張申

[摘? ? 要] 為了適應(yīng)建筑業(yè)的不斷發(fā)展，資金管控對工程管理具有重大的實際意義。文章從某公司的實際情況出發(fā)，結(jié)合當(dāng)下資金管控的熱門理論，對資金管控如何在工程管理中發(fā)揮作用提出新的思考。

[關(guān)鍵詞] 工程管理;資金管理;建筑業(yè)

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 03. 002

[中圖分類號] F275.1? ? [文獻標(biāo)識碼]? A? ? ? [文章編號]? 1673 - 0194（2020）03- 0006- 02

1? ? ? 引? ? 言

資金是企業(yè)擴大再生產(chǎn)的關(guān)鍵因素，工程施工企業(yè)由于資金密集型的特點，資金管控更是企業(yè)管理的重中之重。隨著建筑業(yè)的不斷發(fā)展，工程項目逐漸呈現(xiàn)工期延長、體量增大等趨勢。正是由于工期變長、體量增大，對企業(yè)資金管理的要求日益增加。如何合理運用資金、加速資金周轉(zhuǎn)、保證資金安全已成為建筑業(yè)企業(yè)的重大課題。

2? ? ? 企業(yè)資金管理中存在的問題

2.1? ?管理人員缺乏現(xiàn)金管理意識

部分企業(yè)管理人員資金管理意識未能隨著企業(yè)發(fā)展而不斷更新。在日常管理中，項目部作為現(xiàn)金收支發(fā)起的主體，大部分項目部人員缺乏現(xiàn)金管理的意識，對項目的資金情況缺乏敏感度。而作為審核方的工程公司，由于人手與精力的問題，審核流于形式，造成企業(yè)的資金風(fēng)險大大上升。部分企業(yè)資金管理一般以定期組織檢查的形式實現(xiàn)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)項目確有超付欠收的情況發(fā)生時，往往木已成舟，難以糾正。項目部雖有形式上的收付款計劃，但由于缺少行之有效的監(jiān)督程序，難以保證收付款計劃的正確性和實施情況。正是沒有加強資金集中管理，在資金預(yù)算管理方面未能全面統(tǒng)籌，直接影響企業(yè)資金管理效率。

2.2? ?忽視資金的時間價值

部分企業(yè)由于對資金的時間價值不夠重視，影響企業(yè)收益。在當(dāng)今的企業(yè)管理中，貨幣的時間價值已經(jīng)被各大企業(yè)所認可。幾乎所有常用的資產(chǎn)評估模型中，都將現(xiàn)金流的時間價值包含在內(nèi)。以下試舉某公司某項目為例，以量化說明貨幣的時間價值。北橫通道天目路段是該公司承接的大型高架工程項目。截至2019年6月30日累計已收款195 073 090.39 元，累計支付157 748 395.64 元，累計盈余37 324 694.75元?，F(xiàn)按照實際收付款情況將現(xiàn)金流以月計息至日前2019年6月，利率選用一年定期利率1.75%，當(dāng)前終值為39 712 091.40元。另假設(shè)A例項目收款與付款均勻發(fā)生，按照同樣的規(guī)則計息，當(dāng)前終值為38 293 186.92元。B例項目無預(yù)收款，預(yù)收款在項目期間均勻發(fā)生，按照同樣的規(guī)則計息，當(dāng)前終值僅為25 515 732.97 元。盡管三種情況資金結(jié)余一致，但是考慮資金時間價值的終值卻有巨大的差別。在實際運營中，該公司項目部人員積極爭取，收取1.2億的預(yù)收款，導(dǎo)致終值相較另外兩種情況分別上升3.71%與55.64%。

此外，部分企業(yè)管理人員正是因為對資金的時間價值缺乏認識，因此在制訂資金考核管理辦法時，往往未考慮資金的時間價值。這就導(dǎo)致項目部人員有時為了更低的價格，制定不利于公司的付款條件，比如支付大量預(yù)付款等。不利的付款條件造成的資金成本甚至大于價格的下浮。

2.3? ?二級核算的客觀缺陷

考慮到成本收益以及人員素質(zhì)的培養(yǎng)，以該公司為例長期采用二級核算，且項目部之前并未配備財務(wù)人員，人手的不足客觀上導(dǎo)致總公司對工程公司的資金考核只能以工程公司為主體，而難以對單個項目進行有效的資金管理。

3? ? ? 資金管理改革的舉措

為有效提升企業(yè)資金管理效率，提升工程管理水平。該公司大力改革，實施了一系列措施，加強資金的管理，目前已取得一定的效果，其舉措主要有以下幾點。

3.1? ?招聘成本員，為資金精細化管理提供制度保證

由于該公司之前二級核算的限制，公司財務(wù)人員對于項目資金管理存在客觀缺陷。為了配合公司精細化管理的要求，該公司大量招募專業(yè)財務(wù)人才，在不改變二級核算的基礎(chǔ)上，大大加強了工程公司對項目部資金的管控，并形成了行之有效的流程制度。項目成本員直接參與合同收付款條款的審核，從源頭上參與資金結(jié)算，避免與合同相關(guān)的資金風(fēng)險。在項目進行時，由成本員發(fā)起工程款的收付流程，并進行及時記錄與匯總。基于此，項目成本員的設(shè)立，有利于確保工程項目精細化管理的有效開展。

3.2? ?實施滾動資金預(yù)算，全過程把控資金

在資金預(yù)算方面，作為全面預(yù)算管理的重要組成部分，資金滾動預(yù)算是支撐和提高資金預(yù)算的重要手段與組織形式。執(zhí)行資金滾動預(yù)算對企業(yè)戰(zhàn)略及日常管理有如下重要的作用和意義：資金滾動預(yù)算對企業(yè)近期戰(zhàn)略目標(biāo)的必要補充、有利于推動業(yè)績考核目標(biāo)的實現(xiàn)、有利于合理有效配置資源、有利于加強風(fēng)險控制職能、有利于加強預(yù)算的可控性。該公司在建立了項目成本員隊伍的基礎(chǔ)上，根據(jù)工程項目的特點要求成本員編制滾動資金預(yù)算。結(jié)合滾動預(yù)算的特點，該公司在編制預(yù)算時，避免傳統(tǒng)定期預(yù)算的做法，不再以會計年度為單位定期編制預(yù)算，而是按月、季預(yù)算執(zhí)行情況，不斷調(diào)整和修訂預(yù)算，并在已編制預(yù)算的基礎(chǔ)上，向后增補預(yù)算，始終保持12個月的預(yù)算周期，確保預(yù)算和公司經(jīng)營實際相符合。

在資金滾動預(yù)算具體編制方面，該公司結(jié)合各項目工程施工進度，測算和預(yù)測采購合同、分包單位的結(jié)算情況，并結(jié)合項目在未來預(yù)算期內(nèi)的資金收入情況進行綜合分析。由于工程項目具有時間不固定的特點，考慮成本效益原則，公司對不同時間的預(yù)測精確度進行了不同的要求。要求各項目預(yù)算負責(zé)人員根據(jù)項目實際資金收支情況以及項目應(yīng)承擔(dān)的非付現(xiàn)成本以及該項目應(yīng)當(dāng)留存的利潤填列至表格內(nèi)，確保項目管理人員對項目可支配資金情況有個清晰的了解，并以此作為項目后期資金管理的依據(jù)。

該公司項目資金滾動預(yù)算編制設(shè)立近期預(yù)算目標(biāo)和遠期預(yù)算目標(biāo)。具體來說，以項目報告期起兩個月目標(biāo)為近期目標(biāo)，近兩個月內(nèi)按月編制資金預(yù)算。2+1個月后為遠期預(yù)算目標(biāo)，項目資金滾動預(yù)算按剩余工期編制，直至項目結(jié)算最終資金回籠。在各報告期內(nèi)，項目實際資金收支與項目資金滾動預(yù)算表之間隨著項目推進直至項目竣工最終完全吻合。項目資金預(yù)算編制依據(jù)綜合考慮各項目的投標(biāo)報價資料、已簽訂工程合同，并結(jié)合工程施工進度開展分析，要求相關(guān)部門提供市場預(yù)測資料、材料耗用、機械費用支出等相關(guān)資料，匯總各類資料，再結(jié)合項目施工的具體進度和實際情況，編制項目資金滾動預(yù)算。

滾動資金預(yù)算不同于傳統(tǒng)意義上的預(yù)算，不僅要求項目管理人員對未來月份進行預(yù)測，更要求項目管理人員對于整個工程周期剩余的資金情況進行預(yù)測。為了進行整個工程周期剩余資金情況的預(yù)測，就要求項目管理人員對項目已經(jīng)發(fā)生的資金收支進行管控。除了為下階段的資金滾動預(yù)測提供了數(shù)據(jù)支持，更起到強化資金管理的作用，并能夠有效強化項目管理人員的資金管理意識。

3.3? ?實行項目資金計息，考核資金時間價值

除了進行資金滾動預(yù)算管理外，該公司采取項目計算考核，進一步加強項目資金管理的評價與考核。每月根據(jù)成本員提供的項目資金數(shù)據(jù)，在經(jīng)過工程公司審核后，對資金的結(jié)余與虧損進行計息，并計入最終的項目考核。

具體設(shè)置計息考核方式方面，除關(guān)注現(xiàn)金流的金額外，同時關(guān)注現(xiàn)金流構(gòu)成結(jié)構(gòu)，再結(jié)合資金占用利息來考慮。項目計息的方式如下：計息現(xiàn)金流以項目工作人員每月編制的項目資金滾動預(yù)算的當(dāng)月實際發(fā)生數(shù)（報告期現(xiàn)金流）為準(zhǔn)，匯總至資金占用費計算表計算。在計算時，利息計算周期為月，并以單利計算。如項目部認為部分現(xiàn)金收入或支出不應(yīng)由項目部承擔(dān)，可報告說明，經(jīng)討論通過后在資金流中扣除。

3.4? ?建立Cash Pooling，統(tǒng)一資金調(diào)度

Cash Pooling即資金池，該公司在充分考慮項目分散、成員企業(yè)較多的現(xiàn)狀，引入資金池概念，由總公司統(tǒng)調(diào)撥成員企業(yè)之間的資金，最大限度提高企業(yè)持有資金的總體使用效益。資金池業(yè)務(wù)通常包括成員企業(yè)單位賬戶余額上劃、成員企業(yè)間委托借貸款、成員企業(yè)間透支和成員企業(yè)與總部之間的借、存分別計息等內(nèi)容。為建立資金池機制，公司制訂了內(nèi)部銀行管理相關(guān)制度，設(shè)立內(nèi)部銀行對公司總部及成員企業(yè)間資金進行統(tǒng)一審批與收付。使項目資金的收付始終處于總公司控制之中，并且對項目計息、匯總收支等后續(xù)管理提供了部門的支持。這從源頭上加強了項目部管理人員對于資金管理的積極性，實現(xiàn)項目成員積極主動的參與到項目資金的管理中。

3.5? ?結(jié)合信息化技術(shù)，完善資金管理制度

在建立成本員制度，推行滾動資金預(yù)算的基礎(chǔ)上，該公司結(jié)合信息化技術(shù)，建立了有效的流程，有機地將資金管理制度的各項工作結(jié)合了起來。整個流程借助EXCEL表格，通過VBA信息化技術(shù)，實現(xiàn)表與表之間的自動取數(shù)，在減輕了項目部成本員的工作量的同時，提升了工作的準(zhǔn)確性。在明確表之間的邏輯關(guān)系后，借助OA平臺實現(xiàn)了表格填寫的線上操作。通過OA平臺與資金管理制度的結(jié)合，強化痕跡管理，確保資金管理效率的提升，并確?？偣颈３謱Τ蓡T公司的資金實時監(jiān)控。

4? ? ? 結(jié)? ? 語

如上所述，工程施工企業(yè)資金管理迫在眉睫，必須長期強化資金管理，提升資金管理效益。企業(yè)應(yīng)不斷適應(yīng)行業(yè)的快速發(fā)展，提升資金管理意識，制定合適的流程與規(guī)范，這樣才能從根本上對工程管理起到助推作用。在這個過程中，企業(yè)既需要注重人才的培養(yǎng)，也要積極創(chuàng)新，挖掘新制度在資金管理中的作用，軟件與硬件配套，雙管齊下，這樣才能在激烈的行業(yè)競爭中立于不敗之地。

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