溫意洪

現(xiàn)階段，在大眾生活水平不斷提升以及醫(yī)療資源不均衡的情況下，作為醫(yī)療體系的主體基層公立醫(yī)院勢必要從我做起，加大內(nèi)部管理，在履行基本公益性的同時，通過精細化的績效評價考核體系去調(diào)動所有醫(yī)護人員的工作熱情，提升服務水準?；诖耍疚木蛯⒅攸c對績效評價體系進行探討，然后給出相應的運用策略，以供參考。

一、引言

在公共衛(wèi)生事業(yè)不斷發(fā)展及醫(yī)改不斷向前推進的形勢下，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)在財政投入、公益服務、保證機制以及管理模式等方面都紛紛做出了相應的改革。怎樣在其中推進績效評價考核體系已經(jīng)成為了當下國內(nèi)醫(yī)院績效研究當中最重要，但也是最薄弱的一個環(huán)節(jié)?？冃Э己耸且环N激勵方式，良好的績效評價考核體系能夠進一步推進基層公立醫(yī)院的醫(yī)療服務水準及管理水平，同時還可以有效降低醫(yī)院自身的運行成本，提升競爭力。因而重點對該體系的實踐運用進行分析具有一定現(xiàn)實意義。

二、概述

（一）績效評價

績效評價是醫(yī)院依照已經(jīng)制定好的相關程序與標準，通過合理的方式考核和評價相關人員的工作能力以及業(yè)績。經(jīng)營管理之中績效評價是非常重要的一項工具，管理人員在這之中能夠依照它所提供的各種信息進行科學決策，并且也可以掌握人員的工作情況，以此及時采取相應的應用措施。比如可以參考它所反映的各種信息決定人員的升職、降職以及獎勵等內(nèi)容，由此激發(fā)人員工作的積極性。

（二）體系建立

該體系就是在績效評價系統(tǒng)當中把相關功能具體化，以實現(xiàn)對整個醫(yī)院經(jīng)營活動的考察，其中主要包含有這幾個方面：

第一，醫(yī)院戰(zhàn)略目標?？冃гu價所提供信息的有效性主要是由績效標準的準確度決定的，而從醫(yī)院戰(zhàn)略入手使該標準和醫(yī)院發(fā)展所需相互貼合的重要手段。在這個過程中戰(zhàn)略目標具體成經(jīng)營目標能夠繼續(xù)推動下一步的實施。

第二，經(jīng)營目標的細分，也就是給所有部門都確定出KPI（關鍵績效指標）。將該指標當作部門工作效率考核的主要指標，依照指標的完成情況采取獎懲措施或者其他輔助措施。

第三，部門目標細分，也就是將部門目標細分到每一個人員的身上，確定出人員的KPI。在原先的工作之中，雖然所有部門都有自身的業(yè)績指標，但是并未將其進行具體細分。所以部門指標在沒有達成的時候經(jīng)常出現(xiàn)員工之間的責任推卸。因此這就要明確所有人員的職責，將其落實具體，使管理層能夠掌握影響部門指標的相關因素。

第四，確定出績效的達成時間，即績效計劃。所有人員依照自身的KPI和管理層所給定的績效考核時間，讓所有人員都通過自己的工作確定出一個目標計劃，并給予相應的壓力，以此提升人員工作效率。

第五，績效輔導，也就是管理人員對所有人員工作的輔助與監(jiān)督。在醫(yī)院經(jīng)營當中經(jīng)常會出現(xiàn)各種突發(fā)狀況，所有人員工作的實施會受到自身或者是外部因素的影響，因此指標完成度存在變數(shù)。制定績效指標的主要目的就是要提升所有人員的工作效率，因此對員工工作的監(jiān)督除了確保人員在工作當中的責任心，還能夠促進企業(yè)發(fā)展。因而在監(jiān)督管理當中一旦發(fā)現(xiàn)問題，就要及時解決，并給予相應的指導。

第六，評價人員工作情況。在考核時間到了之后，管理層還需要將其績效指標作為基本標準，對人員的具體工作情況進行評價。

第七，績效反饋。在管理人員完成員工工作評價之后，管理者需要與員工之間一對一面談，把其考核周期當中的實際表現(xiàn)情況如實告知員工，并分析沒有達成指標的原因。在這之中人員能夠有效了解到管理者對自己的期望，從而后續(xù)通過行動驅(qū)使達到要求。彼此之間的信息溝通能夠確定出下一個考核周期的指標。

第八，運用評價結(jié)果。管理者可以根據(jù)指標的達成率掌握所有人員的工作水平，并以此選拔優(yōu)秀員工，給其升職漲薪，從而激發(fā)人員工作積極性。

三、實踐探索

（一）通過綜合效益考核建立體系

將考核定位作為基礎，增加床位效率指數(shù)，使其成為效益管理指標;將CMI值以及診斷相關組系統(tǒng)分組當作醫(yī)療質(zhì)量指標;將護理質(zhì)量指標、感染管理指標以及服務質(zhì)量指標等當作綜合效益考核指標，這些統(tǒng)一作為績效分配的基本依據(jù)。所有的權(quán)重依照醫(yī)院的近期發(fā)展進行科學調(diào)整。這樣一來不管運用哪一種權(quán)重組合，都是依照醫(yī)院近期發(fā)展目標去確定的，能夠?qū)⒐ぷ鲾?shù)量、質(zhì)量、技術(shù)水平、貢獻度、成本控制等全部充分考慮進去。只有確保績效考核評價是以綜合效益考核體系為為基礎，才能夠?qū)崿F(xiàn)醫(yī)院的有效管理。

（二）通過床位效率指數(shù)合理配置醫(yī)療資源

在一些貧困地區(qū)的基層醫(yī)療機構(gòu)當中病床都有一定限制，很多疾病還會受到地域和季節(jié)等方面的影響，導致醫(yī)院一些科室當中的床位效率指數(shù)出現(xiàn)緊張的問題，從而影響護理和醫(yī)療質(zhì)量。此外，還會導致醫(yī)院當中的感染管理成本比較高，控制難度過大，醫(yī)護人員對于醫(yī)院的工作環(huán)境不夠滿意、患者對醫(yī)護人員提供的服務不夠滿意等情況。針對這些就必須要將各個科室的床位效率指數(shù)界定在合理范圍之中，實現(xiàn)定性管理向定量管理的轉(zhuǎn)變，確保所有醫(yī)療衛(wèi)生資源都能夠發(fā)揮出最大的使用效率。

（三）通過DRGs進行績效考核評估

DRGs是病例組合當中的一種，它主要就是把病歷的基本特點作為核心，比如患者的年齡、性別、并發(fā)癥、主要診斷、次要診斷以及合并癥等等，把臨床過程以及費用相類似的病例都劃歸到同一個DRG組之中。在這之中該系統(tǒng)的分組可以最大程度上控制那些過度的醫(yī)療費用，確保醫(yī)療衛(wèi)生資源能夠得到有效運用，提升醫(yī)院當中的醫(yī)護質(zhì)量和管理水準，提升工作效率，降低資源浪費。

（四）通過完善體系指標協(xié)同發(fā)展社會與經(jīng)濟效益

在醫(yī)院當中建立起來有效科學的績效評價體系對其管理模式發(fā)展及醫(yī)院良性發(fā)展具有重大的現(xiàn)實意義。在這之中可以依照醫(yī)院每一年的具體應用發(fā)展需求，將績效指標不斷增加、修改、調(diào)整和細化，制定并完善相應的指標體系與權(quán)重，將那些不利于醫(yī)院長久發(fā)展的指標予以取消，增加更多能夠促進發(fā)展的硬性指標。在考核的過程中可以重點通過展現(xiàn)公益性去激發(fā)所有科室履行公益職責的熱情，并平衡所有科室的發(fā)展，實現(xiàn)社會與經(jīng)濟效益的協(xié)同發(fā)展。

（五）通過考核結(jié)果持續(xù)改進管理質(zhì)量與效能

建立績效評價體系本身就是一種循序漸進的過程，必須要加大對考核結(jié)果的運用，比如可以將每月的考核結(jié)果和科室的月績效工資相互關聯(lián)起來;將年考核結(jié)果和科室年終獎以及優(yōu)秀員工評比等內(nèi)容相互關聯(lián)起來，實現(xiàn)優(yōu)績優(yōu)薪與獎優(yōu)罰劣，體現(xiàn)出考核結(jié)果的合理性。在原先的模式之中，很多基層公立醫(yī)院在績效評價之中都不重視績效反饋，只將其運用在了職位調(diào)動及薪酬調(diào)整上，沒有重視起來績效指標與職工能力之間的匹配性。因此為了能夠激發(fā)所有職工的工作積極性，還可以使用PDCA（質(zhì)量管理循環(huán)）模式對考核結(jié)果予以有效反饋，在分析、討論、整改以及管理的過程中實現(xiàn)螺旋式上升。

四、結(jié)語

總的來說，在基層公立醫(yī)院改革過程中必須要將重心放在內(nèi)部建設方面。在醫(yī)院之中醫(yī)護人員的水平和能力是影響醫(yī)院改革進程的關鍵性因素，同時也是制約醫(yī)院發(fā)展的主要因素，所以這類醫(yī)院必須要進一步建立和強化績效評價考核體系。該體系的強化也是一個循序漸進的過程，并且需要醫(yī)院方面結(jié)合自身發(fā)展和法律規(guī)范的實際要求完成建設和強化過程。（作者單位：陜西省鎮(zhèn)巴縣衛(wèi)生健康局）