我們的現(xiàn)代生活已經越來越依賴亞馬遜一類的網站。那里一應俱全，有書籍、影片、園藝工具、家具、食品和一些稀奇古怪的玩意兒。

正如許多人所了解的那樣，亞馬遜網站是互聯(lián)網時代的標志。公司剛起步時只是一家網上書店，而后結合自身網絡銷售的復雜特征，把業(yè)務拓展至其他領域。當其確立互聯(lián)網頂級零售商的地位，并成為其他銷售商淘貨的主要平臺時，亞馬遜又把自身重新定位為一家通用技術公司，在亞馬遜網絡服務平臺銷售云計算設施，并且提供廉價實用的電子設備。

萬貨商店

在自稱是地球上最大的書店或超級網購商店前，關于創(chuàng)建亞馬遜網站的想法一直在紐約一家名為蕭氏公司的定量對沖基金公司醞釀。

1991年，29歲的杰夫·貝佐斯——這位蕭氏公司最年輕的副總裁已開始謝頂，面色蒼白，不修邊幅，是個典型的工作狂。彼時，他已經在華爾街工作7年，給每個認識他的人都留下了這樣的印象：才智過人，擁有無窮的信心。

1986 年從普林斯頓大學畢業(yè)后，貝佐斯一直想尋找創(chuàng)業(yè)的機會。1994年，當互聯(lián)網的機遇來臨時，貝佐斯和蕭氏公司創(chuàng)始人戴維·E·蕭一同醞釀了一個想法，稱之為“網羅天下所有商品的商店”。那時，公司的幾位高管認為，創(chuàng)建萬貨商店的想法非常簡單：互聯(lián)網公司是顧客與制造商之間的橋梁，世界上所有的產品幾乎都能買到。

研究了互聯(lián)網的發(fā)展后，貝佐斯卻認為，囊括所有物品的萬貨商店計劃不太務實——至少起初是這樣的。他列了一張單子，上面有20種產品門類，其中包括電腦軟件、辦公用具、服裝產品和音樂等。最終，他認定最佳選擇是圖書。因為它們是純粹的產品：一家書店的一本書和另外一家店里同款的書一模一樣，因此買主可以隨性選擇任一渠道購買。

雖不能馬上創(chuàng)建萬貨商店，但貝佐斯卻抓住了這一特點——至少在一種重要產品門類中提供海量選擇。他坦言：“由于產品門類繁多，因此可以建立一家網店，其他經營模式沒有這樣的優(yōu)勢?？梢越⒁患艺嬲某校锩嬗兴械漠a品，讓顧客坐享海量選擇?！?p>

貝佐斯抑制不住興奮，調研了最早的網上書店，如座落于克利夫蘭的Book Stacks Unlimited，以及坎布里奇的Words Worth。通過調研，他發(fā)現(xiàn)那時沒人知道怎么才能更好地通過互聯(lián)網賣書，所以他認定這是一個無人探索的難得機遇。

貝佐斯知道，如果他在蕭氏公司繼續(xù)工作，永遠不可能實現(xiàn)自己的創(chuàng)業(yè)夢。因此，后面所發(fā)生的事情成為締造互聯(lián)網傳奇的故事之一：那年春天，貝佐斯告訴戴維，他打算離開公司，然后創(chuàng)建一家網上書店。

夢想起飛

1994年7月，貝佐斯在華盛頓州注冊了Cadabra公司。那年夏末，他和妻子麥凱奇在西雅圖東部貝爾維尤郊區(qū)租了一幢鄉(xiāng)間別墅。那年8月21日，Usenet網站刊出一則招聘公告：有家資本雄厚的創(chuàng)業(yè)型公司，欲招募開發(fā)人員進行網上交易的創(chuàng)建，有意者請向杰夫·貝佐斯寄送個人簡歷和求職信。

當年秋天，謝爾·卡芬駕駛一輛U型拖車，正式加盟貝佐斯夫婦的團隊。他們在貝佐斯家一間經過改裝的車庫里建起了店面。

起初，貝佐斯自己出資1萬美元，在后面的16個月里，他又追加了 8.4萬美元無息貸款。1995年初，貝佐斯的父母向公司投資10萬美元。貝佐斯告訴父母，這筆錢被賠光的概率為70%。他說：“我想讓你們知道這意味著什么樣的風險，如果不成功，這個感恩節(jié)我就回家。”

1994年10月末，貝佐斯查閱字典中以A字母打頭的詞，當他看到Amazon的時候，突然靈光一現(xiàn)：這不是世界上最長的河流嗎？難道不能指代世界上最大的書店嗎？于是他在1994年11月1日注冊了新的URL。他說：“Amazon不僅是世界上最長的河流，還比其他任何一條河流都大上好多倍。它可以湮沒其它任何一條河流?！?/p>

1995年春天，貝佐斯發(fā)布了網絡測試版網站。當時，網站的內容非常貧乏，網頁上滿屏的文字只支持最基礎版本的瀏覽器，打開網頁速度緩慢。文字旁邊是設計得不夠專業(yè)的標志：一個巨型的字母A后面，透著大理石藍色的背景，圖形是一條河流蜿蜒穿過字母A。對于愛讀書的人來說，網站沒有什么吸引力，因為他們更樂于在書店和圖書館的書架旁瀏覽。員工蘇珊·本森說：“我當時還在想，人們不可能通過網絡來買書?！?/p>

卡芬邀請了前同事約翰·溫賴特來試用，溫賴特因此成為第一位顧客，完成了亞馬遜具有歷史意義的第一筆訂單：一本道格拉斯·霍夫施塔特的科學著作，名叫《流體概念和創(chuàng)造的類比》，那是1995年4月3日。如今，亞馬遜西雅圖園區(qū)的大樓被命名為“溫賴特”。

網站上線初期，每筆訂單都能讓亞馬遜員工感到異常興奮。當有人下訂單時，亞馬遜的電腦上會響起鈴聲，員工們都簇擁在一起，看看是否認識這位顧客。幾周后，鈴聲頻繁響起，大家不得不把它關掉。

最大的書店

亞馬遜開始從兩大銷售商那里訂購圖書，訂價是書上標價的一半。起初，公司沒有存貨。當顧客下單買書后，亞馬遜再去訂購，買到書后運進地下倉庫，然后送至顧客手中。有時，公司會花一周時間才能把書送到顧客手里，緊俏的書需要幾周甚至一個多月才能送達。

那時，亞馬遜只能從訂單中賺取微薄的利潤。暢銷書和備受讀者關注的書，售價比標價要便宜40%。而對于其他圖書，公司給出的價格比標價便宜10% ；對于只買一本書的訂單，亞馬遜還要加收起價為3.95美元的運費。

最初的難題是，圖書批發(fā)商要求零售商買同一本書必須一次訂購10本。亞馬遜當時還沒有那么大的銷量，貝佐斯自有辦法。他說：“我們發(fā)現(xiàn)了批發(fā)商訂購規(guī)則的漏洞，他們的系統(tǒng)并不要求真買10本書，但必須至少訂10本書。我們發(fā)現(xiàn)有一本書是描寫‘地衣的，系統(tǒng)顯示脫銷了，于是我們訂購一本我們想要的書，加上另外9本‘地衣。然后批發(fā)商會運來我們需要的那本書，并附上一張紙條：‘抱歉，我們的書脫銷了”。

6月初，卡芬制作了一個專題綜述，專門用來呈現(xiàn)用戶評論。貝佐斯相信，如果亞馬遜網站擁有比其他網站更多的用戶評論，將非常有利于公司的發(fā)展，顧客就不會光顧其他網上書店了。為防止這些未經過濾的讀者評論使公司陷入麻煩，貝佐斯對評論嚴格把關。

這個網站運營到1995年7月16日，所有的網絡用戶都知道了它的存在。正如人們傳頌的那樣，他們?yōu)槿藗兊男袨榉绞酱蜷_了一扇窗。有一個來自俄亥俄州的人寫信說，他家離書店50英里遠，亞馬遜是上帝所賜的禮物。位于智利的一位顧客訂購了一本卡爾·薩根的書，當訂購成功之后，這名顧客又訂了幾十本相同的書。

公司開業(yè)一周時，雅虎創(chuàng)始人楊致遠和大衛(wèi)·費羅給亞馬遜寫了一封電子郵件，問他們是否有興趣在雅虎網站開設專欄，然后把緊俏的商品列在上面。那時，雅虎是訪問量最大的網站之一，它的主頁擁有互聯(lián)網最早期的許多用戶。

貝佐斯和同事們展開探討：是否準備好了去迎接新一輪商業(yè)浪潮？畢竟，目前的訂單量已經讓他們應接不暇，卡芬認為，這就像是“從消防水帶啜飲一樣”。但他們還是決定要做。緊接著，開業(yè)的第一個月，他們就向美國50個州和45個國家銷售了圖書。

試水資本市場

1995年8月9日，網景通訊公司上市第一天，股價從最初的每股28美元飆升至75美元，全世界把目光都投向互聯(lián)網領域。

那時，貝佐斯也正在考慮募集資金。那年夏天，西雅圖商界人士尼克·哈諾爾召集了60位投資商，籌資100萬美元欲進行投資。面對投資商，貝佐斯含糊地描繪了亞馬遜未來的圖景。那時，亞馬遜擁有13.9萬美元的資產，其中6.9萬美元為現(xiàn)金。1994年，公司已經賠了5.2萬美元，預計還要賠掉30萬美元。

雖然置身于創(chuàng)業(yè)初期的嚴峻環(huán)境中，但貝佐斯告訴投資商，如果一切運行正常，預計到2000年，亞馬遜的銷售額能達到7400萬美元；如果情況更樂觀一些，將達到1.14億美元。貝佐斯把公司估值為600萬美元——這個估值太過樂觀，像是在吹泡泡。但他對投資商說的話與告訴家人的如出一轍：公司有70%的可能性會失敗。

雖然大家都不知道結果會如何，但投資商們都把它當作平生難得的機遇。當這位志存高遠的年輕人談到互聯(lián)網的未來時，躊躇滿志，他預測公司未來能夠使網絡走向個性化，根據顧客以前的購物習慣定制他們的需求。他預言：終有一天，人們會高速上網，而不是聽著調制解調器刺耳的撥號聲上網；網絡購物可以實現(xiàn)萬貨商店的夢想——商店里擁有海量庫存。

1997年5月15日，亞馬遜在納斯達克上市。那年年末，亞馬遜完成首次100萬美元的公開募股。用這筆錢，公司升級了服務器和軟件，并建立了編輯團隊為網站設計留言板。團隊的宗旨是使亞馬遜成為最權威的網上圖書信息源，并用精煉的文學語言來復述這家個性化書店的信譽度。

第二年春天，由于各種更新升級花費巨大，貝佐斯決定發(fā)行風險基金。曾成功投資過網景公司和直覺公司的約翰·杜爾得知此事，立即動身飛往西雅圖拜訪貝佐斯。最終，杜爾所在的凱鵬華盈公司投資800萬美元，并獲得了亞馬遜13%的股權，當時公司市值約為6000萬美元。

1998年初，市場營銷部高管給貝佐斯拿來一份調研報告，結果表明相當一部分顧客根本不使用亞馬遜網站，并且似乎將來也不打算用，因為那些人很少讀書。雖然聽到的是壞消息，但貝佐斯很興奮，他認為擴充商品門類勢在必行。

為了開辟新的產品門類并增加倉庫存儲，亞馬遜還需要更多的資金。那年5月，公司募集了3.26億美元，次年2月又募集了12.5億美元，這是股票發(fā)行史上最大量的可轉換債券，利息是4.75%，當時算是非常劃算的一筆資金。

隨后，亞馬遜轉入了災難性的風險投資領域。1998年，貝佐斯和風險投資家約翰·杜爾成立了Drugstore.com網站，亞馬遜擁有其三分之一的股份。此后兩年內，亞馬遜先后又投資了一批有潛力的網站，涉及寵物用品、戶外裝備、葡萄酒銷售、車輛銷售、互聯(lián)網雜貨零售以及城市送貨服務等。

然而在2000年，網站泡沫突然破裂，幾乎所有的網站都未能幸免。亞馬遜在這些投資中損失了數(shù)百萬美元。

擴張的代價

1998年感恩節(jié)期間，現(xiàn)實給亞馬遜敲響了警鐘——當時的倉儲設施遠遠不能滿足顧客的訂單需求，網站上的訂單量和運到顧客手中的實際數(shù)量差距正在不斷加大。貝佐斯發(fā)誓亞馬遜再也不能這樣下去了。

公司花了3億美元在弗恩利新建倉庫，而且翻新了現(xiàn)有的倉庫——一個緊鄰亞特蘭大，兩個位于肯塔基州，還有一個位于堪薩斯州。在倉庫里，走道和貨架兩邊有閃爍的照明燈，以引導工人取貨；傳送帶則運送分揀機選出的貨物，工作人員從傳送帶上取貨后掃描條碼，再根據顧客訂單分類，最后包裝出運。亞馬遜宣稱，這樣的設施不再叫倉庫，而是物流中心。

1999年初，大膽的貝佐斯又開始進軍玩具和電子產品領域。玩具和圖書、音樂及電影大相徑庭。沒有第三方經銷商來提供任何商品，也不能退回任何未銷售的貨品。

開始經營玩具的第一個節(jié)日季喜憂參半，對顧客來說，這個可以任意挑選產品的網店很有吸引力，亞馬遜也取得了巨額收入，但除此之外，一切可能出問題的地方都在劫難逃。因進貨量過大及退貨壓倉，公司為此付出了5000萬美元庫存貨物的代價。

那年夏天，亞馬遜正式宣布新的玩具和電子產品商店開張。1999年節(jié)日季前后，顧客蜂擁而至亞馬遜網站一試深淺。彼時，亞馬遜在美國已有5家物流中心，在歐洲有兩家。不出所料，感恩節(jié)后，亞馬遜最暢銷的玩具脫銷了。

節(jié)日季銷售結束時，亞馬遜的高管和員工終于可以喘口氣了。銷售額比上一年增加了95%，公司又吸引了300萬新顧客，注冊賬戶達到2000萬。杰夫·貝佐斯由此當選歷史上最年輕的“年度風云人物”，并被冠以“電子商務之王”的稱號。這成為亞馬遜及其工作成果的絕佳見證。

但是，由于瘋狂地投資和擴張，以及公司內容管理方面的問題，當千禧年降臨時，亞馬遜處在危險的邊緣。2000年它不斷虧損，數(shù)額超過了10億美元，網絡經濟，就像是從陽光明媚的藍天下一下子跌進了一個漆黑的山洞。

2000年到2001年被認為是網絡的蕭條時期，公眾和許多員工都對貝佐斯大為失望。自從上市后，亞馬遜的股價一直上漲，還曾一度突破每股107美元。然而在隨后的21個月里，股價開始下跌，下跌的速度令人始料未及。

在接下來的兩年里，其他事件對互聯(lián)網公司負面情緒的全面爆發(fā)起到了推波助瀾的作用，如安然公司的倒閉和“9·11”恐怖襲擊。網絡公司有的合并，有的破產，而亞馬遜卻憑借堅定的信念、及時的調整和不錯的運氣度過了這個難關。摩根斯坦利建議貝佐斯開拓歐洲市場，于是亞馬遜向海外投資商賣出了6.72億美元的可轉換債券，給公司緩沖時間，否則下一年將落得資不抵債的下場。

與此同時，貝佐斯終于改變了經營方式，將“擴張優(yōu)先”的運行方針變?yōu)椤耙?guī)范倉庫管理”，新產品門類上線的步伐放慢了，基礎設施也進行了升級換代，員工開始協(xié)同作戰(zhàn)以提高效率。

2001年初，亞馬遜的地位和前景依舊堪憂。問題不光在于不斷萎縮的資本市場，還在于過剩的人手和擴張的力度。最早經營的書籍依舊占業(yè)務量的大半，多年來業(yè)績平均每年以兩位數(shù)上漲的趨勢也不斷趨緩。公司內部，高管們害怕這種趨勢預示著網絡購物本身的整體下滑。

在接下來動蕩的兩年里，貝佐斯為迎接未來的快速變化，又給亞馬遜重新進行了定位。在此期間，他把精力全放在了每天推出低價商品的策略上。他開始重新審視傳統(tǒng)的廣告方式，尋找降低成本的途徑，并重新審視郵購給貨物運輸帶來的不便。他還表現(xiàn)出了一種正在形成的、極有特色的反復無常。我們今天看到的亞馬遜個性鮮明，其中不少個性化的特征成為貝佐斯和亞馬遜在網絡低迷時力挽狂瀾的佐證，這對公司基層員工以及領導層普遍的信念動搖給予了有利的回擊。

（此文摘自《一網打盡——貝佐斯與亞馬遜時代》，作者：布拉德·斯通，譯者李晶、李靜）