任本燕

（浙江財(cái)經(jīng)大學(xué)東方學(xué)院，浙江 海寧 314408）

一、引言

中國經(jīng)濟(jì)正經(jīng)歷從高速度發(fā)展到高質(zhì)量發(fā)展，中國企業(yè)呈現(xiàn)出大而不強(qiáng)的局面，很多企業(yè)仍然處于產(chǎn)業(yè)的最低端。為了走向生產(chǎn)制造價(jià)值鏈的中高端，必須走創(chuàng)新驅(qū)動的發(fā)展道路，改變生產(chǎn)要素的投入方式，變要素驅(qū)動為創(chuàng)新驅(qū)動。進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代以后，由于消費(fèi)者需求個(gè)性化和差異化的趨勢越來越顯著，在此種趨勢下，消費(fèi)者的身份從最開始的只是購買使用商品的“顧客”轉(zhuǎn)向主動參與產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和研發(fā)的“用戶”。面對這種消費(fèi)模式，企業(yè)該如何應(yīng)對，從而實(shí)現(xiàn)從做大到做強(qiáng)的轉(zhuǎn)變。

企業(yè)要想做大做強(qiáng)，必須注重核心競爭力的構(gòu)建，堅(jiān)持創(chuàng)新發(fā)展的思想[1-2]；在企業(yè)的發(fā)展過程中，科技創(chuàng)新和創(chuàng)新人才的培養(yǎng)都是不可缺少的部分，要努力使創(chuàng)新人才培養(yǎng)和科技創(chuàng)新緊密結(jié)合起來[3]。日趨激烈的國際化競爭，要求企業(yè)進(jìn)行漸進(jìn)式的創(chuàng)新，不斷消除制約企業(yè)發(fā)展的因素，把創(chuàng)新驅(qū)動和制造強(qiáng)國戰(zhàn)略融入企業(yè)的發(fā)展過程中[4]；創(chuàng)新能力的提高是企業(yè)做強(qiáng)的保證，要認(rèn)識到企業(yè)創(chuàng)新能力在企業(yè)發(fā)展過程中的重要性，確保企業(yè)的創(chuàng)新能力在不斷地提升[5]。本文主要從企業(yè)戰(zhàn)略演進(jìn)，戰(zhàn)略、創(chuàng)新、能力三者互相促進(jìn)支撐的角度分析企業(yè)做大做強(qiáng)的路徑。

二、案例背景

海爾集團(tuán)成立于1984 年，是目前全球最大的白電企業(yè)。在三十多年的發(fā)展過程中，海爾始終緊緊圍繞著“以用戶為中心”的理念，但具體的實(shí)現(xiàn)方式在發(fā)展過程中發(fā)生了變化。早期，海爾以用戶為中心靠的是自身的研發(fā)來實(shí)現(xiàn)，用傳統(tǒng)的用戶調(diào)研-形成原型機(jī)-用戶測試，來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)。經(jīng)過五個(gè)發(fā)展階段以后，整個(gè)公司做成平臺，強(qiáng)調(diào)開放式創(chuàng)新，旨在實(shí)現(xiàn)“世界就是我的研發(fā)部”。在開放式創(chuàng)新階段，對公司的要求主要在兩方面，一是抓住用戶需求，二是整合全球資源。因此要求與用戶并聯(lián)，不以項(xiàng)目的完成與否作為薪酬評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而是只有市場效果得到認(rèn)可才拿得到報(bào)酬。海爾在組織架構(gòu)上設(shè)立用戶小微，要求全流程對用戶負(fù)責(zé)。作為離用戶最近的人，用戶小微圍繞用戶需求，找外圍團(tuán)隊(duì)一起實(shí)現(xiàn)用戶需求，通過評價(jià)貢獻(xiàn)大小來分配利益。

海爾的技術(shù)創(chuàng)新能力經(jīng)歷了引進(jìn)消化吸收、技術(shù)合作、技術(shù)感知等階段。在獲取技術(shù)之后，海爾進(jìn)一步將線上的資源與線下的研發(fā)機(jī)構(gòu)相對接，而海爾開放創(chuàng)新平臺正肩負(fù)著海爾技術(shù)創(chuàng)新的具體工作。首先，核心的研發(fā)工作由超前研發(fā)中心與線體（產(chǎn)業(yè)線）研發(fā)部分分擔(dān)。超前研發(fā)中心（前身為中央研究院）主要負(fù)責(zé)對兩至三年內(nèi)籌劃上市的產(chǎn)品與關(guān)鍵共性技術(shù)研發(fā)；線體研發(fā)中心則負(fù)責(zé)短期即將上市的產(chǎn)品研發(fā)，主要滿足用戶小微的要求。由于家電產(chǎn)業(yè)與通訊產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)技術(shù)差異，海爾以往很少提及技術(shù)上的顛覆式創(chuàng)新。而現(xiàn)在海爾重新定義了海爾所需要的“顛覆式創(chuàng)新”，即為“高性價(jià)比與高差異化”的“兩高”項(xiàng)目。同時(shí)，開放創(chuàng)新平臺還擁有一系列的研發(fā)支持團(tuán)隊(duì)，如HOPE 平臺、專利平臺、標(biāo)準(zhǔn)化平臺等。這些平臺的定位是為創(chuàng)客提供產(chǎn)品創(chuàng)新全流程資源服務(wù)的一站式平臺，旨在幫助“創(chuàng)客”解決創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的兩個(gè)問題：第一是“眾創(chuàng)”，創(chuàng)新機(jī)會點(diǎn)的來源，第二是“眾包”，創(chuàng)意項(xiàng)目商業(yè)化。而專利與標(biāo)準(zhǔn)化平臺的工作主要由三個(gè)層次展開：一是爭奪市場銷售權(quán)和自由度，形成足夠的專利儲備；二是專利資產(chǎn)的利用，即“專利運(yùn)營”；三是通過積極參與家電行業(yè)的國際標(biāo)準(zhǔn)的修訂工作，推動標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定向有利于新技術(shù)推廣的方向發(fā)展，從而使海爾在相關(guān)領(lǐng)域獲得國際話語權(quán)。同時(shí)，海爾關(guān)注用戶在創(chuàng)新過程中發(fā)揮的作用，創(chuàng)新模式也由傳統(tǒng)大企業(yè)的瀑布式轉(zhuǎn)變成迭代式，創(chuàng)新的所有環(huán)節(jié)，從客戶需求分析、項(xiàng)目企劃、項(xiàng)目研發(fā)到樣機(jī)試制、領(lǐng)先客戶試用、大規(guī)模制造等步驟涉及到的所有“小微”及人員都被要求以并聯(lián)方式直接面對用戶。

三、基于外部環(huán)境變化的戰(zhàn)略演化

三十多年的時(shí)間，海爾集團(tuán)共經(jīng)歷了五個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展階段，2020 年即將進(jìn)入第六個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展階段——生態(tài)品牌戰(zhàn)略，本文主要研究前五個(gè)發(fā)展階段，如圖1 所示。

圖1 海爾集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展階段

（一）名牌戰(zhàn)略階段（1984—1991 年）

創(chuàng)業(yè)初期的海爾在這一階段的發(fā)展主要有以下幾個(gè)特點(diǎn)，首先在技術(shù)戰(zhàn)略上，通過引進(jìn)吸收外部技術(shù)，逐步積累了自己開發(fā)、生產(chǎn)和制造能力；其次，在產(chǎn)品和市場戰(zhàn)略上，抓住改革開放的機(jī)遇，明確了質(zhì)量管理目標(biāo)，要為用戶生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品；最后，在組織和管理模式上，海爾在這個(gè)階段基本確立了OEC 管理法作為指導(dǎo)方針，也成為其日后組織戰(zhàn)略和管理模式創(chuàng)新的基石。

在這一階段，中國社會對冰箱的需求旺盛，而產(chǎn)品的質(zhì)量卻存在很大的缺陷，極其缺乏高質(zhì)量產(chǎn)品。根據(jù)當(dāng)時(shí)的實(shí)際情況，海爾提出了“起步晚、起點(diǎn)高”的原則，開始著眼于市場，關(guān)注產(chǎn)品的品牌和質(zhì)量，制定了海爾發(fā)展的“名牌戰(zhàn)略”。名牌階段的核心就是要為市場上的用戶生產(chǎn)和創(chuàng)造出高質(zhì)量的產(chǎn)品，建立質(zhì)量管理體系。此階段變革的兩條主線是“名牌戰(zhàn)略”和“全面質(zhì)量管理”。海爾把“全面質(zhì)量管理”變成了進(jìn)行差異化競爭的“戰(zhàn)略性武器”，此種質(zhì)量管控已內(nèi)化為海爾人自我管理的工具手段，讓海爾成為中國家電名牌。

（二）多元化戰(zhàn)略階段（1991—1998 年）

在多元化的發(fā)展階段，海爾主要聚焦于多品種、大規(guī)模、低成本，采取了一系列的舉措。首先是利用“激活休克魚”的文化創(chuàng)新理念兼并和收購了若干家企業(yè)，通過輸入海爾文化使得被兼并或者收購的企業(yè)重新盈利，利用文化軟實(shí)力來發(fā)展企業(yè)。其次是組織變革，提出了“日事日畢，日清日高”模式，這一方法很好地提升了海爾的運(yùn)營效率。同時(shí)，海爾也對組織架構(gòu)進(jìn)行了改革，由原本的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榉謾?quán)的、扁平型的組織結(jié)構(gòu)。整個(gè)集團(tuán)以“聯(lián)合艦隊(duì)”的形式開始進(jìn)行分工運(yùn)作，從而在保證海爾集體作戰(zhàn)的基礎(chǔ)上，加快了各部門之間的信息溝通和企業(yè)反映能力，為海爾的多元化戰(zhàn)略奠定組織基礎(chǔ)。

（三）國際化戰(zhàn)略階段（1999—2005 年）

進(jìn)入21 世紀(jì)后中國加快了市場化步伐，海爾利用這次機(jī)遇，海爾也啟動了自己的國際化戰(zhàn)略，目標(biāo)是創(chuàng)中國自己的品牌。在此階段，海爾以建立國際品牌為主要目標(biāo)，以市場為導(dǎo)向，以快速響應(yīng)用戶的需求為目標(biāo)，進(jìn)一步深化組織變革，通過三位一體本土化經(jīng)營的市場戰(zhàn)略及合作共贏開放式創(chuàng)新的技術(shù)戰(zhàn)略，成功地實(shí)現(xiàn)了海爾集團(tuán)在海外市場的突破。在這段時(shí)間海爾實(shí)行了“三步走”戰(zhàn)略，在國外開始建廠（如意大利、美國等），但此時(shí)海爾面臨的主要問題是缺少高素質(zhì)的人。為了解決這個(gè)問題，張瑞敏提出了“人人SBU”的理念，目的是讓員工直接面對市場。從1998 年起，海爾開始推行業(yè)務(wù)流程再造，2001 年開始實(shí)現(xiàn)全員SBU 經(jīng)營體制，這也是后期提出的“人單合一”模式的前奏。

（四）全球化戰(zhàn)略階段（2005—2012 年）

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代用戶的需求發(fā)生了極大的改變，呈現(xiàn)出碎片化特征，傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式已經(jīng)不能滿足用戶需求。同時(shí)，海爾認(rèn)識到大型企業(yè)組織笨重，決策執(zhí)行效率低，創(chuàng)新活力不足等弊端逐步開始制約海爾的全球化發(fā)展，且隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的盛行，家電制造行業(yè)從大規(guī)模制造改變成為大規(guī)模定制，用戶的需求成為企業(yè)生產(chǎn)的起點(diǎn)。在這樣的情境下，張瑞敏在商業(yè)模式和組織模式上先后做出了創(chuàng)舉，提出了人單合一的運(yùn)營模式，并在組織結(jié)構(gòu)上把海爾由“航空母艦”打散成為“精英艦隊(duì)”，即把傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成為自主驅(qū)動，自負(fù)盈虧經(jīng)營群體。在提出的“人單合一”中人就是員工，單就是用戶的需求，合一就是指員工創(chuàng)新要和用戶需求緊密結(jié)合。海爾因此實(shí)現(xiàn)了由三級經(jīng)營體構(gòu)成的“倒三角結(jié)構(gòu)”，這種組織機(jī)構(gòu)讓領(lǐng)導(dǎo)從過去的指揮者變成了資源的提供者，能夠充分發(fā)掘客戶需求，最大限度，最高效率的實(shí)現(xiàn)定制化的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。“人單合一”的一個(gè)直接表現(xiàn)就是員工再也不是從公司那里混工資了，而是你對公司創(chuàng)造多大價(jià)值，公司就給予你多少物質(zhì)和精神上的反饋，解決了大型企業(yè)人浮于事，企業(yè)創(chuàng)新活力不足的大問題，通過組織上的創(chuàng)新拉動其他要素的創(chuàng)新。

（五）網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段（2012—2019 年）

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代飛速發(fā)展，物聯(lián)網(wǎng)革命也即將到來，海爾一如既往的選擇變革來擁抱時(shí)代，追求失控，依就來尋求傳統(tǒng)組織的涅槃。隨著海爾全球化戰(zhàn)略的實(shí)施，集團(tuán)規(guī)模進(jìn)入了一個(gè)高速發(fā)展的階段，在所有人都認(rèn)為海爾會按照這樣一個(gè)既定的軌跡快速前進(jìn)的時(shí)候，2013 年張瑞敏宣布進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段。為了使海爾變成互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，海爾實(shí)現(xiàn)了組織上的根本變革，如圖2 所示，通過組織創(chuàng)新帶動管理創(chuàng)新。2014 年，海爾在原有自主經(jīng)營體的基礎(chǔ)上更進(jìn)一步，出于“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”的理念，大量的中間層被削減。

同時(shí)，海爾集團(tuán)自身也在朝著平臺型組織的方向轉(zhuǎn)型，張瑞敏曾公開表示，海爾原來生產(chǎn)電器，未來生產(chǎn)創(chuàng)客，從制造型變成創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)型生態(tài)平臺。隨著互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)程的推進(jìn)，用戶需求個(gè)性化和差異化的程度也隨之提高，用戶參與產(chǎn)品的生產(chǎn)、設(shè)計(jì)程度在不斷提高。當(dāng)創(chuàng)意交互出來之后，從研發(fā)生產(chǎn)到銷售都遵循市場機(jī)制，按照競單的原則由資源最佳、最合適的小微承接完成，最終實(shí)現(xiàn)共贏。在這個(gè)階段，海爾打造了屬于自己的線上創(chuàng)新平臺，聚集了全球一流的研發(fā)資源，建立起覆蓋全球的自主研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，并通過組織平臺化和小微化改革，從制造家電的制造型企業(yè)轉(zhuǎn)型成為制造創(chuàng)客的服務(wù)型平臺企業(yè)。

圖2 海爾組織結(jié)構(gòu)變化示意圖

四、戰(zhàn)略-創(chuàng)新-能力“三輪”共進(jìn)

（一）戰(zhàn)略引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展方向

在海爾的發(fā)展歷程中，由于外部的環(huán)境處于復(fù)雜的動態(tài)變化中，在每個(gè)階段海爾均根據(jù)外界因素及自身情況設(shè)立了明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。在名牌戰(zhàn)略階段不僅吸收引進(jìn)技術(shù)來提升產(chǎn)品質(zhì)量，同時(shí)通過員工工作規(guī)范制度建立、質(zhì)量監(jiān)管體系構(gòu)建等措施對質(zhì)量進(jìn)行把控，為海爾的后續(xù)發(fā)展造就了良好的開端。隨著我國人民對物質(zhì)需求的進(jìn)一步發(fā)展，提出“多元化戰(zhàn)略”，在進(jìn)行技術(shù)學(xué)習(xí)，質(zhì)量管理的基礎(chǔ)上通過激活“休克魚”的方式拓展到多個(gè)產(chǎn)業(yè)，成功地實(shí)現(xiàn)了規(guī)模的擴(kuò)展和產(chǎn)品的多元化。在我國加入WTO 之后，海爾致力于打造世界知名品牌，通過“三步走”形式將產(chǎn)品推向國際，并在站穩(wěn)腳跟之后提出“全球化戰(zhàn)略”，進(jìn)一步整合全球資源，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品技術(shù)的進(jìn)一步提升及國際品牌的打造。而在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)飛速發(fā)展之后，海爾更是提出“網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略”，對組織設(shè)計(jì)、創(chuàng)新模式都做了顛覆性的變革。這些戰(zhàn)略目標(biāo)環(huán)環(huán)相扣，既能夠?qū)λ庪A段的主要問題做出回應(yīng)，又能夠有效調(diào)動起企業(yè)中的各個(gè)要素?？梢哉f在海爾發(fā)展的歷程中，企業(yè)戰(zhàn)略始終是其發(fā)展的核心，圍繞著戰(zhàn)略指向的目標(biāo)，組織、市場、技術(shù)、戰(zhàn)略等多要素得以有效協(xié)同并共同作用于企業(yè)發(fā)展，使得企業(yè)能夠在復(fù)雜的外部環(huán)境變化中始終保持前進(jìn)的方向。

（二）創(chuàng)新驅(qū)動企業(yè)持續(xù)發(fā)展

在海爾的發(fā)展過程中，創(chuàng)新始終處在其核心位置，既體現(xiàn)在產(chǎn)品的推陳出新與技術(shù)革新上，也體現(xiàn)在組織體系的不斷變革中。從技術(shù)上來看，從早期的技術(shù)引進(jìn)消化吸收后的產(chǎn)品局部創(chuàng)新，到與外界進(jìn)行技術(shù)合作后的產(chǎn)品整體創(chuàng)新，再到最后在建立了全球技術(shù)感知網(wǎng)絡(luò)之后的快速迭代式創(chuàng)新，海爾完成了從追趕到超越的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)了技術(shù)的領(lǐng)先，從而使得企業(yè)能夠始終以用戶需求為導(dǎo)向，快速響應(yīng)用戶的要求。從組織上看，從早期的OEC“日清日高”管理與SBU 松散化管理，到自主經(jīng)營體人單合一、小微化共創(chuàng)共贏，海爾的管理體系也始終走在時(shí)代的前列。這些管理模式的變革與創(chuàng)新能夠很好地為所處階段的戰(zhàn)略目標(biāo)提供支撐，讓戰(zhàn)略思想能夠快速地在企業(yè)中傳播，并且驅(qū)動企業(yè)的全體成員共同為戰(zhàn)略目標(biāo)所奮斗。

（三）能力促進(jìn)企業(yè)質(zhì)量提升

海爾的全面能力構(gòu)建是企業(yè)綜合實(shí)力不斷提升的關(guān)鍵所在，在全面創(chuàng)新管理理論的解釋下，海爾集團(tuán)近十幾年來從技術(shù)、市場、戰(zhàn)略、人力、財(cái)務(wù)、文化等六個(gè)維度構(gòu)建企業(yè)持續(xù)性發(fā)展的能力。海爾能力的提升不是一成不變的固定戰(zhàn)略，而是伴隨海爾企業(yè)發(fā)展過程中矛盾的轉(zhuǎn)化而不斷變化，這告誡企業(yè)不能把能力看作是固定不變的體系，能力提升的路徑和方案要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部的環(huán)境綜合決策。海爾在早期品牌構(gòu)建、市場擴(kuò)張過程中，能力構(gòu)建的策略中偏重技術(shù)和市場能力的提升，而當(dāng)企業(yè)在國內(nèi)占據(jù)一定市場份額，觸角向國際市場擴(kuò)張時(shí)，市場、文化和戰(zhàn)略能力則成為引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，如何分析不同國家市場需求者的偏好，如何對外輸出中國產(chǎn)品的文化，如何制定穩(wěn)健擴(kuò)張的發(fā)展戰(zhàn)略成為了海爾當(dāng)時(shí)需要考慮的焦點(diǎn)問題，因此其能力構(gòu)建也圍繞這幾個(gè)關(guān)鍵展開。當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷提升，在全球市場也具備一定話語權(quán)的時(shí)候，海爾進(jìn)行的是六大要素的全面能力構(gòu)建，結(jié)合技術(shù)、組織、文化等要素的創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)了全球白電品牌零售量八連冠的壯舉。這種不同階段的差異化能力提升戰(zhàn)略，能夠讓企業(yè)最大限度地利用手頭已有的資源，有針對性的提升企業(yè)實(shí)力并為后續(xù)發(fā)展積累經(jīng)驗(yàn)和更多資源，這種分階段迭代式的能力構(gòu)建戰(zhàn)略快速有效的促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展，值得中國企業(yè)借鑒。

五、結(jié)論

縱觀海爾集團(tuán)的發(fā)展歷程，公司始終堅(jiān)持市場導(dǎo)向和用戶第一理念，進(jìn)而組織和文化跟進(jìn)市場創(chuàng)新進(jìn)行變革，實(shí)現(xiàn)與市場擴(kuò)張的匹配。海爾的發(fā)展階段經(jīng)歷了“由外到內(nèi)、由表及里、由淺入深”的過程，從1984 年張瑞敏砸冰箱嚴(yán)控產(chǎn)品質(zhì)量、為客戶提供放心可靠產(chǎn)品開始，逐步以顧客為中心深化海爾品牌內(nèi)涵建設(shè)，“迅速反應(yīng)、馬上行動”“賣信譽(yù)而不是賣產(chǎn)品”等舉措有力地拉近了與顧客的距離，這種創(chuàng)新導(dǎo)向的戰(zhàn)略發(fā)展不僅增強(qiáng)了海爾集團(tuán)應(yīng)對市場變化的能力，也增強(qiáng)了顧客對海爾集團(tuán)的品牌認(rèn)知度。而通過2005 年開始的“人單合一”競爭模式，則十分注重與用戶的交互，努力將“Customer”引向“User”，并最終借助網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段的Hope 平臺和“小微企業(yè)”成為了海爾集團(tuán)的創(chuàng)新合伙人和創(chuàng)業(yè)合作伙伴?？梢钥闯觯柤瘓F(tuán)發(fā)展的路徑，是以市場為導(dǎo)向，與顧客關(guān)系“由外到內(nèi)、由表及里、由淺入深”的創(chuàng)新過程，即將外部的顧客轉(zhuǎn)變?yōu)榱烁黝惡匣锶?，將原有的一次交易轉(zhuǎn)變?yōu)榱松疃鹊某掷m(xù)交互，將原有的買賣市場轉(zhuǎn)變?yōu)榱恕肮矂?chuàng)共贏”的生態(tài)圈。在整個(gè)發(fā)展過程中，戰(zhàn)略、創(chuàng)新、能力三者的良性互動起了關(guān)鍵作用。