楊鵬宇

內(nèi)容摘要 供應(yīng)商績效管理對采購方而言是一項富有挑戰(zhàn)性的工作。對于不同級別的供應(yīng)商，管理的方式和側(cè)重點也不一樣。供應(yīng)商績效考核管理的一個目標(biāo)就是通過對供應(yīng)商的績效考核，不同級別的供應(yīng)商選擇不同的績效管理方式，以此提高供應(yīng)商的績效。

關(guān)鍵詞 供應(yīng)商 業(yè)績考核 績效管理策略

1 供應(yīng)商績效管理分級

供應(yīng)商績效考核管理的一個目標(biāo)就是通過對供應(yīng)商的績效考核，針對不同級別的供應(yīng)商選擇不同的績效管理方式，以此提高供應(yīng)商的績效。表1給出了一個具體評級方法案例，根據(jù)供應(yīng)商績效綜合考核的得分情況，按照百分制劃分區(qū)間，通常分為4個等級（見圖1），并且對供應(yīng)商績效處理結(jié)果進行分析。

對于不同級別的供應(yīng)商，管理的方式和側(cè)重點也不一樣，當(dāng)供應(yīng)商的績效考核級別在C級和D級時，需要對供應(yīng)商進行相應(yīng)的處理與整改，而對于A、B兩個級別的供應(yīng)商的重點是在于對供應(yīng)商的激勵和供應(yīng)商的關(guān)系等方面進行管理，而對于C、D兩個級別的供應(yīng)商所采取的措施也不盡相同，級別的類型不同，處理的方式也不同。

2 不同級別供應(yīng)商的管理方式

2.1 級別為A（優(yōu)秀）的供應(yīng)商

供應(yīng)商的績效考核等級為A時，說明該供應(yīng)商是優(yōu)秀供應(yīng)商，在對A類供應(yīng)商的管理主要是采取共贏，在新產(chǎn)品的研發(fā)上加以合作，采購組織對供應(yīng)商提供必要的技術(shù)支持和資金支持，提供信息戰(zhàn)略的支撐，促使供應(yīng)商能夠更好地適應(yīng)產(chǎn)品的更新?lián)Q代和新產(chǎn)品的研發(fā)。同時，在招投標(biāo)上給予一定的激勵措施，如授予年度優(yōu)秀供應(yīng)商的稱號，并頒發(fā)相應(yīng)證書。供應(yīng)商后續(xù)合同可免除履約保證金;對于連續(xù)3年為A的優(yōu)秀供應(yīng)商，可以按照程序推薦進入戰(zhàn)略合作伙伴。

2.2 級別為B（合作）的供應(yīng)商

對于績效考核的級別為B類的供應(yīng)商，是可以共同合作的供應(yīng)商，對B類供應(yīng)商應(yīng)該采取必要的供應(yīng)商激勵措施，如在新項目招標(biāo)時，享有相應(yīng)的評價計分，快速回款激勵，增加物資供應(yīng)的種類，能夠讓供應(yīng)商營業(yè)額增加，合作范圍擴等。通過對B級供應(yīng)商的激勵，促使B類供應(yīng)商向A類供應(yīng)商不斷轉(zhuǎn)化，最終保證能不斷提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)。

2.3 級別為C（一般）的供應(yīng)商

對于績效考核級別為C類的供應(yīng)商，是需要引起關(guān)注的，特別需要關(guān)注對采購方的長期發(fā)展戰(zhàn)略會產(chǎn)生影響的供應(yīng)商。要求績效考核級別為C的供應(yīng)商在規(guī)定時間內(nèi)按照要求進行整改，上交整改計劃，如果改善結(jié)果可以接受，可以保留C級供應(yīng)商繼續(xù)接單的資格;如果整改結(jié)果不盡人意，可以將其降級處理，減少合作。

2.4 級別為D（考察待定）的供應(yīng)商

供應(yīng)商的績效考核級別為D時，需要供應(yīng)商進行及時的績效改善。當(dāng)改善工作沒有按時完成或沒有達到預(yù)期效果時都會引發(fā)采購組織一連串的風(fēng)險，如生產(chǎn)停止，客戶需求不能及時滿足等。因此，在整個改善過程中，需要隨時審查改善進行狀況，包括改善活動是否按時進行和改善是否取得預(yù)期效果。改進期間，需要對供應(yīng)商的供貨份額進行控制，如暫停供應(yīng)商資格，并對供貨風(fēng)險需求規(guī)避措施。待供應(yīng)商整改完成之后對供應(yīng)商進行重新審查;如果審查通過，那么恢復(fù)供應(yīng)商供貨資格;如果重新審查不通過，則取消供應(yīng)商的供貨資格，更換供應(yīng)商。但也不排除獨家供貨及別的特殊原因而無法替代的情形，對此應(yīng)有相應(yīng)的措施和流程，以保障最終滿足需求，降低風(fēng)險。

3 溝通交流敦促改進

績效考核的結(jié)果應(yīng)與供應(yīng)商進行溝通和交流，交流內(nèi)容包括供應(yīng)商績效評估報告，如定量考核數(shù)據(jù)，定性績效數(shù)據(jù)，供應(yīng)商短板及風(fēng)險，要求供應(yīng)商改進的領(lǐng)域以及整改措施要求完成日期等。正式書面報告必須經(jīng)過采購方相關(guān)部門審核批準(zhǔn)的文件，面對面地交流更有效的方法，向供應(yīng)商解釋考核結(jié)果并給出意見，要求供應(yīng)商制定可行的改善計劃并跟蹤改善結(jié)果。雙方高層領(lǐng)導(dǎo)參與交流會使戰(zhàn)略關(guān)系更加密切，整改措施落實更加有力。

自2013年開始，萬科集團首次向公眾發(fā)布2013年合格供應(yīng)商名單之。萬科公司僅對A級供應(yīng)商授予A級證書，其他級別均不頒發(fā)證書，萬科A級供應(yīng)商數(shù)量從2013年的35家增加到了2019年的250家。根據(jù)萬科的評分機制，主要關(guān)注安全、質(zhì)量、服務(wù)三大維度，年度評估成績由過程評估得分（70%）+年度評估得分（30%）得出，根據(jù)得分情況在材料設(shè)備類供應(yīng)商中進行排名。與A級供應(yīng)商相比，B級供應(yīng)商雖然享受不了增加下年度合作業(yè)務(wù)規(guī)劃的獎勵，但仍具備下年度被發(fā)展為戰(zhàn)略供應(yīng)商的資格。

從萬科2019年供應(yīng)商“白皮書”來看，一些供應(yīng)商維持原級別，一些遭到降級處理，一些則退出了供應(yīng)商名單。一些被降級的供應(yīng)商將受到很大的影響。根據(jù)萬科《招投標(biāo)管理辦法》，對于A級供應(yīng)商有優(yōu)先談判權(quán)、優(yōu)質(zhì)優(yōu)價系數(shù)等獎勵政策。同時，萬科分公司在年初進行合作業(yè)務(wù)量規(guī)劃時，也會優(yōu)先考慮級別更高的供應(yīng)商。這就意味著，供應(yīng)商級別下降將導(dǎo)致合作變少、議價能力變?nèi)?。萬科推出供應(yīng)商“白皮書”之后，引起了消費者、供應(yīng)商和其他房企的高度關(guān)注。對萬科而言，其在某種程度上成為規(guī)則制定者，進而在質(zhì)量與成本之間找到了一種巧妙的平衡。對于供應(yīng)商而言，“白皮書”將直接影響其與其他房企的合作以及產(chǎn)品定價，因而與萬科的合作顯得更為微妙。在第一次公布供應(yīng)商“白皮書”時，萬科內(nèi)部曾擔(dān)心此舉會增加供應(yīng)商的議價能力，進而導(dǎo)致優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商流失。不過，就目前情況而言，當(dāng)時的擔(dān)心是多余的，其合格供應(yīng)商數(shù)量已從824家增加至1563家。萬科表示，通過對供應(yīng)商進行分級管理，能夠激勵供應(yīng)商持續(xù)保持積極的合作態(tài)度。表現(xiàn)優(yōu)良的供應(yīng)商，可通過分級提升其在各自行業(yè)的競爭力與影響力，也能提高美譽度。同時，萬科在招標(biāo)過程中，可以給予A級供應(yīng)商相應(yīng)的優(yōu)質(zhì)優(yōu)價系數(shù)，作為對優(yōu)秀供應(yīng)商的獎勵;對于表現(xiàn)一般的供應(yīng)商，會有針對性地進行幫助，使其盡快提升質(zhì)量與服務(wù)水平，從而在下一年度做得更好。

4 供應(yīng)商績效改善措施

供應(yīng)商績效改善是一項需要采購組織內(nèi)各部門跨部門溝通合作才能完成的任務(wù)，涉及供應(yīng)商管理部門、采購部門、研發(fā)部門甚至生產(chǎn)技術(shù)部門，各個部門之間如何分工協(xié)作需要建立明確的程序說明。另外一方面，實施怎樣的績效改善策略，在何時實施等都需要綜合大局進行謹(jǐn)慎的評估后才能決定，這些都需要建立明確的可執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。因此，采購組織需要制定供應(yīng)商績效改善策略實施流程，將績效改善實施活動流程化，在績效改善的同時，確保未來績效改善的效果以及最大限度地減少對采購組織營運造成的風(fēng)險，對績效還不能滿足要求的供應(yīng)商要有一些限制措施，例如，①當(dāng)供應(yīng)商已經(jīng)被確定為績效待改善的對象時，及時停止籌備中的合作及購買計劃，直到該供應(yīng)商改善效果合格再重新啟動;②當(dāng)供應(yīng)商績效表現(xiàn)異常時，調(diào)整采購比例的動作要快速進行，降低生產(chǎn)風(fēng)險;③不論是否繼續(xù)與供應(yīng)商配合，當(dāng)績效表現(xiàn)異常的供應(yīng)商是該產(chǎn)品的單一供應(yīng)商時，要積極尋找替代供應(yīng)商的資源，并且要保證尋找活動的時效性;④確定要對供應(yīng)商進行現(xiàn)場輔導(dǎo)時，供應(yīng)商管理部門、采購部門要依據(jù)生產(chǎn)狀況、庫存狀況等共同設(shè)定改善完成的時間點，避免生產(chǎn)風(fēng)險。

5 結(jié)語

采購組織和供應(yīng)商間不再是過去簡單的交易關(guān)系，已經(jīng)變?yōu)楣┬桦p方互利共贏、共同發(fā)展的戰(zhàn)略合作關(guān)系。此種情況下，企業(yè)越來越注重對供應(yīng)商的績效管理，對供應(yīng)商進行合理的管理，將有助于提升供應(yīng)商之間的競爭水平，讓供應(yīng)商間的競爭更加公平、公正與客觀。

（作者系哈爾濱電氣動力裝備有限公司 經(jīng)濟師）

【參考文獻】

[1]鄭超，胡玉濤.應(yīng)急采購供應(yīng)商管理探討 [J].鐵道物資科學(xué)管理，2010（1）：34-35.