宋穗 繆雯婷

[摘 要]格力電器是全球空調(diào)行業(yè)的領(lǐng)軍者，自1991年成立以來經(jīng)歷了多次考驗。格力電器在董明珠的帶領(lǐng)下創(chuàng)造了中國制造的輝煌，2018年總營業(yè)收入首次突破200億大關(guān)。2019年4月格力電器混改拉開序幕，12月16日，混改結(jié)果最終敲定。本文將介紹格力混改的必要性和重要性以及此次混改可供選擇的模式，最終得出格力混改對新一輪國企改革的啟示。

[關(guān)鍵詞]格力電器;混合所有制改革;國企改革

Abstract： Gree Electric is a leader in the global air-conditioning industry and has experienced many tests since its establishment in 1991. Under the leadership of Dong Mingzhu， Gree Electric Appliances has created a glory made in China. In 2018， its total operating income exceeded the 20 billion mark for the first time. In April 2019， Gree Electric s mixed reform kicked off. On December 16， the mixed reform result was finalized. This article will introduce the necessity and importance of Gree mixed reform and the alternative modes of this mixed reform， and finally draw the inspiration of Gree mixed reform to the new round of state-owned enterprise reform.

Key Words： Gree Electric; Mixed Ownership Reform; State-Owned Enterprise Reform

引言

2019年4月格力電器發(fā)布公告，格力集團(tuán)將以公開招標(biāo)的方式，轉(zhuǎn)讓其持有的格力電器15%的股份。自此，格力電器的混合所有制改革拉開了序幕。期間經(jīng)歷了高瓴資本與厚樸投資的股權(quán)爭奪戰(zhàn)，隨后格力集團(tuán)確認(rèn)高瓴資本為最終受讓方，但雙方的簽署協(xié)議卻意外延期。2019年12月16日，格力電器發(fā)布最后公告，持續(xù)8個月的格力電器混合所有制改革終于落下帷幕。公告稱，珠海市國資委已批復(fù)同意格力集團(tuán)將其持有的15%的格力電器股份協(xié)議轉(zhuǎn)讓于珠海明駿投資合伙企業(yè)。

一、格力電器簡介

珠海格力電器股份有限公司于1991年成立，1996年深交所上市。格力電器是中國乃至世界空調(diào)市場的領(lǐng)軍者，公司以空調(diào)生產(chǎn)、研發(fā)和銷售為主營業(yè)務(wù)，近些年也有在其他一些領(lǐng)域的多元化發(fā)展。格力電器在中國這個發(fā)展中國家的背景下，憑借先進(jìn)的技術(shù)創(chuàng)新以及過硬的產(chǎn)品質(zhì)量突破了微笑曲線的固有格局，2019年在國際空調(diào)市場上拿下了20.6%的全球市場占有量。公司在國內(nèi)九座城市設(shè)立生產(chǎn)基地，在巴西和巴基斯坦各設(shè)立一個生產(chǎn)基地，同時公司注重再生資源的利用，對下游廢棄品進(jìn)行回收再利用，并且在國內(nèi)五座城市設(shè)立再生資源基地。公司重視技術(shù)開發(fā)，已經(jīng)連續(xù)三年專利授權(quán)量居家電行業(yè)第一，同時大力推進(jìn)產(chǎn)品更新?lián)Q代以及效能提升，發(fā)展至今生產(chǎn)與經(jīng)營已經(jīng)十分完善，擁有屬于自己的產(chǎn)業(yè)鏈以及銷售渠道，產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)實現(xiàn)從上游產(chǎn)品向下游廢棄品回收的完全覆蓋。

（一）歷史沿革

珠海市作為改革開放的“窗口”和“試驗田”，吸引了一大批廠商來此落腳，海利空調(diào)器廠便是其中之一。海利空調(diào)器廠是格力電器的前身，1992年，朱江洪提議使用商標(biāo)“GREE”，該提議隨后被集團(tuán)采用。自此，海利空調(diào)廠正式更名為格力電器公司，朱江洪擔(dān)任公司總經(jīng)理。在朱江洪的帶領(lǐng)下，海利空調(diào)廠從一個空調(diào)年產(chǎn)僅為2萬臺的落后廠商，一躍成為空調(diào)年產(chǎn)250萬臺的格力電器公司。2001年中國加入世界貿(mào)易組織，外資大量涌入，格力電器與當(dāng)時很多公司一樣面臨著是否將股權(quán)賣于外資的抉擇。最終，格力拒絕了外資的收購。面對日益開放的市場、日益激烈的競爭，格力決心要實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新方面的突破，打造屬于自己的完整產(chǎn)業(yè)鏈。格力的發(fā)展重心一直以來都放在技術(shù)研發(fā)上，如今經(jīng)過多年積累已經(jīng)擁有申請國內(nèi)專利四萬多項，其中兩萬多項發(fā)明專利，1706項國際專利[1]。

2012年朱江洪退休，格力電器迎來董明珠時代。如今，格力電器擁有員工9萬多名，生產(chǎn)基地14個。2018年，格力電器營業(yè)總收入首次突破2000億元，同比增長30%;凈利潤262億元，同比增長超過10%;納稅160.2億元，連續(xù)12年居家電行業(yè)納稅首位。

（二）經(jīng)營管理

公司經(jīng)營方面，如圖1所示，2012年公司總營業(yè)收入首次突破1000億，2015年由于市場環(huán)境低迷造成總營業(yè)收入下滑，但自2016年公司化解庫存壓力之后總營業(yè)收入逐年攀升，2018年突破2000億大關(guān)。與家電行業(yè)其他知名企業(yè)如美的、海爾相比，2018年格力電器無論在總營業(yè)收入還是盈利能力都居于首位，是中國家電行業(yè)的領(lǐng)軍者。

格力電器在領(lǐng)先空調(diào)市場的同時也在推進(jìn)產(chǎn)品的多元化發(fā)展，從而為企業(yè)注入更多的活力，推動企業(yè)與時俱進(jìn)地發(fā)展，拓展未來發(fā)展道路與盈利來源。觀察格力電器2018年半年報公布的公司數(shù)據(jù)，空調(diào)產(chǎn)品仍然是在主營業(yè)務(wù)收入中占據(jù)絕對的高位，占營業(yè)收入的78.58%。除了空調(diào)產(chǎn)品，生活電器、智能裝備也嶄露頭角，分別占營業(yè)收入的1.91%、1.57%。從利潤率角度來看，空調(diào)產(chǎn)品仍然還是占據(jù)較大比例，為36.48%，但是生活電器與智能裝備也不容小覷，毛利率分別為19.73%、10.37%[2]。由此，可以看出空調(diào)產(chǎn)品仍然是格力電器的核心競爭產(chǎn)品，產(chǎn)品多元化的發(fā)展更是保證了格力電器未來盈利能力的強(qiáng)化和盈利渠道的多樣。

二、混改的必要性

黨的十九大報告指出，要深化國有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。格力電器的混合所有制改革在某種程度上意味著國企混合所有制改革正式拉開帷幕，因為格力電器作為國企中的特色品牌，其混改的成功與否對后續(xù)國企混改具有重要的實踐意義。二十世紀(jì)九十年代，43家與格力類似的國有企業(yè)在珠海市成立，經(jīng)過市場競爭的優(yōu)勝劣汰，其余42家企業(yè)陸續(xù)退出市場，只有格力電器做強(qiáng)做大，并成為世界知名家電品牌。

格力集團(tuán)為何在如此發(fā)展形勢下進(jìn)行混改，是本文需要理清的第一個問題。改革開放的不斷深入逐步揭示了市場和企業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的重要作用，格力電器第一階段的輝煌發(fā)展正是由于尊重市場規(guī)律、遵循企業(yè)競爭的邏輯。當(dāng)國企改革逐漸從物資匱乏的階段轉(zhuǎn)向產(chǎn)能過剩的階段，從責(zé)任包干轉(zhuǎn)向依據(jù)市場需求，從廠長經(jīng)理負(fù)責(zé)制轉(zhuǎn)向董事會、監(jiān)事會和股東會，國有企業(yè)的改革逐漸向市場轉(zhuǎn)變。但其中仍存在諸多深層次的問題長期以來未能取得很好的進(jìn)展，其中包括國企政企不分現(xiàn)象仍難以杜絕，部分國有企業(yè)辦社會職能未能分離給地方政府，產(chǎn)權(quán)不明導(dǎo)致權(quán)責(zé)不明等等。

隨著我國經(jīng)濟(jì)增速換擋，經(jīng)濟(jì)下行壓力增大，國有企業(yè)占據(jù)市場大部分資源卻沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用，對民營企業(yè)在一定程度上形成“擠出效應(yīng)”，市場中越來越多民企呼吁競爭中行，有關(guān)國企進(jìn)一步改革的呼聲也越來越高。這其中，產(chǎn)權(quán)改革成為國企進(jìn)一步改革的基本方向?？扑苟ɡ肀砻?，產(chǎn)權(quán)清晰是市場實現(xiàn)資源最優(yōu)配置的基礎(chǔ)，產(chǎn)權(quán)的不明晰會增加交易成本從而影響企業(yè)經(jīng)營效率和競爭能力。伴隨著國企做大做強(qiáng)，產(chǎn)權(quán)不清晰已經(jīng)成為了阻礙其進(jìn)一步發(fā)的絆腳石。格力電器在某種程度上是打開新一輪國企產(chǎn)權(quán)改革的缺口，此次混改是具有示范意義的。第一，格力電器規(guī)模龐大，在中國空調(diào)行業(yè)的市場占有率居于首位;第二，格力電器2012年至2018年累計已向股東分紅突破400億元。如此高的分紅和穩(wěn)步提升的業(yè)績讓格力電器成為中國空調(diào)行業(yè)乃至A股市場的明星企業(yè)。第三，格力電器此次混改的目的在于將權(quán)力下放給企業(yè)，減少對企業(yè)的干涉，從而使其更加具有獨立性。

作為全國和世界知名品牌，格力電器此次混改的實施，不僅為國有知名企業(yè)，也為地方國企進(jìn)一步改革提供諸多經(jīng)驗。另一方面，隨著戰(zhàn)略投資者的引入，或?qū)⒃诠竟芾矸矫婕ぐl(fā)企業(yè)活力，增強(qiáng)企業(yè)在國際市場上的競爭力。整體來看，格力混改將在某種程度上吹響新一輪國企改革的號角，推動國企市場化，加速國企從“管資產(chǎn)”向“管資本”方向轉(zhuǎn)型[3]。

三、國企混改回顧

我國國有企業(yè)混改的過程可以分為探索、過渡與加速三個階段。探索階段，混改以國企二級以及二級已下且國有資本占據(jù)50%以上的企業(yè)層面為主。在這樣的混改背景下，國有資本依舊沒有從企業(yè)中退出來，仍然占據(jù)較多的股權(quán)，對企業(yè)保持著絕對的控制權(quán)與決策權(quán)。所以民營資本只能占剩余的小股，對企業(yè)也無法擁有控制權(quán)，所以這個階段的混改并未激發(fā)起民營資本的投資興趣。過渡階段，混改對象進(jìn)一步擴(kuò)大，此次改革的國有資本仍然是對企業(yè)具有實際控制權(quán)的大股東，但持股比例減少至50%以下。實踐證明，這一階段的國企混改同樣沒能激發(fā)起民營資本的興趣，民營資本中能實質(zhì)性參與到其中的并不多。加速階段是國企混改全新的探索階段，格力電器混改則是這次加速階段的催化劑。

上述國有企業(yè)的三階段改革需要考慮兩方面的疑慮。一方面，民營資本擔(dān)心參與混改后無法獲得實際控制權(quán)進(jìn)而被邊緣化，起初對企業(yè)的投資也沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo);另一方面，經(jīng)營差的國有企業(yè)自然而然吸引不了有資金實力的民營資本，而對于經(jīng)營較好的國有企業(yè)，國有資本作為其實際控制人是不愿將企業(yè)拱手讓人的。如何消除雙方的疑慮才是國企混改真正取得成效的關(guān)鍵。

我國國企混合所有制改革的過程中產(chǎn)生了與改革三階段相對應(yīng)的三種典型模式[4]。1.0版本是以TCL為代表。TCL的混改模式主要是引進(jìn)新的投資人，在政府的大力支持以及新的公司法的背景下，原本的管理層與新投資人重組公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，最終混合所有制改革圓滿完成。這一方面保證了公司創(chuàng)業(yè)者的利益，另一方面維護(hù)了管理層的穩(wěn)定性，使公司依舊保持強(qiáng)有力的競爭力與發(fā)展活力。2.0版本以我國加入世界貿(mào)易組織為背景。加入世界貿(mào)易組織之后我國市場進(jìn)一步開放，外資進(jìn)入更加便利。外資看到了我國國內(nèi)市場的巨大潛力，紛紛到華投資建廠，這段時間國內(nèi)企業(yè)包括格力都面臨是否被并購的抉擇。此時的外資并購并不是漫無目標(biāo)，它們往往瞄準(zhǔn)的是某些行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，這樣就會造成國內(nèi)市場動蕩。此外，某些外資杠桿并購，實際操作起來風(fēng)險系數(shù)較高。2.0版本中成功的案例不多，雙匯是其中一個。雙匯之所以成功，原因有三。第一，雙匯引進(jìn)的外資是真正的戰(zhàn)略投資，這類投資期望在公司未來的良好發(fā)展中受益;第二，雙匯引進(jìn)外資的同時利用其進(jìn)行海外并購，從而提升了企業(yè)的國際形象，很大程度上提高了企業(yè)在國際市場上的競爭力;第三，引進(jìn)外資很好地解決了企業(yè)原本存在由于產(chǎn)權(quán)問題所帶來的企業(yè)內(nèi)部問題，保證了企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。格力混改屬于國有企業(yè)混合所有制改革3.0版本，因為當(dāng)前時期法律法規(guī)更加清晰完善，國內(nèi)企業(yè)對國際發(fā)展也較為成熟，對國際市場相比以前也更加熟悉，而且之前兩輪的混改已經(jīng)積累了一些經(jīng)驗，混改中的重點以及難點都已清晰。此次以格力為代表的混改3.0版本是具有指標(biāo)意義的，混改所采取的模式都與之前兩個階段的改革模式大不相同，對于以后的國有企業(yè)混合所有制改革有著豐富的參考價值。

四、啟示與展望

回顧我國歷史上的國企改革以及此次格力混改，我們可以看出，雖然混改的方式不一樣，但表明了國有資本逐漸退出的大趨勢。格力電器此次混改，具有以下三點啟示。第一，企業(yè)的實際控制權(quán)交給企業(yè)家。這與之前格力電器在深圳市國資委控制下相比，企業(yè)家對于企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃具有更大主導(dǎo)權(quán)，從而更大地激發(fā)市場活力，促進(jìn)良性競爭。對于國企改革而言，是實現(xiàn)企業(yè)家管理企業(yè)的第一步。第二，戰(zhàn)略投資者的引入。此次格力混改引入高瓴資本，將為格力電器在資本管理、風(fēng)險投資、市場研判與戰(zhàn)略規(guī)劃方面提供更專業(yè)的輔助作用。第三，實現(xiàn)了政府從“管資產(chǎn)”到“管資本”轉(zhuǎn)型的一次突破。深圳市國資委不再成為格力電器的第一大股東，將企業(yè)控制權(quán)下放給企業(yè)家和管理層，是真正實現(xiàn)政企分離的一次有益突破。

在經(jīng)濟(jì)下行，發(fā)展動能轉(zhuǎn)換，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的新階段，格力電器的這次混改，或?qū)⒋淀懶乱惠唶蟾母锏奶柦?。格力混改的效果在市場中的表現(xiàn)，將為新一輪國企改革提供有益借鑒。在需要釋放市場活力的領(lǐng)域，從而進(jìn)一步推動了我國全面深化國有企業(yè)市場化改革的進(jìn)程。

參考文獻(xiàn)：

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（責(zé)任編輯：郭麗春）