何萍

摘要：蘇州中石油昆侖蘇創(chuàng)燃氣有限公司屬于大型集團公司下轄省區(qū)公司下的一個項目公司。集團公司實施全面預(yù)算管理，實行“全員、全過程、全方位”的預(yù)算管理模式，但在前期的預(yù)算管理工作中，員工對預(yù)算管理存在排斥心理，對全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤存在誤解，普遍認為預(yù)算管理僅是財務(wù)部門行為。文章通過項目公司成立預(yù)算小組，制定相關(guān)制度，將預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、考評等流程通過制度進行明確分工，員工由被動接受轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃訁⑴c，樹立了預(yù)算管理理念，建立了成本效益意識，實現(xiàn)了真正意義上的全面預(yù)算管理。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理;全員參與;業(yè)務(wù)范圍;管理流程

一、預(yù)算管理的相關(guān)理論

預(yù)算管理，是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對未來一定期間內(nèi)經(jīng)營活動和相應(yīng)的財務(wù)結(jié)果進行全面預(yù)測和籌劃，科學(xué)、合理配置企業(yè)各項財務(wù)和非財務(wù)資源，對執(zhí)行過程進行監(jiān)督分析，對執(zhí)行結(jié)果進行評價反饋，指導(dǎo)經(jīng)營活動改善調(diào)整，進而推動實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動。是一個預(yù)算理念全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合管理系統(tǒng)?？梢允蛊髽I(yè)的長短期目標(biāo)、戰(zhàn)略和企業(yè)的年度行動計劃很好地協(xié)調(diào)，通過預(yù)算的編制實施修正，整合企業(yè)集團及其各個部門的目標(biāo)，按計劃完成，促使企業(yè)戰(zhàn)略更好地“落地”，為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證。

二、企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題

（一）全員參與理念未落實

預(yù)算管理全員參與理念未落實，因預(yù)算管理工作是在財務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，以至于很多人認為預(yù)算管理僅是財務(wù)行為，應(yīng)由財務(wù)部門負責(zé)預(yù)算的編制和控制，甚至把預(yù)算管理理解為是財務(wù)部門控制資金和費用支出的措施，導(dǎo)致在工作中，各部門參與度不高，目前，一些企業(yè)在制定預(yù)算管理制度方面只規(guī)定了財務(wù)人員的做法，沒有其他具體內(nèi)容。同時，因為在很多時候，財務(wù)預(yù)算報表不需要上繳，財務(wù)人員也因為本身事務(wù)性工作較多，只有當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要財務(wù)預(yù)算報告的時候，才會匆匆忙忙趕制財務(wù)預(yù)算報表，這樣的預(yù)算報表顯然不能滿足企業(yè)需求。

（二）業(yè)務(wù)范圍未全面覆蓋

預(yù)算管理業(yè)務(wù)范圍未全面覆蓋，預(yù)算管理是集經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算、費用預(yù)算、利潤預(yù)算等于一體的綜合性預(yù)算體系，預(yù)算內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)、資金、財務(wù)、人事、后勤服務(wù)等眾多方面。盡管各種預(yù)算結(jié)果最終可以用財務(wù)數(shù)據(jù)表示，但預(yù)算的基礎(chǔ)是各種經(jīng)營管理活動，這些活動的發(fā)展過程和執(zhí)行結(jié)果并非財務(wù)一個部門所能控制和左右，而是全方位的體現(xiàn)在企業(yè)的一切經(jīng)濟活動中，且預(yù)算的編制只有財務(wù)數(shù)據(jù)，沒有相關(guān)的業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、銷售、人力資源等數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，使預(yù)算指標(biāo)與實際脫節(jié)，導(dǎo)致預(yù)算無法執(zhí)行。

（三）管理流程未全程跟蹤

預(yù)算管理流程未全程跟蹤，預(yù)算管理涵蓋預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、考評等一系列過程，但因預(yù)算管理工作全員參與的理念未落實，業(yè)務(wù)范圍未全面覆蓋，且各自以本部門的利益為重，沒有從企業(yè)整體效益出發(fā)，財務(wù)部門只負責(zé)預(yù)算的編制、匯總，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)與實際目標(biāo)偏差較大，各行其是，經(jīng)營中出現(xiàn)的問題和風(fēng)險也無法及時控制和調(diào)整，導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行無法落實。

三、企業(yè)預(yù)算管理問題的改善對策

項目公司依據(jù)上級公司預(yù)算管理制度，根據(jù)項目公司業(yè)務(wù)性質(zhì)，制定下發(fā)了適合本公司的《預(yù)算管理細則》，主要內(nèi)容包括：預(yù)算管理的內(nèi)容和目標(biāo)，預(yù)算管理的組織機構(gòu)及職責(zé)，年度財務(wù)預(yù)算的編制、上報、下達和調(diào)整，月度財務(wù)預(yù)算的編制、上報、下達和調(diào)整，財務(wù)預(yù)算的考核與評價等內(nèi)容。

（一）落實全員參與理念

前期因制度不完善，預(yù)算管理工作中各部門員工的職責(zé)不明晰，對費用明細項目不了解，員工無法參與到預(yù)算管理中。針對此問題，項目公司加大《預(yù)算管理細則》宣貫力度，并成立了預(yù)算小組，上至最高負責(zé)人，下至部門負責(zé)人、各崗位員工都能從細則中找到自己歸口管理的工作內(nèi)容，以及應(yīng)達到的工作目標(biāo)。

針對費用核算口徑不統(tǒng)一，各部門沿用歷史管理習(xí)慣，會計人員制證時憑借經(jīng)驗判斷各行其是的狀況，公司制定了《費用核算與管理辦法》，對主要費用的明細科目進行了詳細的考證和辯義，從會計理論的角度解釋了各科目的性質(zhì)和作用，使業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員和費用管理人員在準確填單、核算的同時，知其然又知其所以然。

（二）業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋

前期預(yù)算指標(biāo)由財務(wù)部門根據(jù)上一年發(fā)生數(shù)，閉門造車編制，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)與實際脫節(jié)。《預(yù)算管理細則》根據(jù)各部門工作性質(zhì)，將預(yù)算項目分配到各部門，由各部門經(jīng)辦人員按照生產(chǎn)計劃編制，譬如我公司下設(shè)市場部、生產(chǎn)運行部、辦公室、財務(wù)資產(chǎn)部，天然氣流向由市場部來控制，根據(jù)客戶的需求排出每天的生產(chǎn)量，并報上游企業(yè)，生產(chǎn)運行部根據(jù)氣量安排生產(chǎn)，在生產(chǎn)的過程中產(chǎn)生電費、設(shè)備維修費、運輸費等，辦公室根據(jù)生產(chǎn)量儲備相應(yīng)的人力資源，產(chǎn)生人力成本，這些過程控制都是有相應(yīng)部門完成，最后由財務(wù)進行核算反映。

（三）管理流程全程跟蹤

前期預(yù)算管理流程，只有財務(wù)部門負責(zé)編制的預(yù)算，根據(jù)賬務(wù)系統(tǒng)匯總的實際發(fā)生數(shù)，預(yù)算指標(biāo)與實際目標(biāo)偏差較大，經(jīng)營中出現(xiàn)的問題和風(fēng)險也無法及時控制和調(diào)整?！额A(yù)算管理細則》對年度財務(wù)預(yù)算的編制、上報、下達和調(diào)整，月度財務(wù)預(yù)算的編制、上報、下達和調(diào)整，財務(wù)預(yù)算的考核與評價等內(nèi)容都進行了闡述和要求。

1. 年度預(yù)算的編制與上報流程

根據(jù)上級公司下發(fā)的《關(guān)于編制年預(yù)算的通知》下達項目公司預(yù)算編制通知，召開預(yù)算編制會議，根據(jù)實際情況討論下年度主要的生產(chǎn)經(jīng)營計劃指標(biāo)，采取“自下而上”原則先由各部門按照年度生產(chǎn)計劃與預(yù)算指標(biāo)編制費用預(yù)算，上報對口部門專業(yè)預(yù)算審核工作小組進行專項審核，預(yù)算辦公室預(yù)算管理崗根據(jù)專業(yè)預(yù)算審核工作小組審核下達的部門預(yù)算匯總編制本公司年度預(yù)算，預(yù)算小組審核后上報上級公司;根據(jù)下達的經(jīng)營指標(biāo)修訂編制本公司正式預(yù)算，并轉(zhuǎn)發(fā)各部門，各部門審核無誤后，根據(jù)上級公司下達的經(jīng)營指標(biāo)修訂編制正式預(yù)算再次上報上級公司。注意的要點是：各部門在編制預(yù)算時要以公司的經(jīng)營目標(biāo)為最終目標(biāo)，以資金預(yù)算為編制基礎(chǔ)，部門之間相互配合，明確相互之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，在充分協(xié)商的基礎(chǔ)上，編制預(yù)算并認可。

2. 年度預(yù)算的分解流程

根據(jù)上級下達的年度預(yù)算，采取“自上而下”的原則，首先召開預(yù)算分解會，將各項預(yù)算按歸口管理部門進行分解，落實預(yù)算指標(biāo)并形成會議紀要，下達預(yù)算分解通知，簽訂業(yè)績合同，將預(yù)算指標(biāo)落實到各部門，實現(xiàn)人人頭上有指標(biāo)。

3. 下達月度預(yù)算

作為年度預(yù)算的細化和補充，月度預(yù)算是由預(yù)算辦公室預(yù)算管理崗采用逐月滾動的方式，和各業(yè)務(wù)部門一起完成表3《部門預(yù)算費用完成、預(yù)算下達、預(yù)計支出情況統(tǒng)計表》的填列。

由預(yù)算管理崗將審核下達各部門全年預(yù)算數(shù)分項目填列在表4第1列;各部門根據(jù)日常業(yè)務(wù)開展計劃在表4第8列填列次月費用預(yù)計支出的金額，填報人和部門負責(zé)人必須簽字，標(biāo)題正中蓋部門章后于當(dāng)月25日報預(yù)算管理崗。預(yù)算管理崗及時利用賬務(wù)系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)，將上月費用實際完成額填列在表4第5列“1月實際完成額”處，與表4第4列“1月預(yù)算數(shù)”計算出第6列“預(yù)算完成率（%）”。預(yù)算管理崗依據(jù)上月各部門填列的第8列（預(yù)計支出），相互交流后確定最終數(shù)據(jù)，通過預(yù)算下組審核后，在當(dāng)月2日下達當(dāng)月預(yù)算數(shù)，填列第7列（預(yù)算下達數(shù)）;依據(jù)表4第7列（預(yù)算下達數(shù)）將上月預(yù)算下達數(shù)填列在第4列，完成數(shù)填列在第5列，計算第6列預(yù)算完成率，第8列空白，計算出第9列、第10列后蓋財務(wù)章，交財務(wù)總監(jiān)審核簽字，月度預(yù)算正式下達。第3列填列“累計發(fā)生額”，第9列填列實際發(fā)生以及預(yù)計支出的合計數(shù)，第10列測算累計預(yù)計支出占全年預(yù)算的比例。

4. 月度預(yù)算分析

預(yù)算管理崗每月以月度《財務(wù)運行報告》的形式開展預(yù)算執(zhí)行情況分析。分析結(jié)算情況、毛利、費用、利潤和資金發(fā)生情況，及時總結(jié)執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)的偏差，并向預(yù)算小組反映信息?！敦攧?wù)運行報告》每月6日對外提報，對預(yù)算偏差超過±5%的項目，預(yù)算崗要作重點分析，各部門在月度經(jīng)營分析會上通過預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)的比較，確定差異并分析產(chǎn)生差異的原因。

5. 預(yù)算調(diào)整

石油銷售企業(yè)隨政策和經(jīng)營環(huán)境、業(yè)務(wù)量、組織機構(gòu)等發(fā)生較大變化時，預(yù)算執(zhí)行會與結(jié)果出現(xiàn)偏差;上下級單位掌握信息的不對稱，也會導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果出現(xiàn)較大偏差。當(dāng)預(yù)算基礎(chǔ)和前提發(fā)生重大變化時，預(yù)算小組每年10月份要根據(jù)各部門調(diào)整預(yù)算的申請，適時調(diào)整年初預(yù)算指標(biāo)，確保年度預(yù)算指標(biāo)貼近經(jīng)營實際，有效降低預(yù)算偏差 。

6. 月度預(yù)算考核與評價

為提高預(yù)算的準確度，預(yù)算管理的可控性、適用性和考核的公允性，更為了保護員工工作的積極性，預(yù)算管理堅持“扣罰為輔、激勵為主”的原則，每月，由預(yù)算管理崗根據(jù)表4上報的及時性、預(yù)算項目填報的完整性、預(yù)算完成的準確性、結(jié)合各部門實際情況進行考核，進而據(jù)以評價各部門的工作業(yè)績，并通過與相應(yīng)的激勵制度掛鉤，促進其與預(yù)算目標(biāo)相一致。

四、結(jié)論

在企業(yè)預(yù)算管理過程中，通過《預(yù)算管理細則》和《費用核算與管理辦法》，讓員工明白了預(yù)算管理的內(nèi)容和目標(biāo)，預(yù)算管理的組織機構(gòu)及職責(zé)，預(yù)算編制流程和意義，從會計理論的角度了解各科目的性質(zhì)和作用。通過《部門預(yù)算費用完成、預(yù)算下達、預(yù)計支出情況統(tǒng)計表》讓部門員工參與到預(yù)算的編制過程中。通過月度財務(wù)經(jīng)營分析，各部門面對面相互溝通，隨時了解各自的預(yù)算進度，隨時解決預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題，避免互相推諉，在有限的時間內(nèi)，提高溝通的效率和效果，確保預(yù)算編制高效，預(yù)算執(zhí)行及時，預(yù)算完成準確。

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（作者單位：蘇州中石油昆侖蘇創(chuàng)燃氣有限公司）