肖利華

摘 要：隨著我國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展方式正從規(guī)模速度型粗放增長(zhǎng)向質(zhì)量效率型集約增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變，擴(kuò)張速度趨于放緩，對(duì)外投資采取了更審慎的態(tài)度，管理的重心開(kāi)始向內(nèi)部獲利傾斜。面對(duì)新的發(fā)展需求，財(cái)務(wù)管理與控制更加引起管理層的重視，財(cái)務(wù)管控作為企業(yè)管理的重要組成部分，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，無(wú)疑在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、強(qiáng)化資金管理，合理配置資源，為決策提供支撐等方面發(fā)揮著巨大的作用。“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的來(lái)臨，更賦予了財(cái)務(wù)管控新的生機(jī)和活力。本文從集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控的必要性入手，分析了財(cái)務(wù)管控在集團(tuán)企業(yè)中運(yùn)用的現(xiàn)狀和問(wèn)題，并針對(duì)存在的問(wèn)題，提出了改進(jìn)的措施。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)? 財(cái)務(wù)管理? 財(cái)務(wù)控制? 問(wèn)題? 措施

中圖分類(lèi)號(hào)：F275.5? ? 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A? ? ? 文章編號(hào)：2096-0298（2020）04（a）--02

隨著我國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，越來(lái)越多的企業(yè)選擇集團(tuán)化發(fā)展的道路，集團(tuán)型企業(yè)已成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能的不斷沖擊下，商業(yè)環(huán)境已發(fā)生了巨大的變化，集團(tuán)企業(yè)如何運(yùn)用財(cái)務(wù)管理帶動(dòng)企業(yè)管理，借助財(cái)務(wù)的力量幫助企業(yè)把握新興機(jī)遇、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，是每一個(gè)集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營(yíng)者思考的問(wèn)題。

1 集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理與控制的必要性

集團(tuán)企業(yè)，是指主要以資本為鏈接紐帶，由母公司和各級(jí)子公司共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。由于其資產(chǎn)龐大，業(yè)務(wù)形式復(fù)雜，要追求整個(gè)集團(tuán)利益的最大化，在集團(tuán)范圍內(nèi)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理與控制尤為必要。

1.1 有利于加強(qiáng)集團(tuán)管控，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)

戰(zhàn)略是對(duì)未來(lái)資源、環(huán)境、收益的一種計(jì)劃，達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)是執(zhí)行力的基礎(chǔ)，一個(gè)集團(tuán)企業(yè)的未來(lái)需要由其所管轄的子公司來(lái)共同建設(shè)，子公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是集團(tuán)發(fā)展藍(lán)圖的層層體現(xiàn)和細(xì)化。但在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，每一個(gè)子公司的定位和價(jià)值主張、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、核心資源、組織和流程、市場(chǎng)和策略、品牌和文化等均不相同，有必要通過(guò)財(cái)務(wù)的管理與控制，將各子公司自身的利益，統(tǒng)籌到集團(tuán)整體部署上來(lái)，強(qiáng)化集團(tuán)管控，進(jìn)而提升企業(yè)的運(yùn)作效率，對(duì)子公司偏離集團(tuán)整體戰(zhàn)略的行為及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.2 有利于發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)管控是集團(tuán)企業(yè)應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的重要手段。每一個(gè)子公司的經(jīng)營(yíng)變動(dòng)都會(huì)通過(guò)財(cái)務(wù)信息傳遞出來(lái)，外部環(huán)境的變化，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的調(diào)整，各項(xiàng)潛在的風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析，無(wú)不顯現(xiàn)出來(lái)，各子公司的利益分配、權(quán)責(zé)劃分需要通過(guò)財(cái)務(wù)管控來(lái)約束。通過(guò)建立有效的財(cái)務(wù)管控機(jī)制，對(duì)有限的資源進(jìn)行合理配置，優(yōu)化投資方向，助力集團(tuán)各板塊之間實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)、互補(bǔ)效應(yīng)，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的聯(lián)動(dòng)，發(fā)揮單一企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，充分挖掘各業(yè)務(wù)板塊單獨(dú)經(jīng)營(yíng)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)潛力，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，共同抵御經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

1.3 有利于強(qiáng)化資金管理，提高資金使用效率

資金是企業(yè)的血液，集團(tuán)要在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，資金的重要性可想而知，流動(dòng)資金匱乏，資金鏈斷裂，對(duì)一個(gè)企業(yè)的影響是致命的，通過(guò)財(cái)務(wù)管控，在集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)配資金，讓資金流動(dòng)起來(lái)，有效地利用各子公司的存量資金，降低外部資金需求，節(jié)約資金成本，提高資金的使用效率，同時(shí)，增加集團(tuán)與金融機(jī)構(gòu)的溢價(jià)能力。按照業(yè)務(wù)的輕重緩急，投入產(chǎn)出比例，合理籌劃資金的使用，使有限的資金發(fā)揮最大的使用效率。

1.4 搭建信息化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)信息共享

“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的來(lái)臨，對(duì)財(cái)務(wù)工作提出了新要求，低價(jià)值的會(huì)計(jì)服務(wù)已不能滿足財(cái)務(wù)管控的需要，實(shí)現(xiàn)核算型會(huì)計(jì)向管理型會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的觀念已深入人心，提高財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的處理及分析能力，龐大復(fù)雜的數(shù)據(jù)分析需借助現(xiàn)代化的信息技術(shù)手段，搭建信息化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)互聯(lián)互通，信息全程共享，這些都意味著財(cái)務(wù)管控發(fā)揮的作用比傳統(tǒng)時(shí)期要重要得多。財(cái)務(wù)分析立足于實(shí)際業(yè)務(wù)，透過(guò)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)挖掘出背后的業(yè)務(wù)原因，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)工作要為經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)，為業(yè)務(wù)服務(wù)，為集團(tuán)決策提供支撐。

2 集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理與控制的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題

2.1 集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)模糊，責(zé)權(quán)利劃分不明確

集團(tuán)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)較單一企業(yè)要復(fù)雜得多，一級(jí)公司對(duì)外投資形成二級(jí)公司，二級(jí)公司對(duì)外投資形成三級(jí)公司，各級(jí)公司之間的股權(quán)關(guān)系又分為全資、控股、參股、重大影響等種種不一，不同類(lèi)型的子公司集團(tuán)管控的策略不同，對(duì)子公司集權(quán)分權(quán)的程度不同，而內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的清晰穩(wěn)定，是實(shí)施財(cái)務(wù)管控的依托。集團(tuán)企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不健全，股權(quán)轉(zhuǎn)讓變更頻繁，管理權(quán)限不清晰，審批流程不確定，責(zé)權(quán)利劃分不明確，均會(huì)造成財(cái)務(wù)管控的巨大障礙，影響財(cái)務(wù)管控作用的發(fā)揮。

2.2 財(cái)務(wù)管控體系不健全，缺少統(tǒng)一的財(cái)務(wù)預(yù)算

集團(tuán)企業(yè)早期的發(fā)展以迅速擴(kuò)張、搶占市場(chǎng)為目標(biāo)，側(cè)重于將企業(yè)做大，在做優(yōu)、做強(qiáng)方面明顯不夠，財(cái)務(wù)管控體系普遍存在著管控不到位、運(yùn)行不透明、資源浪費(fèi)大，建議滯后化的問(wèn)題，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)有效利用財(cái)務(wù)管控手段對(duì)企業(yè)的重點(diǎn)業(yè)務(wù)、重要環(huán)節(jié)、重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行統(tǒng)籌把握。集團(tuán)缺乏統(tǒng)一的財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)將子公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)統(tǒng)一到集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)上來(lái)，或者有指標(biāo)沒(méi)有進(jìn)行有效的考核執(zhí)行，既不利于降低集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)成本和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，也不利于激發(fā)員工的工作積極性。

2.3 資金管理松散，使用效率不高

無(wú)論集團(tuán)企業(yè)處于何種環(huán)境或何種經(jīng)營(yíng)階段，資金的管理都處于至高無(wú)上的地位，在企業(yè)實(shí)踐中，以現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為起點(diǎn)的財(cái)務(wù)管控模式應(yīng)當(dāng)而且必須成為企業(yè)日常財(cái)務(wù)管控的關(guān)鍵。集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管控力不強(qiáng)，對(duì)子公司的管理松散，必然導(dǎo)致各子公司自主經(jīng)營(yíng)，各自為政，以追求自身利益為重，甚至背離集團(tuán)整體利益，難以實(shí)現(xiàn)資金在集團(tuán)內(nèi)部的良性流動(dòng)，資金緊張和資金冗余現(xiàn)象并存，無(wú)形中也會(huì)增加集團(tuán)的財(cái)務(wù)成本，造成集團(tuán)的資源配置不良，資金使用效率不高。投融資業(yè)務(wù)的分散管理，更是給集團(tuán)企業(yè)埋下巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)隱患。

2.4 核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，財(cái)務(wù)信息質(zhì)量不高

首先，跨界經(jīng)營(yíng)是集團(tuán)企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象，子公司的角色千差萬(wàn)別，不同的行業(yè)，財(cái)務(wù)核算辦法、考核指標(biāo)、投入產(chǎn)出比均有很大差異，這在一定程度上增加了財(cái)務(wù)管控的難度。其次，各子公司基于自身多方面因素的考慮，對(duì)財(cái)務(wù)信息進(jìn)行調(diào)整、加工，導(dǎo)致數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的口徑不一致，各子公司間財(cái)務(wù)信息的可比性較差，財(cái)務(wù)分析夾帶了較大水分，財(cái)務(wù)信息的質(zhì)量不高。最后，財(cái)務(wù)人員在基礎(chǔ)財(cái)務(wù)核算方面耗費(fèi)太多精力，參與企業(yè)管理、發(fā)揮財(cái)務(wù)管控職能的深度明顯不足，財(cái)務(wù)分析報(bào)告不能反映出經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題，對(duì)業(yè)務(wù)決策支持容易產(chǎn)生誤導(dǎo)的風(fēng)險(xiǎn)，未發(fā)揮出財(cái)務(wù)管控的最大價(jià)值。

3 加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理與控制的措施

3.1 嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募瘓F(tuán)治理結(jié)構(gòu)，清晰的職責(zé)劃分

集團(tuán)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)復(fù)雜、多層次，設(shè)計(jì)集團(tuán)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)需要系統(tǒng)地考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段、組織架構(gòu)的現(xiàn)狀、并借鑒其他同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。修訂董事會(huì)及其專(zhuān)門(mén)委員會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層的議事規(guī)則，逐步實(shí)現(xiàn)外部董事制度，開(kāi)展經(jīng)理層市場(chǎng)化選聘工作和任期制、契約化管理，建立能上能下的用人機(jī)制，優(yōu)化母子公司管控流程，職責(zé)劃分，減少審批層級(jí)，完善薪酬分配與績(jī)效考核的聯(lián)動(dòng)機(jī)制。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募瘓F(tuán)治理結(jié)構(gòu)，清晰的職責(zé)劃分，增強(qiáng)了集團(tuán)企業(yè)的控制力、影響力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力。只有這樣，財(cái)務(wù)管控才有發(fā)揮作用的基礎(chǔ)和環(huán)境。

3.2 完善財(cái)務(wù)管控體系，推行財(cái)務(wù)預(yù)算管理

首先，完善集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系，要從制度建設(shè)和人員控制入手。財(cái)務(wù)制度由集團(tuán)統(tǒng)一制定，各子公司要在財(cái)務(wù)制度的統(tǒng)一要求下開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)，相同業(yè)務(wù)板塊的子公司，會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)相同，流程一致;對(duì)各子公司的財(cái)務(wù)人員實(shí)行垂直管理，財(cái)務(wù)人員代表集團(tuán)對(duì)子公司行使管控職能，在嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)制度的同時(shí)，配合和推動(dòng)子公司業(yè)務(wù)的順利開(kāi)展，解除財(cái)務(wù)人員在管控過(guò)程中的后顧之憂，保持其業(yè)務(wù)的獨(dú)立性。

其次，在集團(tuán)范圍內(nèi)推行財(cái)務(wù)預(yù)算管理，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督。財(cái)務(wù)預(yù)算是集團(tuán)對(duì)資源、資金的使用計(jì)劃，將集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解到各子公司中去，監(jiān)控各子公司的預(yù)算執(zhí)行情況，對(duì)不符合實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況的預(yù)算及時(shí)調(diào)整，對(duì)不按照預(yù)算執(zhí)行的業(yè)務(wù)及時(shí)制止，整合重復(fù)資源、閑置資源、碎片化資源，強(qiáng)化對(duì)子公司的風(fēng)險(xiǎn)管控能力。按照財(cái)務(wù)預(yù)算確定的指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考核，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督，使財(cái)務(wù)預(yù)算管理貫穿企業(yè)全部經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，既保證實(shí)現(xiàn)集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)，又可激發(fā)各子公司的工作積極性。

3.3 實(shí)行資金集中管控，提高使用效率

資金對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性不言而喻，加強(qiáng)資金的管理是財(cái)務(wù)管控的核心內(nèi)容。各集團(tuán)情況不一，會(huì)根據(jù)自身的需求，選擇不同的資金管控模式，如統(tǒng)收統(tǒng)支的模式、按預(yù)算撥付備用金的模式、成立資金結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司的模式等，作為一個(gè)集團(tuán)企業(yè)，建立適合的資金管理體系，至關(guān)重要。資金實(shí)行集中管控，既便于集團(tuán)及時(shí)掌握子公司的經(jīng)營(yíng)情況，對(duì)資金使用的合理性、合規(guī)性等進(jìn)行及時(shí)監(jiān)控，保障資金安全，又可以在集團(tuán)范圍內(nèi)合理調(diào)劑資金余缺，提高使用效率，降低資金成本。由集團(tuán)統(tǒng)一安排籌資、投資計(jì)劃，使投、融資活動(dòng)更加符合集團(tuán)的整體發(fā)展規(guī)劃，有效規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

3.4 提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量，為決策提供支撐

在集團(tuán)范圍內(nèi)，統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度、會(huì)計(jì)科目、核算標(biāo)準(zhǔn)，明確會(huì)計(jì)憑證、會(huì)計(jì)賬簿和財(cái)務(wù)報(bào)告的處理程序與方法，借助現(xiàn)代化的信息手段，使財(cái)務(wù)人員從日常的數(shù)據(jù)提取、計(jì)算中解放出來(lái)，從依賴人工到依賴技術(shù)，提供標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)核算支持服務(wù)。提高各子公司財(cái)務(wù)信息的可靠性與可比性，避免財(cái)務(wù)信息不對(duì)稱造成的財(cái)務(wù)信息失真，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息的共享，使財(cái)務(wù)管控更加透明。高質(zhì)量的財(cái)務(wù)信息，對(duì)各個(gè)子公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)更加公允，便于調(diào)動(dòng)各子公司的工作積極性，更能客觀準(zhǔn)確地分析出經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)的問(wèn)題，找出問(wèn)題出現(xiàn)的癥結(jié)，為管理層決策提供支撐。

4 結(jié)語(yǔ)

放眼高質(zhì)量發(fā)展的經(jīng)濟(jì)新前景，向管理要效益是每一個(gè)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路，時(shí)與勢(shì)仍然在于自身的完善，將財(cái)務(wù)管控的優(yōu)勢(shì)融合到企業(yè)管理中去，財(cái)務(wù)管控必將對(duì)提升企業(yè)精細(xì)化管理能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)提質(zhì)增效發(fā)揮巨大的作用，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能的不斷沖擊下，財(cái)務(wù)管控的方法和手段也在不斷提高，新時(shí)代，新布局，財(cái)務(wù)管控也必將煥發(fā)新的生機(jī)和活力。

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