蔣李 陳雯蓓

2019年，“賣身”、虧損、增速下滑……從家樂福、麥德龍到沃爾瑪，外資零售巨頭在中國的光環(huán)不再。

今年春節(jié)期間，因新冠肺炎疫情的影響，商超行業(yè)面臨供應(yīng)鏈效率降低、用工成本高、人力不足等困難，業(yè)務(wù)發(fā)展更面臨著諸多挑戰(zhàn)。

一方面，本土品牌強(qiáng)勢崛起；另一方面，ALDI（奧樂齊）、Costco（舊譯好市多，新譯開市客）等新一輪外資企業(yè)再度爭相入局，將給國內(nèi)零售市場帶來哪些改變？

外資零售巨頭風(fēng)光不再

20年前，以家樂福、沃爾瑪、麥德龍為代表的外資零售巨頭密集進(jìn)入武漢，成為當(dāng)?shù)厣虡I(yè)史上不可或缺的部分。如今，將視野放大到全國，這些巨頭早已風(fēng)光不再——或是壓縮門店數(shù)量，或是在調(diào)整中尋求新的出路。

從近到遠(yuǎn)，且看2019年發(fā)生的3個重要事件。

一是物美集團(tuán)收購麥德龍中國80%股份。1996年，德國知名零售商麥德龍在上海開設(shè)了首家中國門店。2019年10月11日，物美斥資百億元，收購麥德龍中國80%的股份。

二是蘇寧易購收購家樂福中國80%股份。1995年，家樂福正式進(jìn)入中國。1998年，家樂福成為首家進(jìn)入武漢的外資零售巨頭。2019年6月，蘇寧易購以48億元收購家樂福中國80%股份。

三是去年沃爾瑪中國銷售額、門店增速雙雙放緩，在中國零售百強(qiáng)中排名也逐年下滑。沃爾瑪是全球最大零售企業(yè)，2018財年營收達(dá)到5144億美元。最近幾年，沃爾瑪中國銷售額、門店增速雙雙放緩。2017年中國零售百強(qiáng)排名中，沃爾瑪中國為第8位，2018年則跌至第10位。

若將眼光放得更長，此類案例還有不少。

2014年，英國品牌Tesco將中國業(yè)務(wù)出售給華潤萬家；2017年9月，韓國樂天瑪特宣告退出中國；2017年11月，阿里巴巴以28.8億美元購買大潤發(fā)母公司高鑫零售36.16%的股份；2018年12月，歐尚中國事務(wù)被大潤發(fā)接收……

雖然規(guī)模上仍稱得上“巨頭”，但這些外資企業(yè)的光環(huán)已然黯淡下來。

回顧“黃金時代”

外資零售巨頭，曾在國內(nèi)經(jīng)歷過高光時刻。

1992年7月，國務(wù)院作出《關(guān)于商業(yè)零售領(lǐng)域利用外資問題的批復(fù)》，提出在北京、上海、天津等地試辦中外合資或合作經(jīng)營的零售企業(yè)。

此后，以家樂福、沃爾瑪為代表的外資企業(yè)開始涌入中國，開啟了28年的市場爭奪戰(zhàn)。

這些商超，一度成為國內(nèi)快消品的展示窗口——你說你是馳名商標(biāo)，家樂福、沃爾瑪有你的位置嗎？如果沒有，那你就是吹牛。

新穎的商品陳列、先進(jìn)的促銷手段、一站式購物體驗，這些在今天看來應(yīng)用普遍的管理模式和經(jīng)營機(jī)制，讓中國零售業(yè)大開眼界，吸引著大量消費(fèi)者。

最吸引人的，則是低價。這些企業(yè)一次性采購批量大，具備全球性議價能力，能基于成本優(yōu)勢采取靈活多樣的定價策略。

后端的供應(yīng)鏈管理，則進(jìn)一步壓縮了成本。以沃爾瑪為例，該公司采用“集權(quán)式”的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，一個物流配送中心輻射門店的半徑約為300-500公里，輻射面積約28.26萬-78.5萬平方公里。湖北省面積約18.59萬平方公里，沃爾瑪一個物流配送中心最多可以覆蓋4.22個湖北。如此一來，可以通過自主配送大幅壓縮成本。

申萬宏源相關(guān)研報顯示，截至2019年7月，沃爾瑪中國擁有9家干貨配送中心及11家鮮食配送中心，覆蓋全國范圍內(nèi)近160個城市的超過400家門店。

2003年，沃爾瑪、家樂福在華門店數(shù)量分別為33家、41家，到2010年，沃爾瑪擴(kuò)張到219家，家樂福增長到182家。

“大型外資商超進(jìn)入中國，帶來了先進(jìn)的理念、業(yè)態(tài)、技術(shù)、管理，對中國零售業(yè)起到了‘鯰魚效應(yīng)，促進(jìn)了競爭的活躍?！北本┕ど檀髮W(xué)商業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所所長洪濤對支點財經(jīng)記者說。

20多年后的今天，這些企業(yè)在中國又開啟了新的探索。

從“狼來了”到“狼變成羊”

外資零售巨頭風(fēng)光不再，主要有以下原因。

其一是大環(huán)境導(dǎo)致。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會會長裴亮表示，上世紀(jì)90年代外資零售巨頭入華，主要看重的是快速增長的消費(fèi)市場、低廉的勞動力和低水平的市場競爭。“今天，這些有利因素有的在消失，有的在弱化。這些企業(yè)面對成本上漲、業(yè)績下滑的態(tài)勢，調(diào)整自然成為普遍選擇?！迸崃琳f。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)實體零售業(yè)的房租、人工、水電等主要成本持續(xù)上升，占銷售額比重從2009年的4.5%升至2018年的8.9%，增長近一倍。從未來趨勢看，房租上漲幅度可能有所趨緩，但人工成本還在上行區(qū)間。

其二是阿里、京東、拼多多等電商的沖擊。據(jù)管理咨詢公司貝恩統(tǒng)計，國內(nèi)電商渠道滲透率從2014年的41%增至2018年的80%。與此同時，6000平方米以上的大賣場市場份額連年下滑，從2014年的23.6%下降到2018年的20.2%。

其三是本土超市巨頭的崛起?！?0多年來，本土商超借鑒了跨國零售企業(yè)經(jīng)驗迅速發(fā)展起來。形象地說，本土商超與外資商超的競爭關(guān)系，經(jīng)歷了‘狼來了‘與狼共舞‘狼變成羊的變化?！焙闈f。

以華潤萬家為例，該品牌背靠央企華潤集團(tuán)，門店數(shù)量超過3000家，成為中國最大的超市集團(tuán)。此外，永輝、物美、聯(lián)華等商超也快速崛起。

大環(huán)境及電商沖擊的不僅是外資企業(yè)。不過，本土企業(yè)之所以能在競爭中壯大，其優(yōu)勢在于更靈活的運(yùn)營模式，能夠邊學(xué)習(xí)、邊創(chuàng)新。

譬如，以盒馬鮮生為代表的前置倉模式，被如今的“新零售先行者”普遍應(yīng)用。該模式就是“門店即電商、倉庫即門店”，主打的“到家”業(yè)務(wù)通常在30-60分鐘即可送達(dá)，使得到店、到家體驗趨于一致。

反觀外資企業(yè)，決策鏈條較長，對國內(nèi)市場變化反應(yīng)速度相對緩慢，大都沒有及時建立線上線下一體化的渠道及資源配置。

怎么辦？與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作乃至合資，成為不少巨頭的首選。譬如，家樂福、大潤發(fā)都選擇“賣給”了電商巨頭而非本土商超，沃爾瑪則與京東、騰訊戰(zhàn)略合作，推進(jìn)數(shù)字化改革。

Costco、ALDI入華：新角逐的開始

經(jīng)過20多年的發(fā)展，本土商超真的已經(jīng)發(fā)展到“亂拳打死老師傅”了嗎？答案是否定的。

譬如，沃爾瑪2019年發(fā)布了一系列信息，宣布未來5-7年計劃在中國新開設(shè)500家門店和云倉，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區(qū)店等多個業(yè)態(tài)。

而且， 中國市場的魅力，依然吸引著更多巨頭新一輪入局。

2019年8月，Costco在中國的第一家門店在上海市閔行區(qū)開業(yè)。該公司是美國最大的連鎖會員制倉儲量販店，在全球有700多家門店和近9000萬會員。盡管該店后來出現(xiàn)過一波集中的“會員排隊退卡”，但Costco客流已趨于平穩(wěn)。Costco方面也表示，未來公司將在華開設(shè)更多門店。

除Costco外，德國第二大零售商ALDI于2019年6月在上海開設(shè)首批兩家線下門店，同年 10月其在上海的普陀、寶山和徐匯3家試點門店也開始營業(yè)。

ALDI的商業(yè)模式體現(xiàn)了“直接”二字：直接組織生產(chǎn)、直接服務(wù)于消費(fèi)者。它長年、大量從各國原產(chǎn)地直接精選貨品，保證了價格優(yōu)勢；占比達(dá)80%-85%的自有品牌，則驗證了產(chǎn)業(yè)鏈整合的成熟程度。

Costco、ALDI似乎又強(qiáng)化了消費(fèi)者對外資零售巨頭的認(rèn)可度。而這“一出一進(jìn)”之間，中國消費(fèi)者的轉(zhuǎn)變也顯露無遺?！皬膰鴥?nèi)消費(fèi)端看，以價格為主導(dǎo)的商品同質(zhì)化的零售已走上末路，而以追求品質(zhì)和便利為核心價值的零售商則煥發(fā)出活力和光彩。”裴亮說。

最有說服力的佐證，就是家樂福轉(zhuǎn)讓股權(quán)的時刻，正是ALDI、Costco在中國開店的時刻。

不過，和此前的家樂福、麥德龍一樣，面對歐美和中國的諸多差異，ALDI和Costco還面臨著很多本土化的問題。能否適應(yīng)中國市場，還有待時間檢驗。

總而言之，外資零售巨頭在中國的興衰史見證了中國經(jīng)濟(jì)的巨變，也揭示了一個趨勢：只有敬畏市場，敬畏變化，才能活下來。