割”。所不同的是，僅僅四個(gè)月后，這歌聲卻因?yàn)樾鹿诜窝椎挠绊懀谖洳惺罩屋p癥感染者的方艙醫(yī)院響起，不得不令人唏噓。如果說國(guó)慶大典集中反映了國(guó)家建設(shè)成就的集大成者，那么因新冠肺炎導(dǎo)致的種種人間悲劇就是發(fā)展中的“黑天鵝”，它讓我們知道，原來在強(qiáng)壯的肌肉背后，也有如此之多的“脆弱”。

因?yàn)楸黄雀綦x的關(guān)系，最近我一直在聊天，和不同行業(yè)背景、不同層面的各種人士聊天，大伙兒普遍因?yàn)橐咔閷?duì)于經(jīng)濟(jì)的影響而憂心忡忡。直到今天，我和我們公司的一位銷售聊天，他也深刻地表達(dá)了這種擔(dān)憂，讓我覺得有必要來談?wù)勛罱欢螘r(shí)間以來，我內(nèi)心萌生的一些奇奇怪怪的看法。把這些看法概括起來說，就是“疫情之下的反脆弱”。

一、脆弱、堅(jiān)韌與反脆弱

脆弱是易碎，它的反義詞是堅(jiān)韌而不是反脆弱，反脆弱在程度上勝于堅(jiān)韌。為了便于理解，我們來舉個(gè)例子，一個(gè)玻璃花瓶放在桌上，突然間有只貓把它打翻在地，玻璃花瓶瞬間粉碎，那么玻璃花瓶就是脆弱的。但如果摔在地上的是一個(gè)塑料花瓶，它不會(huì)粉碎，而是彈兩下滾到一邊去，因此塑料花瓶是堅(jiān)韌的。但是如果有一種花瓶它摔到地上非但沒碎，還變成了兩個(gè)，而且更美了，這時(shí)它就是反脆弱的。

反脆弱，就是要在波動(dòng)性、突發(fā)性的時(shí)機(jī)下獲益！對(duì)的，你沒有看錯(cuò)，不是抵御，而是獲益。有了這個(gè)淺顯的釋義，那我的看法可以演繹成為：疫情之下，我們應(yīng)當(dāng)如何反脆弱。拆開來說就是，第一，疫情對(duì)于反脆弱而言是什么？第二，個(gè)體和系統(tǒng)與反脆弱的勾稽;第三，怎么反脆弱。

二、疫情是黑天鵝，也是催化劑

即便SARS過去還沒有到二十年，幾乎全部的中國(guó)百姓仍會(huì)感嘆今次的新冠是他們長(zhǎng)這么大以來第一次遇到的特大傳染病疫情。新冠肺炎就像是一個(gè)愚笨的黑天鵝，一頭撞進(jìn)了2020年的春節(jié)，如同大西洋彼岸的蝴蝶振了一下翅膀，毀了多少家庭，也在不經(jīng)意間拿走了多少頂烏紗帽，促成了多少篇網(wǎng)絡(luò)稿件10W+，影響了多少GDP，還有，讓多少人宅在家里，一動(dòng)不動(dòng)。不管是蝙蝠、果子貍還是穿山甲，至少它們包括新冠病毒本身，誰也沒想過原來它的威力有這么大，或者反過來說，誰也沒想到，高度文明的人類社會(huì)原來是這么的脆弱。你知道這次全民“關(guān)禁閉”的日子里，用來做面食點(diǎn)心的發(fā)酵粉“一粉難求”嗎？你知道萎靡了多少年的速食面貨架被一掃而空嗎？想不到的疫情用想不到的方式造成了想不到的影響，這就是一個(gè)徹頭徹尾的黑天鵝。

有人評(píng)價(jià)說，2003年的SARS真正意義上讓電子商務(wù)成了氣候，那么對(duì)于“叮咚買菜”等生鮮果蔬社區(qū)配送之類的應(yīng)用來說，今年新冠病毒的驟然而至，也讓它們?cè)诘沧仓g成為了“新冠”——這樣的機(jī)遇，即使劇本也未必有那么完美。另外，在今年這個(gè)春節(jié)假期里，大家有沒有被鋪天蓋地的網(wǎng)課震驚？幾乎你想到的教育機(jī)構(gòu)，無論官民，紛紛推出在線教育、直播課件，品種繁多眼花繚亂。不過令人感到略有詫異的是，發(fā)酵粉和方便面蹭蹭漲價(jià)，在線網(wǎng)課倒是大多促銷甚至免費(fèi)，其中道理許多，還要深深推敲。

口罩生意顛三倒四，消毒水成了神仙水，米面糧油各個(gè)珍貴，這些不過是黑天鵝掉進(jìn)池子里掀起的陣陣漣漪，終有靜時(shí)。但是“叮咚”、在線教育、遠(yuǎn)程辦公這些，卻是被實(shí)質(zhì)意義地催化加速了。此等經(jīng)濟(jì)業(yè)態(tài)、商業(yè)模式的變革或許原來就在道上，不期而遇一盞燈，剎那照亮了前路。相較于業(yè)務(wù)層面的消費(fèi)者教育，這些表象背后的遠(yuǎn)離集中——包括菜場(chǎng)、學(xué)校、公司等物理的集中和團(tuán)體、組織、大眾等心理的集中，疫情打下的去中心化烙印才是真正會(huì)迭代未來商業(yè)的力量。

三、個(gè)體反脆弱——三十之后不跳槽？

大部分公司在招聘中層以下的職位時(shí)，大都會(huì)有“年齡在35歲以下”的要求，讓人感覺年過35歲，在人力資源市場(chǎng)上就突然貶值了。有人說，那我過了30就不跳槽，乖乖地呆在原公司安分守己不就行了？可這種想法被人看穿了，所以導(dǎo)致職場(chǎng)上“90/95后只能夸，70/80后隨便罵”的現(xiàn)象。但是按照一位網(wǎng)絡(luò)作家“人神共奮”的觀點(diǎn)，“年齡在35歲以下”這條招聘要求，說歸說，在現(xiàn)實(shí)中未必能有效執(zhí)行，畢竟招人招人，首先得招到能用的人。倒是后面說的“35歲現(xiàn)象”導(dǎo)致的職場(chǎng)心態(tài)失衡，對(duì)大家的影響更大?！叭松窆矈^”先生提出了一個(gè)問題，A是在一家大公司工作的，收入不錯(cuò)，B是自己創(chuàng)業(yè)的，有些客戶，可是收入不穩(wěn)定，A和B誰更脆弱？“人神共奮”先生果斷出人意料地選擇了A，理由是他認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者收入的“波動(dòng)性”——經(jīng)濟(jì)不好收入減少，而經(jīng)濟(jì)太好時(shí)，又會(huì)因?yàn)闃I(yè)務(wù)太多而放棄一部分收入，恰恰是對(duì)抗經(jīng)濟(jì)周期的最好手段。在經(jīng)濟(jì)特別不好時(shí)，他們甚至?xí)R時(shí)找一份工作，以渡過難關(guān)。相反，一個(gè)失業(yè)的人A，想在經(jīng)濟(jì)衰退期從頭開始一份自由職業(yè)或者重新?lián)駱I(yè)就會(huì)難多了。這個(gè)案例中的B，是不是就像塑料杯從高空摔下，靠著材質(zhì)本身的彈性，去避免粉碎的命運(yùn)。因此，創(chuàng)業(yè)者雖然沒有完全實(shí)現(xiàn)“反脆弱性”，但畢竟是在擺脫脆弱性，走向強(qiáng)韌狀態(tài)。

所以，個(gè)體的反脆弱最容易遭遇的問題就是認(rèn)知障，學(xué)會(huì)分辨什么是真正的脆弱是個(gè)體反脆弱的第一步。

四、系統(tǒng)反脆弱——犧牲別人，成就自己

我有兩個(gè)朋友，在兩家完全不同秉性的企業(yè)工作，我經(jīng)常拿他們來做比較研究。（當(dāng)然這是建立在我認(rèn)為他們都很優(yōu)秀的基礎(chǔ)上）朋友A所在的企業(yè)比較講求實(shí)用主義，往往他們的員工一專多能，就拿開年會(huì)來打比方，他們的員工會(huì)自己聯(lián)系酒店洽談商務(wù)，自己排練節(jié)目，設(shè)計(jì)視頻、背景板等等，甚至是在舞臺(tái)搭建公司來現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)的時(shí)候，他們都會(huì)有專業(yè)的同事和那個(gè)公司核算他們細(xì)木工板的用量和單價(jià)。而我朋友B的企業(yè)，從年會(huì)的策劃開始就已經(jīng)外包，甚至是訂酒店這個(gè)事情，也要有一家專門的服務(wù)機(jī)構(gòu)來協(xié)助他們完成。曾經(jīng)有一段時(shí)間朋友A總是拿這個(gè)打趣B，說給他三分之一的預(yù)算，就可以做一個(gè)超出B預(yù)期的年會(huì)來。B給A一個(gè)白眼，然后說，你不懂。而當(dāng)時(shí)A以為，只要行業(yè)下行，B公司一定會(huì)遭到很大的壓力，現(xiàn)在這么大方，只是因?yàn)槿兆犹眠^了。

我們都會(huì)覺得朋友A公司的能力很好很扎實(shí)，朋友B公司一定比A更脆弱，然而后來經(jīng)過了2018年的經(jīng)濟(jì)下行，我發(fā)現(xiàn)，事實(shí)往相反的方向發(fā)展。有一本書叫作《反脆弱》，它里面寫了這么個(gè)道理：“系統(tǒng)的反脆弱性是通過犧牲個(gè)體為代價(jià)取得的”。比如說，一個(gè)國(guó)家是如何渡過經(jīng)濟(jì)衰退期的呢？是靠死掉一大批沒有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，讓堅(jiān)持下來的公司減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手;人力資源市場(chǎng)的“反脆弱”也是如此：淘汰一批沒有競(jìng)爭(zhēng)力的人，讓留下來的人更容易找到工作。18年的經(jīng)濟(jì)下行中，朋友B公司把非核心業(yè)務(wù)一塊一塊像甩包袱那樣自然地甩掉，那種手法嫻熟到了像一個(gè)優(yōu)秀的廚子在去魚鱗一般利索。朋友B公司之所以穩(wěn)定，是因?yàn)椤绑w系至上、公司文化至上、業(yè)務(wù)至上”，任何一個(gè)員工的利益都無足輕重，隨時(shí)可以被犧牲掉，在巨大的危機(jī)面前，就算是CEO也可以犧牲。而朋友A公司在危機(jī)面前，人員與人員之間、業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間穿插過度、膠著尤甚，撕開吧，傷筋動(dòng)骨，不撕開吧，尾大不掉，日子過得特別艱難。

系統(tǒng)反脆弱就是要建立一個(gè)恒常的機(jī)制，這種機(jī)制在遭遇波動(dòng)和不確定性的際遇時(shí)，可以快速地利用他人的“脆弱”，來實(shí)現(xiàn)自己的“反脆弱”。“反脆弱系統(tǒng)”對(duì)“脆弱”部分的犧牲，說穿了就是犧牲別人，成就自己，這種感覺像章魚逃生法一樣，一旦被纏住就拋掉觸腕，快速撤離。

五、反脆弱的四個(gè)門道

（一）永遠(yuǎn)進(jìn)攻

我嘗試著做一個(gè)預(yù)測(cè)，在整個(gè)疫情結(jié)束以后的一到兩年，只要國(guó)民經(jīng)濟(jì)沒有崩盤之險(xiǎn)，低價(jià)位的私家車市場(chǎng)會(huì)有一個(gè)非常明顯的增長(zhǎng)。為了驗(yàn)證我這個(gè)預(yù)測(cè)，我特地去查證了2003年非典時(shí)候的情況，其中有這么一段：2003年“非典”過后，汽車市場(chǎng)高速增長(zhǎng)，全年漲幅達(dá)35%。與此同時(shí)，也有行業(yè)人士指出，“基于疫情期間對(duì)公共交通工具的恐慌，有眾多消費(fèi)者或許會(huì)選擇購買私家車作為替代出行工具。尤其是三四線市場(chǎng)，購買力將得到進(jìn)一步釋放，而15萬元以下車型的增長(zhǎng)將迎來一大利好。相信疫情過后，購車的剛需會(huì)得到釋放，會(huì)迎來一波購車高潮?！薄还茉鯓樱@個(gè)預(yù)測(cè)竟然還能找到一部分支撐的材料，也算不容易了。這是一個(gè)有意思的預(yù)測(cè)，至少我認(rèn)為這和許多人的觀點(diǎn)相悖，當(dāng)然這可能是在我揭示前面這段材料之前。不過這不重要，重要的是在困難面前我們的視野和觀點(diǎn)，究竟我們是擅長(zhǎng)找到陽光還是長(zhǎng)于躲避陰暗，這直接決定了我們的措施，當(dāng)然還有結(jié)局。

再說一個(gè)案例，讓我們來猜測(cè)一下，每一次日本發(fā)生重大經(jīng)濟(jì)危機(jī)，失業(yè)率暴漲的時(shí)候，有一類消費(fèi)品總是逆勢(shì)崛起，它們究竟是什么呢？答案是園林工具。原來，在失業(yè)率暴漲的時(shí)候，日本人習(xí)慣于在家里打理打理花花草草，這些東西的增長(zhǎng)是如此之大，以至于學(xué)界甚至推出了“綠色指數(shù)”之類東西，來反向判斷經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)。

這類的例子其實(shí)還有很多，在這次疫情之后，不要悲觀地看待傷痛，我們至少可以去關(guān)注這幾個(gè)方面，第一，因?yàn)橐咔?，崛起的直接相關(guān)行業(yè);第二，因?yàn)橐咔?，極大地完成了消費(fèi)者教育的行業(yè);第三，因?yàn)橐咔椋髽I(yè)關(guān)張導(dǎo)致的市場(chǎng)機(jī)會(huì);第四，因?yàn)橐咔?，致使?guó)民習(xí)慣或者文化改變蘊(yùn)含著的行業(yè)機(jī)會(huì)，比如從物理到心理的去中心化。因此，我主張關(guān)注到積極的一面，無論什么時(shí)候，請(qǐng)進(jìn)攻！

（二）持續(xù)壓力

“人類在應(yīng)急刺激下會(huì)比在慢性刺激下表現(xiàn)得更出色，尤其是在急性刺激后給予較長(zhǎng)的恢復(fù)期，這將使得這些壓力源成為信息的傳導(dǎo)渠道。而這種壓力源不能太規(guī)則，也不能慢性?！?小亞細(xì)亞本都國(guó)王米特拉達(dá)梯六世有一個(gè)傳說，這位國(guó)王因?yàn)樵诹魍鲋谐掷m(xù)攝入劑量不致命的有毒物質(zhì)，最后竟然百毒不侵——“強(qiáng)韌的道路常始于一點(diǎn)點(diǎn)的傷害”。補(bǔ)充一句，我特地去百度看了下這位國(guó)王的歷史，竟然還看到了這張有毒物質(zhì)的清單。

上面的文字表明，保證持續(xù)的壓力，是構(gòu)建強(qiáng)大的基礎(chǔ)，延伸開來就是說，要培養(yǎng)一個(gè)組織的反脆弱能力，持續(xù)的壓力是必不可少的。近來我一直在讀一些有關(guān)歷史的論文，看到一些內(nèi)容很有意思，可以拿來一說：有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，資本主義為什么沒有在中國(guó)明清時(shí)代發(fā)展起來而在歐洲崛起呢？很大的一個(gè)原因是，中國(guó)明清兩朝前中期都相對(duì)穩(wěn)定，沒有大規(guī)模的對(duì)外戰(zhàn)爭(zhēng)，所以國(guó)家不怎么要花錢，地稅相比商稅又要高得多，政府就沒有過于在意商業(yè)的發(fā)展;而歐洲國(guó)家則恰恰相反，尤其英國(guó)、荷蘭等國(guó)為了收到足夠的商稅，國(guó)家武力層面還要支持商人出海貿(mào)易和殖民貿(mào)易。另一則內(nèi)容是，美國(guó)很早掌握了煤鐵方面的挖掘冶煉技術(shù)，但是美國(guó)很晚才使用煤作為燃料，這是為什么呢？那是因?yàn)槊绹?guó)有大量便宜的木材，所以很長(zhǎng)一段時(shí)期，美國(guó)都是以木材作為燃料的來源。這兩則內(nèi)容，都從一個(gè)側(cè)面證明，沒有足夠的壓力，根本不會(huì)導(dǎo)致進(jìn)步，不會(huì)導(dǎo)致組織反脆弱性的強(qiáng)大。

（三）模塊化組織

沿著朋友A和朋友B的故事展開去，所謂模塊化的組織用通俗點(diǎn)的概念來說就是“七巧板式的組織”，隨意的拼湊都可以形成一個(gè)新的組織的穩(wěn)定態(tài)，拿掉一塊是穩(wěn)定的，拿掉兩塊還是穩(wěn)定的，即使最后只剩一塊了，依然是一個(gè)新的組織，而且是穩(wěn)定的。模塊化組織組合的容易，離散的也容易，這就為它自身提供了很強(qiáng)的反脆弱能力。這和近幾十年來全球軍事改革的協(xié)同作戰(zhàn)方向頗有相似之處，協(xié)同作戰(zhàn)字面看上去是各個(gè)角色混合起來黏在一起，事實(shí)卻是先分后合，只有先把各個(gè)角色（兵種）充分地分清楚了，才能夠最快速、最融洽地再次組合在一起，形成有效精準(zhǔn)戰(zhàn)力。有些公司推行的事業(yè)部制改革和生產(chǎn)體系里的精益化小流程，都是模塊化組織的實(shí)踐運(yùn)用。

在本次疫情之中，那些不能化整為零、自由組合的組織表現(xiàn)的極為笨重和不自然，疫情之后我們有理由相信組織的反脆弱能力將會(huì)被很快重視起來，而模塊化就是其中非常重要的一環(huán)。我們見證奇跡的火神山醫(yī)院，不就是典型的模塊化拼裝嗎？為什么歪果仁驚呆了？因?yàn)樵诨鹕裆降谋澈?，我們?guó)家作為經(jīng)濟(jì)組織的應(yīng)激和反脆弱能力得到了充分的體現(xiàn)。

（四）分布式?jīng)Q策

不知道大家有沒有留意春節(jié)之后的中國(guó)股市，說句良心話，百姓都說好，從我掌握的情況看，不少小散都從春節(jié)后的幾天行情里賺到了錢，而那一波預(yù)料中的大跌，似乎是小散集中進(jìn)場(chǎng)抄底的號(hào)角，只是不知道，那般風(fēng)光有幾時(shí)而已。來看一個(gè)個(gè)股，2月3日，A股鼠年首個(gè)交易日，3000多個(gè)股票跌停，永輝超市逆市上漲1.7%，而隨后的4個(gè)交易日永輝更是實(shí)現(xiàn)4連陽。股評(píng)家們開始分析永輝股價(jià)上漲的原因：首先，永輝一季度業(yè)績(jī)極有可能高于市場(chǎng)預(yù)期。有報(bào)道稱，永輝在2020年1月的商品總銷售額超過125億元，相當(dāng)于2019年一季度的56.2%。其次，市場(chǎng)預(yù)期疫情過后，相關(guān)部門對(duì)菜市場(chǎng)的管理更加嚴(yán)格，人們的健康意識(shí)也會(huì)提升，管理更規(guī)范的生鮮超市大概率會(huì)受益，也就是永輝目前新增的用戶很可能不會(huì)在疫情結(jié)束后離開。

而在我看來，商超巨頭永輝超市是典型的“反脆弱性”決策算法的受益者?；ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的世界講究算法，其實(shí)人生無處不是算法，建立反脆弱性的過程也是一種算法，反脆弱性對(duì)于決策算法的指導(dǎo)只有一句話：大部分投資放在不容易有黑天鵝的地方，而始終有一部分投資集中在高回報(bào)高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域。這似乎，是一種明確了邏輯的決策配置論。

其實(shí)，永輝在疫情中顯山露水只是冰山一角，事實(shí)是在2010年到2018年的幾年間，永輝的營(yíng)收從123億元達(dá)到了705億元，年復(fù)合增長(zhǎng)超過了24%，這些發(fā)展得益于近幾年來它一直致力于持續(xù)做的兩件事，一是構(gòu)建以生鮮為突破口的扎實(shí)的供應(yīng)鏈體系，二是在超級(jí)物種、永輝生活、mini店鋪等方向上的創(chuàng)新突破。根據(jù)財(cái)報(bào)，截至2019年6月底，永輝超市在全國(guó)18個(gè)省市開了物流中心，總運(yùn)作面積約45萬平方米，而永輝在2019年全面推廣的社區(qū)店業(yè)態(tài)——mini店，截至到2019年9月底，新開510家。與此同時(shí)，地位相當(dāng)?shù)奈譅柆斠残剂似渖鐓^(qū)店的計(jì)劃，該計(jì)劃載明，在未來的五到十年間，沃爾瑪社區(qū)店應(yīng)該不會(huì)超過500家。

扎實(shí)做事一點(diǎn)都不難，比如堅(jiān)守供應(yīng)鏈體系;大膽創(chuàng)新更是易事，比如押寶社區(qū)店等等新型業(yè)態(tài)。在那個(gè)瘋狂的商業(yè)世界里，每天都有這樣的故事，但是把兩個(gè)事情結(jié)合起來做，把大部分資源放在了該做當(dāng)做的供應(yīng)鏈體系建設(shè)上，而在創(chuàng)新業(yè)態(tài)上仍然堅(jiān)持去突破，就不是那么容易的事情了，頂層決策過程中的戰(zhàn)略定力，暗和著分布式的決策邏輯，共同描繪出了一個(gè)反脆弱的永輝體系。還是回到股市，過去的2019年滬深300指數(shù)大漲36.1%，永輝超市卻下跌3.2%。有句話說，退潮后，才知道誰在裸泳——平日不顯山露水、夯實(shí)基本功的零售企業(yè)在特殊的契機(jī)，反而呈現(xiàn)出一種“反脆弱性”。

對(duì)了，今天在杭州看到大街上開始堵車了。此刻，我沒有一如往昔地抱怨人山人海，卻是覺得眼前此景，才是煙火人間。

期待著疫情過去，我們不再脆弱。

作者簡(jiǎn)介：夏乾良，張小泉股份有限公司董事，總經(jīng)理。