姚峰

摘要：隨著醫(yī)藥行業(yè)集中度提高，醫(yī)藥企業(yè)通過并購重組加快發(fā)展，企業(yè)規(guī)模擴大后，由于各子公司在經(jīng)營理念、企業(yè)文化差異等存在差異，如何做好管控成為了一個難題，本文從財務角度從發(fā)，從組織變革、預算和績效管理、財務風險管控等角度入手，研究醫(yī)藥集團公司財務管控。

關鍵詞：組織變革;預算和績效管理;財務風險管控體系

一、企業(yè)背景和發(fā)展歷程

某醫(yī)藥集團股份有限公司是滬港兩地上市的大型醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集團，1996年經(jīng)重大資產(chǎn)重組整體上市，實現(xiàn)資產(chǎn)證券化;2011年，登陸中國香港資本市場，首發(fā)的IPO融資達22億美金;2015年，公司銷售規(guī)模順利突破千億。集團公司業(yè)務覆蓋醫(yī)藥研發(fā)、醫(yī)藥制造、藥品銷售等全產(chǎn)業(yè)鏈，下設二級子公司20余家，各級公司百余家，具有業(yè)務復雜、公司眾多、資金分散等特點，給財務管控帶來較大難度。

二、規(guī)模擴大后遇到的問題

（一）戰(zhàn)略目標變化導致的組織體系不適應

2018年以來，醫(yī)療衛(wèi)生體制迎來巨大變革，國家醫(yī)保局正式掛牌，藥品集中采購政策快速落地，藥品質量與控費雙管齊下，加速進口替代，控制醫(yī)保費用合理支出。在醫(yī)藥商業(yè)方面，兩票制全面推進，重構商業(yè)生態(tài)，資源逐漸向龍頭企業(yè)集中。為適應上述變化，集團制定了“集約化、創(chuàng)新化、國際化、融產(chǎn)結合”的戰(zhàn)略目標，在戰(zhàn)略實施過程中，現(xiàn)有的組織體系設置臃腫，信息傳遞效率低下，使得經(jīng)營決策低效。

（二）財務集中度低導致管理松散，缺乏健全的考核評價體系

原有的財務管控模式財務集中度低，以業(yè)績?yōu)榻Y果導向，考核指標設計較為單一，日常對下級公司的管理較為松散，未對業(yè)績實現(xiàn)的過程進行管控，易產(chǎn)生為達到業(yè)績，多反映經(jīng)營成果，掩蓋真實的情況。

（三）風險管控未能滲透到集團各分支機構

由于業(yè)務分部多，業(yè)態(tài)復雜，在集團層面未建起有效的風險管控體系，風險管理末端沒有延伸到企業(yè)，到面對日益復雜的市場和經(jīng)營環(huán)境，缺少風險識別和應對機制，易產(chǎn)生法律和合規(guī)風險。

三、實踐探索經(jīng)驗

（一）調整組織架構，確立整體管控指導思想

戰(zhàn)略與組織結構的有效結合是企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵因素，一個成功的企業(yè)就在于制定適當?shù)膽?zhàn)略以達到其目標，同時建立適當?shù)慕M織結構以貫徹其戰(zhàn)略。為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，在集團層面將組織結構調整為集團業(yè)務單元組織架構，即按“銷產(chǎn)研投”四個業(yè)務條線形成了營銷、生產(chǎn)、研發(fā)和投資四個中心，如營銷中心由集團直接管理，按產(chǎn)品領域劃分四個分中心，通過上述舉措增強了集團各業(yè)務部門的專注度，降低了信息冗余，提高了獨立又相關的業(yè)務單位之間的凝聚力和合作，便于企業(yè)持續(xù)成長。為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和服務各業(yè)務中心，把控重要風險，建立了“服務戰(zhàn)略”“合規(guī)先行”“集中控制”“精益管理”的指導思想。

（二）大數(shù)據(jù)驅動管理變革，打造新型財務組織，構建管控中樞

以共享方式建立財務核算、資信管理、稅務管理、財務管理、資產(chǎn)管理中心，分別承擔財務核算、信用資信管理、稅務管理、財務管理及資產(chǎn)管理職能，提升協(xié)調能力，降低管理成本，推進信息化建設，借助ERP系統(tǒng)和OA辦公系統(tǒng)，引入精益管理理念，規(guī)范業(yè)務流程，利用BI分析工具，進行數(shù)據(jù)穿透分析，提高分析與決策力。

（三）通過預算和績效管理，引入激勵機制

業(yè)績評價是對企業(yè)一定經(jīng)營期間的盈利能力、資產(chǎn)質量、債務風險以及經(jīng)營增長等經(jīng)營業(yè)績和努力程度等各方面進行的綜合評判。根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，設定階段性年度目標分解到各單位預算，通過構建平衡計分卡考核體系從財務、客戶、內部運營、學習與成長多維度全面評價企業(yè)的業(yè)績，使整個組織行動一致，提高組織和員工的學習成長能力。日常通過專項檢查和股權后評價等工作對下屬單位進行檢查，并通過定期業(yè)績會議及時反饋預算達成情況，尋找差距，建立業(yè)績考核獎懲機制，形成激勵機制，確保年度目標的完成。在關鍵業(yè)績指標的設置上突出了戰(zhàn)略導向和行業(yè)特點，如提高研發(fā)指標權重等。

（四）以財務管控為核心，構建風險管控體系

結合集團多業(yè)態(tài)的實際情況，以風險管理為導向，針對財務管控中的共性與個性，建立充分結合的財務管控模式，即先建立和實施總體管控措施，其次對業(yè)態(tài)特殊的公司先探索管控措施，取得成功后再進行復制推廣，通過上述模式有利于企業(yè)的持續(xù)成長。

1、總體管控主要措施

總體管控對象主要在共性方面，如內部治理、資金管控等方面，通過規(guī)范流程進行管控。

（1）規(guī)范企業(yè)內部治理，實施財務總監(jiān)委派制

法人治理結構是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，為解決公司制企業(yè)所有權與經(jīng)營權分離后，經(jīng)營者利益可能和所有者背離這一現(xiàn)象，下發(fā)《子公司公司治理指引手冊》對子公司董事會、股東大會年度會議的召開時間、程序、表決等進行了規(guī)范，并實施了財務總監(jiān)委派制，通過上述舉措使下屬公司建立良性運行機制，杜絕濫用職權，盲目決策，隨意決策現(xiàn)象。

（2）構筑財務風險管理體系，防范重大風險

在資金、股權、資產(chǎn)管理、財報信息披露等重要環(huán)節(jié)，如在資金方面建立《資金管理制度》制度，下屬公司實行“統(tǒng)一領導、授權控制，分級管理”，對授信、對外融資、資金支付、資金管理、資金分析等事項，按內部控制的要求，明確一般授權和特項授權事項，建立各崗位職權。

在日常風險的管理過程中運用了信息系統(tǒng)作為輔助，如財務部門做為全面風險管理參與部門，結合行業(yè)特點，通過預先風險識別和分析，對潛在的風險事項，設定了風險容量和容限和應對策略，如在應收賬款信用管理，對于超信一定金額或時間的款項的客戶，系統(tǒng)自動識別，并預警，相關部門能及時跟進處理并對處理痕跡存檔，從而防范貨款無法回收的風險。

2、各業(yè)態(tài)的管控

針對公司研發(fā)、生產(chǎn)和銷售存在的風險，以業(yè)務部門為主導，通過風險清單形式，建立風險點，財務部門則參與關鍵環(huán)節(jié)的管控。

藥品研發(fā)具有投入大、周期長，成果不確定的特點，應對上述風險，財務部門提前介入了可行性研究的決策，對項目的各項投入和產(chǎn)生進行測算，立項后提供相關財務資源的支持，在項目開展期間進行持續(xù)跟蹤，確保研發(fā)項目的正常開展。

藥品生產(chǎn)制造方面，因行業(yè)監(jiān)管的要求，原輔料投入不能低于藥典要求，近年來國家環(huán)境整治力度不斷加大，環(huán)保投入的加大持續(xù)推升了原料藥價格，原料藥價格上漲給成本控制帶來較大的壓力，公司以產(chǎn)品質量為企業(yè)生存的根本，在確保原料定額投入前提下，通過設立產(chǎn)品標準成本，定期跟蹤生產(chǎn)邊際變動情況成因，以優(yōu)化生產(chǎn)流程、科學制訂采購、生產(chǎn)和庫存決策為手段，實現(xiàn)降本增效，提高企業(yè)持續(xù)競爭力。

營銷活動中，針對醫(yī)藥行業(yè)近來頻出的合規(guī)風險，以風險控制為主要舉措，通過制訂《營銷合規(guī)管理手冊》及加強各項費用的支出審批，確保支出的合規(guī)性。

四、實施效果

2017年以現(xiàn)金出資約5.57億美元收購某海外公司100%股權，擴大了整體的產(chǎn)業(yè)規(guī)模和競爭優(yōu)勢，進一步提高在中國醫(yī)藥流通行業(yè)的市場地位，2018年營業(yè)收入1，591億元，公司綜合排名位居全國前列，老國企煥發(fā)出勃勃生機。

五、結語

強化集團財務管控質量和效率并非短期能夠實現(xiàn)的，但是企業(yè)集團有必要逐步建設相關管理機制，特別實現(xiàn)信息化環(huán)境下，企業(yè)集團建設出信息流轉平臺做審批，將財務管理集中在企業(yè)集團實施，能夠大大加強企業(yè)集團對子公司的財務管控質量。企業(yè)集團可以通過試點運營的方式來進行嘗試，在過程中解決數(shù)據(jù)流動、部門信息溝通等問題，在建設出完善的共享體系后進行推廣，從而提升企業(yè)集團的財務管控質量。

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