張東鳳 周寶

摘 要：預(yù)算管理是企業(yè)實施經(jīng)營管理，推進戰(zhàn)略落地的重要手段，而研究利用多種管理工具的融合，可以有效促進預(yù)算管理工作。平衡計分卡作為一種管理工具，通過組織內(nèi)外部一系列邏輯動因關(guān)系為紐帶的非財務(wù)指標的使用，在組織內(nèi)部和外部、長期和短期、結(jié)果性與滯后性指標之間進行平衡，可以有效彌補純財務(wù)指標的缺陷，合理的全面預(yù)算管理指標是預(yù)算管理實施效果的保障。本文以西藏礦業(yè)公司為例，結(jié)合層次分析法，構(gòu)建了基于平衡計分卡的全面預(yù)算管理指標體系，希望該體系能夠開拓公司新的管理思路，推動創(chuàng)新管理方式，促進企業(yè)健康發(fā)展，加快落后地區(qū)脫貧發(fā)展的進程。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理? 預(yù)算管理指標? 平衡計分卡? 層次分析法? 西藏礦業(yè)公司

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）04（a）--04

隨著經(jīng)濟環(huán)境的日益復(fù)雜化，企業(yè)面臨的風(fēng)險也越來越大，中美貿(mào)易摩擦給企業(yè)帶來難以預(yù)計的影響。作為企業(yè)練好內(nèi)功，優(yōu)化管理，培育軟實力，增強競爭能力是必然的選擇。2014年10月份以來，財政部先后頒布了《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》《管理會計基本指引》和34項《管理會計應(yīng)用指引》，從國家治理層面推進企業(yè)積極開展管理會計建設(shè)，以應(yīng)對新時代內(nèi)外部復(fù)雜市場的變化。

西藏礦業(yè)發(fā)展股份有限公司（以下簡稱：西藏礦業(yè)公司）是西藏自治區(qū)下屬國有控股上市公司，業(yè)務(wù)涉及礦業(yè)資源開發(fā)、酒店管理和貿(mào)易。近年來由于受經(jīng)濟大環(huán)境的影響，行業(yè)經(jīng)營困難，公司也將全面預(yù)算管理作為企業(yè)的重要抓手，但執(zhí)行難的局面一直未能突破。本文將預(yù)算管理與平衡計分卡相融合，以西藏礦業(yè)公司為例，構(gòu)建基于平衡計分卡的全面預(yù)算管理指標體系，探索全面預(yù)算管理在經(jīng)濟特殊區(qū)域運行的有效性。

1 西藏礦業(yè)公司全面預(yù)算管理存在的問題

為了深入了解西藏礦業(yè)公司全面預(yù)算管理的執(zhí)行情況，以便于分析實施中存在的問題，本文作者在公司進行了調(diào)查問卷，調(diào)查內(nèi)容涉及全面預(yù)算管理實施的全過程，共發(fā)放調(diào)查問卷34份，實際收回34份，其中有效調(diào)查問卷34份。從調(diào)查結(jié)果可以看出公司主要存在以下問題。

1.1 戰(zhàn)略管理目標不明確

西藏礦業(yè)公司缺乏完整明確的戰(zhàn)略管理與規(guī)劃，經(jīng)營年度預(yù)算依據(jù)生產(chǎn)計劃開展編制，生產(chǎn)計劃是各單位上報的下一年度的生產(chǎn)指標，預(yù)算指標只是用來應(yīng)付上級的管理要求，并沒有結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標和自身的實際情況。

1.2 預(yù)算管理體系不完善

預(yù)算編制不科學(xué)。預(yù)算的編制方法比較單一，編制時僅局限在數(shù)據(jù)的簡單匯總和羅列，數(shù)據(jù)的來源缺乏依據(jù)。部門間缺乏溝通機制，沒有規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，編報數(shù)據(jù)沒有體現(xiàn)單位的管理實際。

指標體系不科學(xué)。預(yù)算管理實施中，預(yù)算指標僅局限于財務(wù)指標，各層級指標的設(shè)置、年度預(yù)算指標值的確定以及各預(yù)算指標考核的權(quán)重影響，容易導(dǎo)致預(yù)算管理的次優(yōu)化現(xiàn)象。預(yù)算指標間缺乏邏輯，造成預(yù)算結(jié)果與動因的驅(qū)動力不足，預(yù)算管理的優(yōu)勢作用無法發(fā)揮。

管理組織不完善。西藏礦業(yè)公司預(yù)算管理組織職責不明確，盡管公司在董事會下設(shè)立了預(yù)算管理委員會，但該委員會并沒有開展具體的預(yù)算管理工作，公司各級管理職能部門的預(yù)算管理職責不夠明確，沒有實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理的全覆蓋。

1.3 全面預(yù)算管理基礎(chǔ)薄弱

預(yù)算管理工作參與程度低。在收回的調(diào)查問卷中，實際參與預(yù)算編制工作的人數(shù)僅有12人，占調(diào)查總?cè)藬?shù)的35%，絕大多數(shù)員工未能參與全面預(yù)算的編制工作;對部門預(yù)算職責及分工有所了解的僅6人，占參與調(diào)查總?cè)藬?shù)的18%;對公司預(yù)算管理方案知曉熟悉的僅有2人，為調(diào)查總?cè)藬?shù)的6%。

預(yù)算管理知識普及程度低。在調(diào)查發(fā)放收回的有效問卷中，對預(yù)算管理知識比較熟悉的僅有15人，僅占調(diào)查總?cè)藬?shù)的44%，對預(yù)算管理知識完全不了解的有5人，占調(diào)查總?cè)藬?shù)的15%。

預(yù)算管理工作支持率低。調(diào)查結(jié)果顯示贊成實施全面預(yù)算管理的人員僅有15人，是調(diào)查總?cè)藬?shù)的44%，認為完全沒有必要實施全面預(yù)算管理的有6人，占調(diào)查總?cè)藬?shù)的18%，因此多數(shù)員工對全面預(yù)算管理工作持不支持或無所謂的態(tài)度。

1.4 預(yù)算執(zhí)行的效果差

公司各年度經(jīng)營結(jié)果波動較大，且大大背離預(yù)算數(shù)據(jù)，由于沒有對指標進行層層分解，造成預(yù)算的編制與執(zhí)行間沒有充分地融合，到年末預(yù)算實際指標既成事實而糾偏無力，預(yù)算與實際差距大。

1.5 激勵機制不健全

績效激勵是預(yù)算管理非常重要的環(huán)節(jié)，西藏礦業(yè)公司缺乏必要的激勵機制，不能有效激發(fā)員工的積極性，造成全面預(yù)算管理形同虛設(shè)。

在上述問題中，預(yù)算指標的不完善、不合理對預(yù)算管理執(zhí)行的影響非常重要，因此在西藏礦業(yè)公司探索建立科學(xué)合理、適應(yīng)于企業(yè)管理實際的預(yù)算指標體系既非常重要，也非常迫切。

2 預(yù)算指標對全面預(yù)算管理的重要作用

預(yù)算指標是全面預(yù)算管理的重要內(nèi)容，也是預(yù)算管理工作的重要環(huán)節(jié)，是預(yù)算考核的標準和前提，對全面預(yù)算管理的發(fā)揮起著決定性作用。預(yù)算指標設(shè)計的科學(xué)性、合理性、適應(yīng)性、可操作性直接關(guān)系預(yù)算管理的成敗，好的預(yù)算指標體系可以促進企業(yè)資源的優(yōu)化配置、充分調(diào)動企業(yè)活力、增強企業(yè)抗風(fēng)險能力，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。

3 全面預(yù)算管理與平衡計分卡的整合

3.1 兩者結(jié)合的可行性

全面預(yù)算管理與平衡計分卡都服務(wù)于公司發(fā)展戰(zhàn)略，都具有全局思維，兩者的結(jié)合利于取長補短。

3.2 兩者結(jié)合的必要性

將全面預(yù)算管理與平衡計分卡融合能夠?qū)㈩A(yù)算目標與戰(zhàn)略目標相銜接，可以促進預(yù)算管理體系的完善，推動財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合，避免了短期與長期利益的沖突，更加重視人的作用的發(fā)揮。

3.3 西藏礦業(yè)公司發(fā)展的現(xiàn)實需要

全面預(yù)算管理未能有效發(fā)揮效用，平衡計分卡能夠化解預(yù)算管理的缺陷，特別是沒有更好的管理替代方案。

4 基于平衡計分卡全面預(yù)算管理指標體系的構(gòu)建

開展管理工具融合研究探索，將平衡計分卡與全面預(yù)算管理相融合，就是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標遵循平衡計分卡的四個維度組織分解，并選取相對科學(xué)合理的經(jīng)營管理指標，運用預(yù)算管理理論對指標進行量化，建立更加完善的預(yù)算管理指標體系，為預(yù)算管理有效執(zhí)行提供基本保障條件，最終達到全面預(yù)算的高效閉環(huán)管理。

4.1 全面預(yù)算管理指標體系的構(gòu)建流程

預(yù)算指標體系的構(gòu)建必須體現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展的宗旨。其流程是首先明確發(fā)展戰(zhàn)略目標，通過戰(zhàn)略地圖運用平衡計分卡的四個維度對戰(zhàn)略目標進行分解，將分解后的目標轉(zhuǎn)化為具體的預(yù)算指標，再結(jié)合層次分析法，確定各指標的權(quán)重，建立基于平衡計分卡的全面預(yù)算管理指標體系。

4.2 全面預(yù)算管理指標體系的構(gòu)建原則

全面預(yù)算管理指標體系的構(gòu)建應(yīng)遵循以下原則：戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、指標定量原則、可控性原則、全員參與原則、分級設(shè)計原則。

4.3 全面預(yù)算管理指標體系的構(gòu)建

4.3.1 明確公司發(fā)展戰(zhàn)略

運用SWOT分析法進行戰(zhàn)略分析，通過分析可以更好地圍繞股東價值最大化，挖掘企業(yè)自身價值，發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢所在，尋找機會，應(yīng)對管理的劣勢和威脅。

4.3.2 運用平衡計分卡分解戰(zhàn)略目標

在實施戰(zhàn)略目標的分解時，首先根據(jù)公司戰(zhàn)略目標繪制戰(zhàn)略地圖，用平衡計分卡的四個維度，對戰(zhàn)略目標分解的路徑進行描述。西藏礦業(yè)公司戰(zhàn)略地圖如圖1所示。

4.3.3 平衡計分卡指標

根據(jù)平衡計分卡原理，為解決關(guān)鍵指標的選取與權(quán)重的分配，在西藏礦業(yè)公司開展了問卷調(diào)查。首先確定公司總體層面的維度指標，根據(jù)調(diào)查結(jié)果再運用層次分析法確定四個維度及各明細指標的權(quán)重，然后再確定各職能部門及各業(yè)務(wù)單元層面（二級公司）的預(yù)算指標及權(quán)重。本研究僅對公司層面的指標構(gòu)建過程進行介紹，其他部門級次指標可參照本文的方法進行構(gòu)建。

在繪制戰(zhàn)略地圖時，首先將戰(zhàn)略目標分解為四個維度內(nèi)的若干小目標，采取調(diào)查研究的方式確定分解后的戰(zhàn)略分目標，用SMART原則對指標進行設(shè)計。對初步指標開展意見征求工作，保留同意贊成率在75%以上的指標，最終構(gòu)成西藏礦業(yè)公司基于平衡計分卡的全面預(yù)算指標體系。研究時在公司內(nèi)部共計發(fā)放指標調(diào)查問卷50份，實際收回有效問卷45份，調(diào)查的方式為對初步指標發(fā)表“同意”或“不同意”的意見，調(diào)查問卷統(tǒng)計結(jié)果如表1所示。

為確保預(yù)算指標體系構(gòu)建的嚴謹性和指標的科學(xué)性，本文采用研究中經(jīng)常采用的層次分析法（AHP）以定量計算的方式來確定各層次指標的權(quán)重。

計算時，依據(jù)AHP的計算規(guī)則，對已確定的指標設(shè)計調(diào)查問卷，開展具體的調(diào)查工作。調(diào)查時面向企業(yè)發(fā)放問卷20份，最終收回有效問卷15份，面向主管部門發(fā)放問卷5份，最終收回有效問卷1份，合計有效調(diào)查問卷共16份。調(diào)查問卷經(jīng)整理后，通過層次分析法，首先計算確定平衡計分卡各維度的權(quán)重，再計算確定四個不同維度項下各個指標的權(quán)重。

在計算指標權(quán)重前需要設(shè)計調(diào)查問卷，對指標的重要性進行打分，然后計算各指標的算術(shù)平均數(shù)，各指標重要性等級及賦值說明如表2所示。

按照層次分析法的計算規(guī)定，首先計算平衡計分卡四個維度層次權(quán)重的計算，過程如下：

（1）建立判斷矩陣

對有效調(diào)查問卷的數(shù)據(jù)進行整理，對四個維度評價賦值結(jié)果計算算術(shù)平均值，構(gòu)建判斷矩陣，如表3所示。

（2）計算各維度權(quán)重

計算矩陣每行的乘積：M=（）=（26.26，1.92，0.31，0.06），對其開4次方根，并將其數(shù)據(jù)進行歸一化，得到各指標的權(quán)重AW=（0.48，0.25，0.16，0.11）。

（3）根據(jù)上述矩陣中各項指標數(shù)，求指標的最大特征值

計算可以得到λmax（A）=4.2241。

（4）一致性檢驗

查取判斷矩陣RI取值，如表4所示。

通過以上計算，可以得到平衡計分卡四個維度所占的權(quán)重，如表5所示。

用同樣方法，逐一計算四個維度項下不同指標的權(quán)重，得到各指標權(quán)重系數(shù)的計算結(jié)果（對百分數(shù)取整），如表6所示。

通過維度權(quán)重系數(shù)的計算，可以看出西藏礦業(yè)公司在全面預(yù)算管理指標體系的構(gòu)建中雖然仍以財務(wù)維度指標為主，但將部分非財務(wù)指標進行了量化納入預(yù)算指標體系，形成了其他維度指標為補充的指標體系格局，發(fā)揮不同指標的協(xié)同作用，通過業(yè)務(wù)活動和部門單位之間的流程協(xié)作，提升全面預(yù)算管理效果，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，最終促進公司戰(zhàn)略目標的落地。

5 結(jié)語

本文通過對西藏礦業(yè)公司預(yù)算管理問題的分析，運用層次分析法構(gòu)建了基于平衡計分卡的全面預(yù)算管理指標體系，從戰(zhàn)略管理出發(fā)，以動因的視角考慮預(yù)算指標的設(shè)計，闡述了四個維度指標選取和權(quán)重的計算方式，增強預(yù)算指標的科學(xué)性。預(yù)算指標體系僅僅是預(yù)算管理的一個環(huán)節(jié)，科學(xué)的指標體系還需要預(yù)算管理其他環(huán)節(jié)的有效配合，才能體現(xiàn)指標的價值。本文在倡導(dǎo)對西藏等邊遠貧困地區(qū)的同類國有企業(yè)在新時代開展管理創(chuàng)新的研究上具有引導(dǎo)意義，助力該地區(qū)企業(yè)在承擔社會責任壓力的同時，通過提升自身發(fā)展能力早日實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的目標。

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