摘 要：本文介紹了精益六西格瑪在零售行業(yè)門店庫存中的運用。以某一跨國的零售店為例，運用精益六西格瑪方法優(yōu)化了庫存結(jié)構(gòu)，減少呆滯，進而優(yōu)化貨架排面，提高銷售坪效，解決了日常的流程和方法問題。

關(guān)鍵詞：精益六西格瑪 ?庫存 ?優(yōu)化

中圖分類號：F713.3 文獻標(biāo)識碼：A ? 文章編號：2096-0298（2020）02（a）--03

1 研究背景和研究意義

（1）零售業(yè)的特點是毛利低，SKU數(shù)量多，品類多，高周轉(zhuǎn)，貨架利用率高，客戶層次涵蓋度高，年齡層次大，產(chǎn)品同質(zhì)性大，淘汰率高，渠道滲透率深等。目前我國的小商品零售店多以小型連鎖，夫妻店，家族店為主。具有品牌效應(yīng)的連鎖店，在一至三線城市有日本的無印良品，丹麥的OLE，國內(nèi)的名創(chuàng)優(yōu)品等。服裝類快時尚有H&M，ZARA，優(yōu)衣庫，運動休閑類有李寧，NIKE等。2018年媒體曾經(jīng)爆出H&M焚燒2.5億美元庫存的新聞，該公司庫銷比占31.8%，清理庫存的成本大于采購成本，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)層不得不焚燒呆滯商品以最小化財務(wù)損失。因此，雖然各個品牌在終端都擺出“新零售業(yè)態(tài)”的口號，但是在供應(yīng)鏈的科學(xué)優(yōu)化方面依然處在工業(yè)時代的狀態(tài)，企業(yè)要不是“拍腦袋”做需求預(yù)測，要不就是用過于復(fù)雜的模型工具測量，讓終端門店店長無法落地執(zhí)行。

（2）目前中國市場渠道紅利已經(jīng)逐漸消失，精細化運營為大勢所趨。要在激烈的競爭中存活，光是各種管理學(xué)工具已經(jīng)不夠用，還需要運用微觀經(jīng)濟邏輯，配合運用精益六西格瑪原理對新零售業(yè)務(wù)庫存進行優(yōu)化設(shè)計，以科學(xué)的分析，簡便計算來代替復(fù)雜冗長的多階數(shù)學(xué)模型，讓門店的庫存優(yōu)化策略能夠落實到位，提高門店的單坪效益。實現(xiàn)制造工程方法和實體經(jīng)濟實踐的有機糅合。

2 研究方法

（1）研究現(xiàn)狀：目前運用精益六西格瑪來管理門店庫存的研究不多。精益六西格瑪源自對供應(yīng)鏈特別是質(zhì)量方面的管控，有些學(xué)者將其延伸到工業(yè)行業(yè)，醫(yī)療行業(yè)等庫存管理中。如斐一威在研究了運用精益六西格瑪降低醫(yī)藥公司的庫存，姚偉研究了運用六西格瑪方法降低華工倉庫的庫存，楊剛，張棟良在基于六西格瑪精益運營方法的庫存優(yōu)化研究方面研究了鋼鐵企業(yè)的庫存。但是由于零售行業(yè)是一個相對輕供應(yīng)鏈，重終端銷售的業(yè)態(tài)，因此，在運用科學(xué)工具來優(yōu)化庫存，提高稅息前利潤的研究著墨不多。

（2）研究方法：本文將基于精益六西格瑪精神，運用經(jīng)濟學(xué)上面的定量和定性方法結(jié)合，以某零售店為例，從店長的角度做出庫存優(yōu)化方案（數(shù)據(jù)來源A公司公開資料）。

3 A公司門店經(jīng)營，庫存現(xiàn)狀和存在問題分析

3.1 A公司背景

A公司為國內(nèi)最大的小商品零售連鎖店，在國內(nèi)有超過3000家門店，在海外100個國家有將近1000家門店，2018年實現(xiàn)營收170億元。國內(nèi)門店以加盟店為主，國外門店以合作門店為主，利潤每天與門店投資人分成，店長具有一定的選貨自由度。門店平均面積150～200平方，在海外門店由于租金較低廉的關(guān)系，可達到300多平方。門店主要坐落在一至三線城市的購物街和商場。該公司的定位是高品質(zhì)、低成本、低毛利、低價格;在普通收入階層非常受歡迎。A公司的門店已經(jīng)在國內(nèi)和部分海外國家，形成品牌效應(yīng)，成為消費者信賴的日用品牌。A公司在2017年開始在天貓，京東等線上主流APP開設(shè)網(wǎng)店，并且也開設(shè)了自主研發(fā)的APP和網(wǎng)站。為了節(jié)省運費，線上訂單方面該公司采取的是從離客戶最近的門店打包發(fā)貨的形式，目的是縮短物流的距離，減少時間，給予顧客更好的體驗。由于門店的產(chǎn)品種類十分豐富，除了部分網(wǎng)紅產(chǎn)品之外，客戶都可以在門店里面找到同類產(chǎn)品的替代，因此由于缺貨造成目標(biāo)客戶不購買的情況比較少。

3.2 A公司產(chǎn)品

該公司產(chǎn)品拋棄了過往中低價產(chǎn)品忽視外觀設(shè)計的觀念，重視原創(chuàng)產(chǎn)品設(shè)計，曾經(jīng)多次獲得紅點獎，IF獎等國際設(shè)計獎項，曾經(jīng)創(chuàng)造出一款水杯銷量1000萬個，一款香薰產(chǎn)品銷量1億支的記錄。由于性價比高，設(shè)計感強，目標(biāo)客戶大多為80后、90后、00后，門店提袋率從A類門店的3～4件到普通門店的1～2件不等。

3.3 庫存現(xiàn)狀和存在問題分析

該公司平均擁有超過8大類10000個產(chǎn)品在售，細分種類超過200個。由于業(yè)務(wù)覆蓋范圍廣，消費者在文化背景，宗教信仰，消費水平，生活習(xí)慣，社交特點等影響購物的因素具有非常大的差異，因此產(chǎn)品針對目標(biāo)市場的導(dǎo)向非常明顯，也導(dǎo)致門店庫存的不合理可能增加。以面積計算門店目標(biāo)貨架擺放的產(chǎn)品約為3000種，但是由于部分產(chǎn)品滯銷和調(diào)撥不合理的原因，在庫庫存高峰期有近5000種，導(dǎo)致貨架牌面不足以拜訪所有種類產(chǎn)品，部分產(chǎn)品由于不能上架變成呆滯，部分滯銷庫存占用牌面導(dǎo)致暢銷產(chǎn)品陳列不凸顯等，間接影響了銷售業(yè)績。而呆滯的庫存最后需要以打折，買贈等形式處理。商品SKU多于貨架容量使得店長每天為牌位費盡腦筋。門店庫存占銷售比為0.7個月，低于目標(biāo)的一個月周轉(zhuǎn)三次。特別是季節(jié)性的產(chǎn)品，在沒有政策支持的時候甚至?xí)虐肽?。對于線上的訂單，未納入門店銷售預(yù)估量，因此店長需要自己預(yù)估數(shù)量，缺貨的話還需要門店間或者從分倉調(diào)撥，降低了反應(yīng)速度。

4 DIMAC過程

4.1 DEFINE定義

研究門店庫存優(yōu)化方式，設(shè)計可執(zhí)行的店長補貨計算模型。減少門店SKU數(shù)量至接近貨架容納水品，探尋快速解決舊貨的方法，預(yù)防呆滯貨物增加，確保呆滯和要處理的SKU數(shù)量和資金占比低于20%。項目的實施范圍為門店店長與店員團隊，門店店長與區(qū)域調(diào)貨員之間。

4.2 MEASURE測量

在此我們使用了柏拉圖方法對在庫的庫存進行了分析。以旺季的2019年6月盤點數(shù)據(jù)為數(shù)據(jù)基礎(chǔ)：

4.3 ANALYZE分析

從占庫資金角度來看，呆滯和滯銷產(chǎn)品占庫存的20%，暢銷產(chǎn)品占15%，貨期在3個月內(nèi)的產(chǎn)品占63%，貌似符合80∶20原則。但是我們從占SKU數(shù)量角度看的話，呆滯品和滯銷品占用了SKU數(shù)量的倉庫加貨架的27.83%。就是說，客戶從進入門店開始，有可能看到的將近30%的產(chǎn)品都是不符合他們的消費品味的產(chǎn)品，從消費者行為的角度而言，該商店陳列就十分不吸引眼球了。

我們再從呆滯產(chǎn)品和促銷產(chǎn)品中進行詳細梳理，對呆滯和滯銷的產(chǎn)品進行詳細分析，結(jié)論如表1所示。

長期銷售款屬于產(chǎn)品設(shè)計性質(zhì)適合長期銷售而且耐放的產(chǎn)品，比如電池，針線盒等。這類產(chǎn)品長期存在是為了滿足消費者對品類齊全的需求，屬于購買連帶類的產(chǎn)品，不需要特別采取措施清倉。而不具有吸引力和銷售余數(shù)清理的產(chǎn)品，是屬于需要急切解決的，這類產(chǎn)品占了呆滯產(chǎn)品的83%，也符合柏拉圖的80∶20原則。因此需要迅速清理變現(xiàn)為現(xiàn)金流和優(yōu)化庫容的產(chǎn)品。

4.4 IMPROVE改進

4.4.1 滯銷產(chǎn)品的快速變現(xiàn)

對于滯銷的產(chǎn)品，我們運用PDCA方法采取如下措施：（1）通過月度盤點準(zhǔn)確抓取各門店的呆滯庫存，梳理出不具有吸引力的產(chǎn)品和銷售余數(shù);（2）地區(qū)調(diào)貨員整合數(shù)據(jù)，將總數(shù)大于30（占用一個貨架排面）的產(chǎn)品安排集中到該品類銷量較大的地區(qū)門店清理，并注意調(diào)撥原則為同一物流線路的門店;（3）店長根據(jù)調(diào)貨員數(shù)據(jù)將門店呆滯庫存打包交予配送或接收調(diào)撥過來的呆滯并安排上架;（4）安排促銷政策，對歸攏的呆滯進行打折或者買贈;（5）每周一檢查呆滯處理情況，對于嚴重呆滯的產(chǎn)品重新安排排面或者通過門店話術(shù)優(yōu)先推銷。

通過以上指令簡明扼要，操作簡單易行的方法，加上門店在夏季是銷售旺季?；旧细鏖T店的呆滯在一個月內(nèi)清理完畢。

4.4.2 補貨計算方法的優(yōu)化

小商品零售店的特點是種類多，銷量與商區(qū)特點，價格，設(shè)計和陳列高度相關(guān)。因此過去粗暴的根據(jù)貨架數(shù)量調(diào)貨的原則是造成門店呆滯的重要原因。如一款素顏霜，在地鐵站店，小區(qū)店屬于滯銷產(chǎn)品，但是在學(xué)校區(qū)，購物區(qū)卻屬于暢銷品。不同的門店對不同品類的產(chǎn)品排面數(shù)量不同，也造成了貨架產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)性失調(diào)。調(diào)貨員與門店店長之間缺乏對一線現(xiàn)場情況的溝通。最后，店長往往不知道自己所管轄的門店對應(yīng)的線上零售區(qū)域，無法對線上訂單進行安全庫存預(yù)估。因此，我們在補貨的計算邏輯中增加了影響因子和安全庫存的概念，讓門店店長參與補貨邏輯，真正實現(xiàn)線上和線下的融合。

影響因子的定義：某特定門店，某品類產(chǎn)品由于區(qū)位特征，客戶消費特點等對于產(chǎn)品銷售具有重要影響的因素。我們將門店的影響因子設(shè)計為從0～1.2的水平，設(shè)計背景為每周門店配貨1次。

對于季節(jié)性產(chǎn)品，當(dāng)季最后一個月不參與自動補貨，網(wǎng)紅類產(chǎn)品，在上架兩周后不參與自動補貨。我們將店長級別也納入月度供銷平衡溝通的流程當(dāng)中，讓店長與區(qū)域調(diào)配員之間進行數(shù)據(jù)的分享和整合。由于線上數(shù)據(jù)更多的依靠區(qū)域調(diào)貨員的云數(shù)據(jù)搜集，通過區(qū)域團體內(nèi)的互動和頭腦風(fēng)暴，調(diào)貨員及時地更新系統(tǒng)數(shù)據(jù)，將線上線下生意有機結(jié)合，真正有效反饋前線的需求。店長也可以根據(jù)區(qū)域分享的情況及時給線上訂單準(zhǔn)備好輔助材料等。

4.5 CONTROL測量和反饋

實施計算邏輯后，能夠迅速改善門店呆滯庫存的情況，使得旺季門店貨架得以改善，盡可能的陳列新產(chǎn)品和暢銷品。安全庫存的設(shè)定，也有效地提高了門店坪效，減少浪費。預(yù)計可為門店減少10%以上的持有成本。同時，也更有效地管理線上訂單，減少店長調(diào)撥工作量。如某個國家之前由于調(diào)貨員對國家情況不熟悉，自行調(diào)撥了保溫瓶到熱帶國家;或者高價位商品大量配送到客單價低的門店等情況，在店長可以輸入影響因子的情況下，相當(dāng)于雙重防御，得以預(yù)防。

5 結(jié)語

通過實踐證明，我們對于零售門店的優(yōu)化，新零售背景下線上線下的糅合做了改善，但是依然有不足的地方。首先，由于該品牌的門店覆蓋了世界上將近一百個國家，用戶非常復(fù)雜，產(chǎn)品品類超過1萬個，對于每一個SKU過于繁復(fù)的計算邏輯會令區(qū)域門店和配貨員生厭而怠工，因此我們在設(shè)計的時候盡可能的簡化，讓操作層面可執(zhí)行。以避免操作層面一周還不能完成系統(tǒng)調(diào)整影響ERP運算的情況。其次，不同地區(qū)的店長和調(diào)貨員水平參差。對于某些落后地區(qū)和落后國家，要找到會熟練使用電腦或者數(shù)學(xué)水平較好的員工比較困難，因此需要中國區(qū)的員工進行許多遠程指導(dǎo)的工作。變相的降低了反饋的速度。最后，不同地區(qū)的線上訂單在不同的運營商中掌控能力不同。如國內(nèi)的訂單可以既通過JD到家，微店等形式進行一級調(diào)配，也可以通過TM等進行二級調(diào)配。國外的線上運營其實并不如中國發(fā)達，操作方式會比較僵硬，國家稅制不同，某些國家從不同省份實現(xiàn)銷售稅點也不同，也造成不同門頂處理線上零售方面可能不能完全按照系統(tǒng)邏輯進行。但是，通過精益六西格瑪進行的門店庫存優(yōu)化基本是成功的。表現(xiàn)如下：

（1）門店排面優(yōu)化，呆滯的聯(lián)合處理機制能夠有效快速的處理商品問題，盡可能的減少用打折買贈的方式來促銷，減少損失。

（2）利用了物流配送循環(huán)，沒有增加額外的物流費用。

（3）減少線上訂單遠程調(diào)配，提高反映速度。

（4）門店庫位占用空間減少，降低倉租和損耗。

（5）配送的品種和數(shù)量更加趨于合理，店長的意見被尊重和考慮，提高了坪效，加盟商有利可圖，有利于吸引更多的加盟商。

運用精益六西格瑪方法，有助于推動企業(yè)本身和員工追求卓越，更加深入和細致的考慮運營中發(fā)生的方方面面，對提高企業(yè)在全球零售市場中的競爭力會有非常大的幫助。

參考文獻

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