席寧

摘要：在企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)期，針對(duì)集團(tuán)公司制度建設(shè)與內(nèi)控體系較為薄弱的現(xiàn)狀，集團(tuán)公司通過由上而下的制度建設(shè)，規(guī)范子企業(yè)決策機(jī)制，強(qiáng)化提升內(nèi)控體系，推動(dòng)子企業(yè)研究確定主要業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，在財(cái)務(wù)基礎(chǔ)相對(duì)薄弱的情況下有效促進(jìn)內(nèi)部控制體系優(yōu)化提升，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)得到更好的控制和管理，從而使公司治理實(shí)現(xiàn)更有效的成果。

關(guān)鍵詞：制度建設(shè);決策機(jī)制;內(nèi)部控制;公司治理

引言

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國(guó)有企業(yè)面臨越來越嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度是重點(diǎn)，健全公司治理體系是關(guān)鍵，推進(jìn)公司制度變革是公司治理模式變化第一抓手。2014年以來，隨著國(guó)務(wù)院國(guó)資委出臺(tái)了多個(gè)改革配套文件，江蘇省國(guó)資委也出臺(tái)了30多個(gè)國(guó)資國(guó)企改革相關(guān)文件，這是江蘇省國(guó)有企業(yè)建立和調(diào)整適合本企業(yè)特點(diǎn)且有前瞻性的管理機(jī)制的重要方向。

以A公司為例，作為大型省屬企業(yè)之一，2015年A集團(tuán)公司指導(dǎo)各子公司相繼建立了“三重一大”決策制度以防控風(fēng)險(xiǎn)。2016年，集團(tuán)提出了新的明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，此時(shí)新的主營(yíng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展，原有部分制度已不再適應(yīng)集團(tuán)內(nèi)各公司現(xiàn)狀，原有行政化氣息較濃厚，本身也存在僵化、失靈等問題，公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和制度體系的重建任務(wù)迫在眉睫。

為了與集團(tuán)公司2016年度的新的總體戰(zhàn)略規(guī)劃相適應(yīng)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)控體系全覆蓋，從2017年起，集團(tuán)通過制度實(shí)現(xiàn)權(quán)衡和母子公司分權(quán)，實(shí)施了基本的風(fēng)險(xiǎn)管理框架。這一組織架構(gòu)重塑性的舉措，通過推進(jìn)集團(tuán)公司整個(gè)系統(tǒng)的制度“廢改立”工作，構(gòu)建了高效實(shí)用的制度體系;通過母子公司分權(quán)和加強(qiáng)監(jiān)督管控，從傳統(tǒng)的各子公司各自為政防范風(fēng)險(xiǎn)的做法，轉(zhuǎn)向以問題為導(dǎo)向，前瞻性地預(yù)防了企業(yè)轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn);同時(shí)賦予內(nèi)控體系一個(gè)新視角，幫助母公司從制度設(shè)計(jì)上加強(qiáng)對(duì)子公司的管控。該公司的改革案例說明，風(fēng)險(xiǎn)控制，尤其是內(nèi)部控制中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不能局限于事后補(bǔ)救，完全可以從組織架構(gòu)、分權(quán)決策、全業(yè)務(wù)流程管控上預(yù)先籌劃，幫助集團(tuán)公司進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)的管控。

一、以健全本部制度體系為切入點(diǎn)，引入公司治理框架

（一）制度建設(shè)以分權(quán)制衡為核心，首要合規(guī)

公司治理，是在法律、法規(guī)和制度的框架下建立一套制度，來合理地在不同治理主體之間配置相應(yīng)的權(quán)利和義務(wù)。集團(tuán)公司將制度體系框架細(xì)化為法人治理等十個(gè)體系，匯編形成了98項(xiàng)集團(tuán)制度，主要圍繞生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中心任務(wù)，聚焦運(yùn)營(yíng)管理薄弱環(huán)節(jié)，目的是使各種經(jīng)營(yíng)決策符合規(guī)定，防范法律風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部人員控制風(fēng)險(xiǎn)，建立從母公司到各子公司的法律事項(xiàng)報(bào)告與處理、嚴(yán)格遵循制度辦事的管理體系。如果一項(xiàng)行為有悖于制度及法律，那么必須要嚴(yán)厲查究其應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任，形成合規(guī)的內(nèi)部文化。

（二）制度設(shè)計(jì)務(wù)求系統(tǒng)規(guī)劃，注意銜接

根據(jù)最新規(guī)定要求與情況變化，及時(shí)廢止、抓緊修訂不適應(yīng)新形勢(shì)新任務(wù)要求的制度，同時(shí)結(jié)合集團(tuán)工作實(shí)際需要，制定符合要求、明確具體、管用長(zhǎng)效的制度。厘清長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和當(dāng)前重點(diǎn)的界限，優(yōu)先考慮制定或修訂重點(diǎn)和亟需的規(guī)章制度，注重制度建設(shè)前期工作與制度之間的銜接。制度設(shè)計(jì)應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，靈活適應(yīng)現(xiàn)實(shí)，關(guān)鍵是制度體系和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的高度融合，緊跟國(guó)企改革最新要求。建立制度文化，讓制度思想深入人心，通過系統(tǒng)規(guī)劃、重點(diǎn)推進(jìn)、與時(shí)俱進(jìn)形成效果持久的管理體制。

（三）制度宣貫有序進(jìn)行，打造實(shí)效

隨后的兩個(gè)月，集團(tuán)公司開展制度宣貫活動(dòng)，分8個(gè)專題宣講了最新集團(tuán)制度中30項(xiàng)重要制度。通過各項(xiàng)制度的建立，健全了集團(tuán)本部制度體系，打造了內(nèi)部機(jī)構(gòu)互相制約、互相支持、互相控制的制衡機(jī)制，有效堵塞風(fēng)險(xiǎn)漏洞，促進(jìn)員工制度意識(shí)和遵章守制的自覺性。為了確保公司制度體系的建設(shè)、實(shí)施，不斷地向全體員工宣傳制度思想，由此形成一種企業(yè)的制度文化，使得企業(yè)員工主動(dòng)防范風(fēng)險(xiǎn)，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，為制度文化發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

二、以子公司內(nèi)控體系提升為路徑，推進(jìn)制度體系建設(shè)向子公司延伸

集團(tuán)本部制度體系建立以后，集團(tuán)公司提出了梳理子公司制度體系，主要是抓好子公司“三重一大”決策制度和內(nèi)控制度的提升工作。按照各子公司的不同治理結(jié)構(gòu)，集團(tuán)公司分別建立健全了相應(yīng)的決策機(jī)構(gòu)，通過梳理子公司制度，明確決策內(nèi)容、劃分決策權(quán)限，構(gòu)建規(guī)范的決策機(jī)制。

（一）完善組織架構(gòu)

完善的公司治理體系應(yīng)該形成相互監(jiān)督制約的關(guān)系，這有利于公司的運(yùn)作與發(fā)展。規(guī)范完善組織架構(gòu)，特別是完善法人治理結(jié)構(gòu)尤為重要。以A公司為例，對(duì)于法人治理體系齊全的子公司，集團(tuán)公司建立了相應(yīng)的股東會(huì)、董事會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)、職工大會(huì)和支委會(huì)議事規(guī)則;對(duì)于未設(shè)立股東會(huì)、董事會(huì)等的子公司，著重強(qiáng)化和完善總經(jīng)理辦公會(huì)議事規(guī)則。

（二）劃分決策權(quán)限

建立健全子公司權(quán)責(zé)對(duì)等、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、有效制衡的“三重一大”決策機(jī)制，確定符合子公司實(shí)際需要的決策內(nèi)容，使得母子公司重大決策權(quán)限無縫對(duì)接。根據(jù)子公司決策內(nèi)容，明確各議事會(huì)議的決策權(quán)限，劃分子公司內(nèi)部決策事項(xiàng)的邊界與范圍。合理劃分母公司與子公司之間的決策權(quán)限，既能使母公司充分行使權(quán)利，對(duì)子公司等成員單位施加必要影響力，同時(shí)子公司等下屬企業(yè)又能在較短時(shí)間內(nèi)高效決策和管理，實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）嚴(yán)格決策程序

增強(qiáng)子公司決策流程的科學(xué)性、嚴(yán)密性，確保決策前的調(diào)查研究、論證評(píng)估、醞釀溝通和集體討論，以及決策的組織實(shí)施、監(jiān)督執(zhí)行、責(zé)任追究等環(huán)節(jié)的有效銜接，形成閉環(huán)管理。國(guó)有企業(yè)的決策程序是貫穿全過程、全范圍的，包含決策前、決策中、決策后，同時(shí)涵蓋集團(tuán)公司和下屬企業(yè)，決策程序不是單一孤立的存在，而是貫穿始終的。事前規(guī)范預(yù)警、事中加強(qiáng)監(jiān)控、事后強(qiáng)化問責(zé)，這種全過程、全范圍的決策思路和決策程序保障了決策的科學(xué)性和嚴(yán)密性。

（四）強(qiáng)化規(guī)范意識(shí)

通過確立“三重一大”決策形式和議事規(guī)則，樹立和強(qiáng)化規(guī)范決策意識(shí)，構(gòu)建規(guī)范的決策機(jī)制。為了確保公司制度體系的建設(shè)、實(shí)施，在全公司對(duì)全體員工持續(xù)性宣傳制度規(guī)范，讓所有公司員工強(qiáng)化合規(guī)意識(shí)，在公司營(yíng)造主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任、強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)防范的健康向上的制度文化氛圍，從而保證企業(yè)將制度規(guī)范體系落實(shí)到日常的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中。

三、完善子公司內(nèi)部控制體系，提升內(nèi)控體系執(zhí)行力

（一）與集團(tuán)公司總體目標(biāo)相適應(yīng)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)控體系全覆蓋

圍繞集團(tuán)公司管控要求完善規(guī)章制度，明晰每個(gè)員工和部門工作職責(zé)，將授權(quán)審批和不相容崗位設(shè)置等基本內(nèi)控要求設(shè)置到位，形成包含所有經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的內(nèi)部控制制度系統(tǒng)。內(nèi)控體系包括內(nèi)部環(huán)境、控制活動(dòng)、控制手段三個(gè)方面，順利貫徹這三個(gè)方面的內(nèi)控體系建設(shè)工作，才能確保公司建立起全面覆蓋全部業(yè)務(wù)工作的內(nèi)控制度體系。

（二）關(guān)注重點(diǎn)業(yè)務(wù)，控制步驟與控制點(diǎn)設(shè)計(jì)

結(jié)合企業(yè)實(shí)際，明確重要業(yè)務(wù)關(guān)鍵環(huán)節(jié)和風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程內(nèi)控制度開展進(jìn)一步梳理分析。圍繞關(guān)鍵控制點(diǎn)建立內(nèi)控制度，制定業(yè)務(wù)流程圖，增強(qiáng)內(nèi)控制度體系對(duì)業(yè)務(wù)流程的控制力。內(nèi)部控制的本質(zhì)是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制，其能夠?qū)L(fēng)險(xiǎn)控制在較低的程度，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。公司在集團(tuán)層面制定總體的內(nèi)控制度，然后各部門及各子公司根據(jù)總體內(nèi)部控制重點(diǎn)，針對(duì)重要經(jīng)營(yíng)管理環(huán)節(jié)、重要風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域設(shè)計(jì)并執(zhí)行相關(guān)制度。

（三）明確責(zé)任，進(jìn)一步提升內(nèi)控體系的執(zhí)行力

針對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)和風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)設(shè)置監(jiān)督措施，促進(jìn)各子公司實(shí)現(xiàn)與集團(tuán)公司內(nèi)控制度的無縫銜接，內(nèi)控制度只有嚴(yán)格執(zhí)行、落實(shí)到位，才能起到效果并且保持生命力。執(zhí)行的關(guān)鍵：一是加強(qiáng)制度流程、控制措施的執(zhí)行，加深履責(zé)觀念，使得制度流程和實(shí)際業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，不至于脫節(jié);二是強(qiáng)化重點(diǎn)領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)防控，在風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)比較集中的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，關(guān)鍵是管住風(fēng)險(xiǎn)，見到效果。

四、啟示

A集團(tuán)公司通過制度“廢改立”與內(nèi)控體系強(qiáng)化提升的創(chuàng)新性工作，持續(xù)提高了集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)規(guī)章制度建設(shè)與決策機(jī)制、內(nèi)控體系的水平，為強(qiáng)化提升公司治理和母子公司內(nèi)部管控奠定了基石。

（一）抓好國(guó)企改革“1+N”文件的落實(shí)

根據(jù)國(guó)務(wù)院國(guó)資委的數(shù)據(jù)，2013年，113家中央企業(yè)共有境內(nèi)外上市控股上市公司385家，其中境內(nèi)控股上市公司295家（含32家A+H公司），占境內(nèi)上市公司總數(shù)的11.95%，中央企業(yè)的股份制改革步伐加快，給國(guó)有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)完善打下了基礎(chǔ)。2014年起，國(guó)企改革“1+N”文件體系陸續(xù)出臺(tái)，目前頂層設(shè)計(jì)已經(jīng)完成，抓好國(guó)企改革“1+N”文件的落實(shí)，通過制度完善來進(jìn)一步完善國(guó)有企業(yè)的內(nèi)部治理機(jī)制，包括權(quán)力配置機(jī)制、決策機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制和監(jiān)督約束機(jī)制，是該省屬企業(yè)制度設(shè)置的出發(fā)點(diǎn)和主要目標(biāo)。

（二）一切從實(shí)際出發(fā)，制定各子企業(yè)的內(nèi)控制度和決策權(quán)限

在經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)型中，國(guó)有企業(yè)面臨的外界環(huán)境和內(nèi)部管理問題均發(fā)生變化，選擇易于突破的領(lǐng)域和必要環(huán)節(jié)先行修訂，突出重點(diǎn)，以點(diǎn)帶面。在集團(tuán)層面制定總體的內(nèi)控制度和決策權(quán)限，子公司針對(duì)重大事件進(jìn)行重點(diǎn)管理，對(duì)重要流程嚴(yán)格實(shí)施內(nèi)控制度和決策制度。從實(shí)際中提升經(jīng)驗(yàn)吸取教訓(xùn)，探索出切合實(shí)際的并且卓有成效的工作路徑，深化內(nèi)部控制和決策管理的成果。

（三）通過管理創(chuàng)新提高企業(yè)發(fā)展質(zhì)量

創(chuàng)新國(guó)有企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，能有效平衡各方利益，深化國(guó)有企業(yè)改革，進(jìn)而推動(dòng)國(guó)有經(jīng)濟(jì)的高質(zhì)量發(fā)展。將國(guó)有企業(yè)中的特殊管治安排與“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”為基本特征的現(xiàn)代企業(yè)制度要求下的現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行深度整合、相互嵌入及有機(jī)融合。同時(shí)構(gòu)建監(jiān)督與激勵(lì)、糾錯(cuò)與容錯(cuò)的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和內(nèi)在平衡機(jī)制，特別是處理好監(jiān)督安排與高管薪酬激勵(lì)之間的內(nèi)在聯(lián)系，以消除薪酬倒掛現(xiàn)象。

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作者簡(jiǎn)介：席 寧，江蘇南京人，高級(jí)會(huì)計(jì)師，主要從事法律、會(huì)計(jì)研究。