王國(guó)紅， 黃 昊， 邢 蕊， 秦 蘭

( 大連理工大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院， 遼寧 大連 116024 )

0 引 言

“全球化趨勢(shì)”與“逆全球化思潮”的碰撞，為溫和復(fù)蘇中的全球經(jīng)濟(jì)增添了許多不確定性。為了順應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化潮流，我國(guó)提出了“走出去”“一帶一路”等國(guó)家戰(zhàn)略倡議。2017年，我國(guó)企業(yè)對(duì)外直接投資1 582.9億美元，位居全球第三，彰顯了我國(guó)深入?yún)⑴c經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的決心。近年來，中小企業(yè)逐漸成為“走出去”主力軍，天生國(guó)際化(born global)企業(yè)現(xiàn)象涌現(xiàn)[1-2]。天生國(guó)際化企業(yè)是指在其創(chuàng)立之初或成立后不久即開展國(guó)際商務(wù)活動(dòng)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，這類企業(yè)能夠根據(jù)自身特點(diǎn)開展特定的商業(yè)活動(dòng)，通過向多樣化的國(guó)際市場(chǎng)提供產(chǎn)品或服務(wù)以實(shí)現(xiàn)快速國(guó)際化[1]，是國(guó)際創(chuàng)業(yè)企業(yè)的一種重要新興形式。面對(duì)環(huán)境與資源的影響[3-4]，天生國(guó)際化企業(yè)仍能克服困難并實(shí)現(xiàn)快速國(guó)際化與商業(yè)成功，其“成功的奧秘”吸引了學(xué)術(shù)界的關(guān)注。國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入的時(shí)機(jī)、速度與模式等對(duì)于國(guó)際企業(yè)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化與獲得商業(yè)成功的重要性得到學(xué)術(shù)界的認(rèn)可[5-6]，學(xué)者們將研究進(jìn)一步聚焦于天生國(guó)際化企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)快速國(guó)際化的問題[3，7]，其中，企業(yè)如何因地制宜地進(jìn)行戰(zhàn)略選擇成為研究焦點(diǎn)[8-9]。在快速國(guó)際化的初始階段，企業(yè)所具備的資源基礎(chǔ)存在差異，對(duì)潛在市場(chǎng)需求與市場(chǎng)變化的行動(dòng)也有所不同。那么，不同的資源基礎(chǔ)與市場(chǎng)導(dǎo)向如何對(duì)天生國(guó)際化企業(yè)的戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略匹配產(chǎn)生影響？這正是本文試圖探究與回答的問題，也將有助于打開如何實(shí)現(xiàn)快速國(guó)際化的“謎團(tuán)”，進(jìn)而為國(guó)際創(chuàng)業(yè)企業(yè)國(guó)際化過程中的戰(zhàn)略選擇問題提供借鑒。

對(duì)于天生國(guó)際化企業(yè)如何進(jìn)行戰(zhàn)略選擇這一問題，學(xué)者們還沒有達(dá)成共識(shí)。一些學(xué)者認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略選擇是市場(chǎng)需求驅(qū)動(dòng)的[10-11]，一些學(xué)者強(qiáng)調(diào)要根據(jù)核心產(chǎn)品的屬性進(jìn)行戰(zhàn)略選擇[12-13]，還有一部分學(xué)者指出企業(yè)進(jìn)行國(guó)際化戰(zhàn)略選擇要重視文化與政治因素[14]。其中，部分學(xué)者基于“態(tài)度-行為-績(jī)效”研究范式進(jìn)一步探討了市場(chǎng)導(dǎo)向?qū)?zhàn)略制定與選擇等商業(yè)行為影響的問題[15-16]。然而在國(guó)際創(chuàng)業(yè)情境中，市場(chǎng)導(dǎo)向?qū)?chuàng)業(yè)現(xiàn)象的闡釋力度存在不夠深入的問題[17]，未能從本質(zhì)上對(duì)連接市場(chǎng)導(dǎo)向這一“態(tài)度”與戰(zhàn)略選擇這一“行為”的決策邏輯進(jìn)行深入解釋。此外，戰(zhàn)略領(lǐng)域中的定位邏輯、杠桿邏輯，以及機(jī)會(huì)邏輯等三種經(jīng)典決策邏輯在描述競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)于組織績(jī)效提升的作用時(shí)有很好的適用性[18-19]，但是未能對(duì)創(chuàng)業(yè)情境下的決策過程給予全面的詮釋。在此背景下，效果推理理論(effectuation theory)[20]為創(chuàng)業(yè)研究領(lǐng)域的學(xué)者們貢獻(xiàn)了一個(gè)嶄新的研究視角。該理論強(qiáng)調(diào)既有手段、與利益相關(guān)者的互動(dòng)與承諾、手段與目標(biāo)的迭代更新以及對(duì)過程的控制，有效地解釋了創(chuàng)業(yè)企業(yè)的決策邏輯和行為方式，并且能更好地詮釋創(chuàng)業(yè)過程中資源基礎(chǔ)、決策邏輯，以及企業(yè)行為之間的關(guān)系[21]。同時(shí)，已有研究證實(shí)了效果推理理論在國(guó)際創(chuàng)業(yè)問題研究中有很好的適用性[22]，為天生國(guó)際化企業(yè)的資源基礎(chǔ)、市場(chǎng)導(dǎo)向與戰(zhàn)略選擇的邏輯連接問題的深入探討奠定了理論基礎(chǔ)。

鑒于此，本研究運(yùn)用探索性案例研究方法，基于效果推理理論，結(jié)合資源依賴?yán)碚撆c資源基礎(chǔ)理論的觀點(diǎn)，對(duì)2017年度占非洲手機(jī)市場(chǎng)份額前兩位的中國(guó)天生國(guó)際化企業(yè)開展比較研究，深度剖析了這兩家天生國(guó)際化企業(yè)是如何以資源基礎(chǔ)與市場(chǎng)導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)，分別通過效果邏輯與因果邏輯實(shí)現(xiàn)不同的戰(zhàn)略選擇，歸納出天生國(guó)際化企業(yè)戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略匹配機(jī)制模型。本研究深化了市場(chǎng)導(dǎo)向與資源基礎(chǔ)對(duì)戰(zhàn)略選擇影響的內(nèi)在機(jī)理的認(rèn)識(shí)，為天生國(guó)際化企業(yè)的快速國(guó)際化的主題研究做出了有益貢獻(xiàn)，同時(shí)為我國(guó)天生國(guó)際化企業(yè)選擇適宜的戰(zhàn)略以獲得卓越的市場(chǎng)效果提供有益的借鑒與參考。

1 文獻(xiàn)回顧與分析框架

1.1 文獻(xiàn)回顧

1.1.1 戰(zhàn)略選擇的類型

戰(zhàn)略是天生國(guó)際化企業(yè)快速成長(zhǎng)與快速國(guó)際化的重要影響因素。在國(guó)際創(chuàng)業(yè)情境中，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)需求的洞察與解讀，以及通過一系列為客戶提供便利或比其他競(jìng)爭(zhēng)者更好的產(chǎn)品或服務(wù)以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)稱為戰(zhàn)略選擇[23]，這就要求企業(yè)要根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境選擇適宜的戰(zhàn)略選擇類型。Miles等[24]將戰(zhàn)略類型劃分為防御者(defenders)、分析者(analyzers)與探索者(prospectors)；Porter[18]則認(rèn)為戰(zhàn)略包含成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(cost leadership strategy)、差異化戰(zhàn)略(differentiation strategy)以及聚焦戰(zhàn)略(focus strategy)這三種一般性戰(zhàn)略(generic strategies)；羅彪等[25]將戰(zhàn)略分為探索型戰(zhàn)略和挖掘型戰(zhàn)略；Knight與Liesch[6]認(rèn)為因企業(yè)屬性與所處階段差異而存在不同的戰(zhàn)略劃分方式，如先動(dòng)戰(zhàn)略(first mover strategy)與跟隨戰(zhàn)略(follower strategy)、利基市場(chǎng)戰(zhàn)略(niche market strategy)與產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略(product standardization strategy)、數(shù)字化戰(zhàn)略(digitalization strategy)與服務(wù)化戰(zhàn)略(servitization strategy)等。其中，利基市場(chǎng)戰(zhàn)略作為一種差異化的聚焦戰(zhàn)略，既強(qiáng)調(diào)通過新產(chǎn)品與服務(wù)尋求新機(jī)會(huì)，又強(qiáng)調(diào)選擇行業(yè)內(nèi)細(xì)分市場(chǎng)；而產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略作為一種成本領(lǐng)先的聚焦戰(zhàn)略，同時(shí)兼顧了降低成本以低價(jià)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品與服務(wù)，以及對(duì)行業(yè)內(nèi)細(xì)分市場(chǎng)的精準(zhǔn)選擇，既符合Porter的一般性戰(zhàn)略類型[18]，又體現(xiàn)出很好的國(guó)際化情境嵌入性[5-6]。因此，借鑒Gerschewski 等[5]學(xué)者的觀點(diǎn)，本研究選擇利基市場(chǎng)戰(zhàn)略與產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略作為天生國(guó)際化企業(yè)的戰(zhàn)略選擇類型。

1.1.2 戰(zhàn)略選擇的邏輯

戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中的戰(zhàn)略選擇邏輯主要為以下三種：定位邏輯(logic of positioning)、杠桿邏輯(logic of leverage)、機(jī)會(huì)邏輯(logic of opportunity)。這三種經(jīng)典決策邏輯從競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、資源基礎(chǔ)觀，以及超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)理論(theory of hyper-competition)視角解釋了提升組織績(jī)效的原則與方式[19]。在國(guó)際創(chuàng)業(yè)情境中，由于天生國(guó)際化企業(yè)表現(xiàn)出與創(chuàng)業(yè)企業(yè)相似的行為與邏輯[26]，效果推理理論對(duì)于天生國(guó)際化企業(yè)的戰(zhàn)略選擇邏輯問題具備更佳的情境適用性[22]。效果推理理論是知名創(chuàng)業(yè)學(xué)者Sarasvathy提出的不確定環(huán)境下的決策問題研究的理論[20]，認(rèn)為效果邏輯(effectual logic)作為一種非預(yù)測(cè)式?jīng)Q策邏輯，強(qiáng)調(diào)不可知的未來的可控制方面，從既有手段出發(fā)，聚焦?jié)撛趽p失的最小化，因而在環(huán)境動(dòng)蕩且無法預(yù)測(cè)的情境中更行之有效；而因果邏輯(causal logic)作為一種預(yù)測(cè)式?jīng)Q策邏輯，強(qiáng)調(diào)不確定的未來的可預(yù)測(cè)方面，從既定目標(biāo)出發(fā)，聚焦預(yù)期收益的最大化，因而在環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定和可預(yù)測(cè)的情境中作用更明顯[27]。根據(jù)Read等[28]的研究，本研究選取手段驅(qū)動(dòng)、可承擔(dān)損失、伙伴關(guān)系與擁抱不確定作為效果邏輯的維度，選取目標(biāo)驅(qū)動(dòng)、預(yù)期收益、競(jìng)爭(zhēng)分析與克服不確定作為因果邏輯的維度。

1.1.3 市場(chǎng)導(dǎo)向

市場(chǎng)導(dǎo)向根植于營(yíng)銷(marketing)和營(yíng)銷導(dǎo)向(marketing orientation)的概念，強(qiáng)調(diào)滿足顧客需求的重要性[29]。對(duì)于市場(chǎng)導(dǎo)向類型的劃分，學(xué)術(shù)界尚沒有統(tǒng)一的結(jié)論，如Kumar等認(rèn)為市場(chǎng)導(dǎo)向分為市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)(market driven)導(dǎo)向和驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)(market driving)導(dǎo)向[30]，而Narver等[31]則認(rèn)為市場(chǎng)導(dǎo)向可以分為先動(dòng)型市場(chǎng)導(dǎo)向(proactive market orientation)與反應(yīng)型市場(chǎng)導(dǎo)向(responsive market orientation)。在國(guó)際創(chuàng)業(yè)情境中，市場(chǎng)導(dǎo)向是企業(yè)為了更好地滿足消費(fèi)者需求以獲得更好的績(jī)效所采取的戰(zhàn)略性公司行為[32]。已有研究表明，企業(yè)在面臨不確定的市場(chǎng)環(huán)境時(shí)會(huì)表現(xiàn)出較為明顯的市場(chǎng)導(dǎo)向[33]，具備市場(chǎng)導(dǎo)向的國(guó)際企業(yè)傾向于通過詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)研來搜集客戶需求與市場(chǎng)變化的信息，進(jìn)而形成針對(duì)不同市場(chǎng)情況的不同反應(yīng)[34]，或者采用通過主動(dòng)開發(fā)新產(chǎn)品、創(chuàng)造市場(chǎng)需求引領(lǐng)顧客消費(fèi)的較為“激進(jìn)”的策略，或者采用針對(duì)顧客需求進(jìn)行回應(yīng)的較為“保守”的策略[35]。對(duì)于天生國(guó)際化企業(yè)而言，先動(dòng)型市場(chǎng)導(dǎo)向能夠更好地“解決潛在的需求(address latent needs)”，而反應(yīng)型市場(chǎng)導(dǎo)向更擅長(zhǎng)“應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化(react to market changes)”[11]，并且能夠使企業(yè)選定更適宜的市場(chǎng)進(jìn)入模式[3]，從行為視角表現(xiàn)出更好的解釋力。因此，本研究認(rèn)為天生國(guó)際化企業(yè)的市場(chǎng)導(dǎo)向分為反應(yīng)型市場(chǎng)導(dǎo)向與先動(dòng)型市場(chǎng)導(dǎo)向。

1.1.4 資源基礎(chǔ)

資源是影響企業(yè)生存與發(fā)展的重要變量，對(duì)創(chuàng)業(yè)績(jī)效起決定性作用[36]。圍繞資源主題，創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域的學(xué)者展開了廣泛而深入的討論，并形成了豐富的研究成果。對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，資源約束(resource constraints)作為造成創(chuàng)業(yè)企業(yè)“新生劣勢(shì)”或“新生弱小”的重要因素已成為創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域?qū)W者的共識(shí)[37]。然而，具備相對(duì)充裕的資源或受到資源支持(resource support)作為一種特殊的資源基礎(chǔ)情況，并沒有得到足夠的重視[38-39]。事實(shí)上，如有國(guó)資背景的新創(chuàng)企業(yè)、大型集團(tuán)公司設(shè)立的控股子公司等均屬于受到資源支持的實(shí)例。資源基礎(chǔ)觀與資源依賴?yán)碚摓榫C合分析企業(yè)資源基礎(chǔ)問題提供了理論基礎(chǔ)：資源基礎(chǔ)觀強(qiáng)調(diào)對(duì)內(nèi)部資源積累與外部資源的獲??；資源依賴?yán)碚搹?qiáng)調(diào)對(duì)資源提供者的依賴[40]。本研究運(yùn)用資源基礎(chǔ)觀與資源依賴?yán)碚摰挠^點(diǎn)，從企業(yè)資源情況的角度切入，綜合分析天生國(guó)際化企業(yè)的不同資源基礎(chǔ)——資源約束與資源支持——對(duì)戰(zhàn)略選擇決策邏輯形成的影響。

1.1.5 戰(zhàn)略匹配的績(jī)效表征

戰(zhàn)略適應(yīng)論認(rèn)為“與環(huán)境和機(jī)會(huì)相匹配的戰(zhàn)略會(huì)取得創(chuàng)業(yè)成功”[41]，戰(zhàn)略匹配是衡量企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略等系列商業(yè)行為是否協(xié)調(diào)的重要指標(biāo)，它不單單是指企業(yè)所有行為的一致、互補(bǔ)與優(yōu)化，還意味著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可持續(xù)性[42]。根據(jù)戰(zhàn)略匹配對(duì)象與程度的差異，戰(zhàn)略匹配大體上分為外部環(huán)境主導(dǎo)的戰(zhàn)略匹配、組織主導(dǎo)的戰(zhàn)略匹配，以及組織內(nèi)外部環(huán)境主導(dǎo)的戰(zhàn)略匹配[43]；從組織與環(huán)境視角而言，戰(zhàn)略匹配又可以描述為組織內(nèi)部的戰(zhàn)略之間的微觀匹配，以及組織與外部環(huán)境之間的宏觀匹配[44]。對(duì)于開拓國(guó)際市場(chǎng)的天生國(guó)際化企業(yè)而言，環(huán)境的不確定性是企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程的重要影響因素[45]。本研究關(guān)注的是企業(yè)戰(zhàn)略選擇類型與外部環(huán)境的匹配關(guān)系，具體指天生國(guó)際化企業(yè)在進(jìn)行快速國(guó)際化過程中，所選擇的特定戰(zhàn)略是否能夠滿足市場(chǎng)需求，戰(zhàn)略匹配情況可以用企業(yè)績(jī)效來表征[46]，具體用銷售收入相關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)與市場(chǎng)份額相關(guān)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)來測(cè)評(píng)[47]。

1.2 文獻(xiàn)評(píng)述與分析框架

天生國(guó)際化企業(yè)作為一種特殊的企業(yè)現(xiàn)象，受到國(guó)際創(chuàng)業(yè)研究學(xué)者的持續(xù)關(guān)注。對(duì)于天生國(guó)際化企業(yè)如何進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的問題，學(xué)者們尚未形成一致的意見[10-14]。戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的主流選擇邏輯亦未能有效詮釋連接市場(chǎng)導(dǎo)向與戰(zhàn)略選擇的決策邏輯。已有理論與研究成果為天生國(guó)際化企業(yè)的戰(zhàn)略選擇問題的進(jìn)一步探究提供了豐富的理論基礎(chǔ)。一方面，市場(chǎng)導(dǎo)向構(gòu)念相對(duì)成熟，資源基礎(chǔ)作為視角亦相對(duì)清晰，為天生國(guó)際化企業(yè)的行為邏輯與戰(zhàn)略選擇問題的深入探究與驗(yàn)證提供了理論基礎(chǔ)與切入點(diǎn)[3，11，40]；另一方面，效果推理理論的出現(xiàn)為從創(chuàng)業(yè)理論視角對(duì)“態(tài)度-行為”模型進(jìn)行再審視提供了可能性[20]。

基于此，圍繞天生國(guó)際化企業(yè)的資源基礎(chǔ)、市場(chǎng)導(dǎo)向、決策邏輯、戰(zhàn)略選擇以及戰(zhàn)略匹配的績(jī)效表征，設(shè)計(jì)本文的研究框架(圖1)：首先，將市場(chǎng)導(dǎo)向構(gòu)念嵌入國(guó)際創(chuàng)業(yè)情境，考察企業(yè)市場(chǎng)導(dǎo)向通過何種機(jī)制影響企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，既對(duì)已有研究的形成呼應(yīng)[11]，又可以對(duì)“市場(chǎng)導(dǎo)向-戰(zhàn)略選擇”的內(nèi)在邏輯進(jìn)行情境化分析；其次，基于效果推理理論，著重考察企業(yè)的資源基礎(chǔ)情況，并通過具備不同資源基礎(chǔ)的天生國(guó)際化企業(yè)的對(duì)比分析，探究在資源約束與資源支持情況下企業(yè)的戰(zhàn)略選擇決策邏輯；再次，在歸納出企業(yè)不同市場(chǎng)導(dǎo)向與資源基礎(chǔ)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步探究企業(yè)以何種決策邏輯進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，以及所選擇戰(zhàn)略的類型；最后，通過對(duì)案例企業(yè)績(jī)效的考察來衡量企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略與外部市場(chǎng)環(huán)境的匹配情況?；谝陨戏治霾襟E，本研究旨在為天生國(guó)際化企業(yè)的快速國(guó)際化的主題研究做出有益貢獻(xiàn)，同時(shí)為我國(guó)天生國(guó)際化企業(yè)選擇適宜的戰(zhàn)略以獲得卓越的市場(chǎng)效果提供有益的借鑒與參考。

圖1 研究框架

2 研究設(shè)計(jì)

2.1 案例選擇

本研究采用探索性案例研究方法對(duì)天生國(guó)際化企業(yè)市場(chǎng)導(dǎo)向與戰(zhàn)略選擇的關(guān)系進(jìn)行分析，理由在于：對(duì)于天生國(guó)際化企業(yè)如何進(jìn)行戰(zhàn)略選擇問題的研究，屬于回答“如何”問題的范疇，適用于選擇案例研究方法[48-49]；天生國(guó)際化企業(yè)的相關(guān)問題屬于探索不足的新興問題，選擇探索性案例研究方法較為適宜[50]；同時(shí)，天生國(guó)際化企業(yè)的戰(zhàn)略選擇問題屬于全球化背景下涌現(xiàn)的有趣的新現(xiàn)象，采用雙案例研究對(duì)典型案例企業(yè)進(jìn)行案例內(nèi)分析與跨案例比較，有助于增加對(duì)管理現(xiàn)象的理解，并形成對(duì)同一現(xiàn)象的相互印證與補(bǔ)充[49]。

本文遵循以下原則進(jìn)行案例選擇：第一，案例企業(yè)應(yīng)在開拓海外市場(chǎng)與快速國(guó)際化過程中具有典型性；第二，案例企業(yè)應(yīng)表現(xiàn)出明顯的創(chuàng)業(yè)與國(guó)際化商業(yè)行為；第三，案例企業(yè)應(yīng)在特定市場(chǎng)范圍中取得顯著的營(yíng)業(yè)收入或市場(chǎng)份額。鑒于此，本研究選取深圳傳音控股有限公司(簡(jiǎn)稱傳音控股)與華為消費(fèi)者BG(簡(jiǎn)稱華為終端)(1)“華為技術(shù)有限公司(簡(jiǎn)稱華為)”與“華為終端”區(qū)別在于：前者成立于1987年，業(yè)務(wù)遍布170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，是一家全球領(lǐng)先的信息與通信技術(shù)服務(wù)商；根據(jù)受訪者提供信息，后者成立于2003年，擁有相對(duì)獨(dú)立的研發(fā)、生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)和銷售權(quán)。因此，本研究將“華為消費(fèi)者BG”作為一個(gè)獨(dú)立的實(shí)體進(jìn)行研究，重點(diǎn)考察其在非洲手機(jī)市場(chǎng)的表現(xiàn)。作為研究對(duì)象。傳音控股與華為終端在成立伊始便根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)與商業(yè)定位，面向需求多樣的非洲市場(chǎng)開展商業(yè)活動(dòng)，共同表現(xiàn)出天生國(guó)際化企業(yè)的“創(chuàng)業(yè)”與“國(guó)際化”特征；同時(shí)，兩家企業(yè)在非洲手機(jī)市場(chǎng)表現(xiàn)耀眼，他們根據(jù)自身的資源特點(diǎn)與市場(chǎng)導(dǎo)向特點(diǎn)所進(jìn)行的戰(zhàn)略選擇過程具有典型性。對(duì)傳音控股與華為終端的戰(zhàn)略選擇問題進(jìn)行針對(duì)性分析，有助于得出天生國(guó)際化企業(yè)戰(zhàn)略選擇問題的規(guī)律性結(jié)論，同時(shí)能夠?yàn)槭謾C(jī)行業(yè)乃至消費(fèi)電子行業(yè)的國(guó)際創(chuàng)業(yè)企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)分析與產(chǎn)品定位等活動(dòng)提供有益的參考與借鑒。為使研究更為聚焦，本文僅以傳音控股與華為終端在新興市場(chǎng)環(huán)境(非洲手機(jī)市場(chǎng))中的戰(zhàn)略選擇實(shí)踐作為研究單元[17]，從創(chuàng)業(yè)管理研究視角探究市場(chǎng)導(dǎo)向與戰(zhàn)略選擇的關(guān)系，以及相應(yīng)的戰(zhàn)略匹配情況。案例企業(yè)基本信息見表1。

表1 案例企業(yè)基本信息

2.2 數(shù)據(jù)收集

本研究通過不同的信息來源獲取案例企業(yè)相關(guān)信息，不同的數(shù)據(jù)來源可進(jìn)行三角驗(yàn)證，經(jīng)過多方檢驗(yàn)，相對(duì)客觀公正[51]，并能夠減少由于研究人員或受訪者產(chǎn)生的偏見[52]。傳音控股作為知名企業(yè)，本研究從公司網(wǎng)站、新聞資訊、央視采訪資料以及公司年報(bào)等多種渠道獲得相關(guān)二手?jǐn)?shù)據(jù)。對(duì)于華為終端，除相對(duì)豐富的二手?jǐn)?shù)據(jù)外，本文作者有多名同學(xué)與學(xué)生就職于該公司，并通過企業(yè)走訪與內(nèi)部人員建立聯(lián)系，因此可與受訪者保持長(zhǎng)期交流，并對(duì)案例企業(yè)進(jìn)行了針對(duì)性跟蹤。受訪者信息見表2?；诖耍狙芯块_展了三個(gè)階段的調(diào)研：第一階段始于2016年3月，主要對(duì)案例企業(yè)進(jìn)行了解與跟蹤；第二階段于2017年8月進(jìn)行，結(jié)合企業(yè)歷史、進(jìn)軍非洲市場(chǎng)的里程碑事件、商業(yè)定位與政策等，交流并歸納有關(guān)研究主題的信息，得出初步分析結(jié)果；第三階段于2018年3月進(jìn)行，結(jié)合戰(zhàn)略實(shí)施、一線運(yùn)營(yíng)以及銷售情況等信息對(duì)初步分析結(jié)果進(jìn)行對(duì)比與修正。第一階段采用非結(jié)構(gòu)化與半結(jié)構(gòu)化訪談方式，后兩個(gè)階段均以半結(jié)構(gòu)化訪談方式進(jìn)行，跟蹤信息、二手信息與訪談信息通過交叉對(duì)比、反復(fù)檢驗(yàn)，確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性與可靠性。

表2 受訪者信息

2.3 數(shù)據(jù)分析

本研究采用跨案例分析的范式進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。具體而言，為了實(shí)施有效的內(nèi)容分析[53]，所有訪談筆記、視頻與音頻信息均轉(zhuǎn)錄為文本信息，根據(jù)探索式編碼思路進(jìn)行多級(jí)編碼。兩位博士研究生組成一組、一名副教授單獨(dú)成組分別獨(dú)立進(jìn)行編碼，如果兩組出現(xiàn)意見不一致的情況，由教授參與討論并判定該條目的去留。在具體操作上，首先，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行歸納，形成與研究主題與研究問題相關(guān)的38條一級(jí)條目，如挖掘需求、賬款管理、合法性支持等；其次，根據(jù)已經(jīng)確定的構(gòu)念，對(duì)照理論基礎(chǔ)與文獻(xiàn)綜述，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分類與歸納，形成10條二級(jí)條目，如先動(dòng)型市場(chǎng)導(dǎo)向、效果邏輯等；最后，對(duì)二級(jí)條目進(jìn)行分類與歸納，得到5個(gè)三級(jí)條目，如市場(chǎng)導(dǎo)向、決策邏輯等(圖2)。

同時(shí)，本研究分析遵循 SPS(Structural，Pragmatic & Situational)案例研究方法的對(duì)比式建?？蚣?，即把不同的研究現(xiàn)象加以比較，以達(dá)到認(rèn)識(shí)其特征或運(yùn)作機(jī)制的目的[54]。本研究的案例企業(yè)在市場(chǎng)導(dǎo)向、資源基礎(chǔ)、決策邏輯以及戰(zhàn)略選擇方面具有明顯的可比較性，通過對(duì)相關(guān)主題的不同特征維度的對(duì)比，可以呈現(xiàn)出二者在戰(zhàn)略選擇機(jī)制、戰(zhàn)略選擇類型以及過程機(jī)制等方面的差異。

圖2 編碼與條目結(jié)構(gòu)

3 案例描述

3.1 傳音控股的國(guó)際化歷程與關(guān)鍵事件

傳音控股成立于2006年，是一家專業(yè)從事移動(dòng)通信產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)的高新技術(shù)企業(yè)。旗下?lián)碛惺謾C(jī)品牌TECNO、itel、Infinix及Spice，售后服務(wù)品牌Carlcare，智能配件品牌oraimo，以及家用電器品牌Syinix。截至目前，傳音控股的銷售網(wǎng)絡(luò)已覆蓋50多個(gè)國(guó)家與地區(qū)。在2017年，傳音控股的各線產(chǎn)品于非洲地區(qū)市場(chǎng)份額占比位列中國(guó)公司第一位。

傳音控股的國(guó)際化歷程可以大致分為戰(zhàn)略探索、戰(zhàn)略明確與戰(zhàn)略推廣三個(gè)階段(圖3)。在第一階段，傳音控股成立伊始便著手全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)布局，通過TECNO品牌的第一款雙卡雙待手機(jī)T780成功試水非洲市場(chǎng)，也初步體現(xiàn)出傳音控股基于地區(qū)實(shí)際情況探索不同手機(jī)產(chǎn)品，進(jìn)而引導(dǎo)客戶需求與依賴的產(chǎn)品研發(fā)與營(yíng)銷思維。在第二階段，2008年7月即公司成立第三年，公司決定全面進(jìn)入非洲市場(chǎng)，完成對(duì)東部非洲、西部非洲大區(qū)管理體系的建立，并逐步在尼日利亞、埃塞俄比亞、肯尼亞、南非、烏干達(dá)、馬里、盧旺達(dá)等國(guó)建立工廠，設(shè)立辦事處，布局旗艦店等，市場(chǎng)準(zhǔn)確定位于“黑非洲”(撒哈拉以南的非洲)。值得特別說明的是，傳音控股深刻分析種族特點(diǎn)與文化特征，精準(zhǔn)挖掘非洲民眾的潛在需求，推出了如四卡四待高精尖的TECNO-4Runner、防塵防磨高音量超長(zhǎng)待機(jī)的TECNO-Boom J8，以及最懂非洲民眾膚色的TECNO-Camon C8，徹底征服了非洲民眾的心。在第三階段，公司在繼續(xù)深度發(fā)掘非洲民眾痛點(diǎn)的基礎(chǔ)上，總結(jié)在非洲的成功經(jīng)驗(yàn)，開拓印度、孟加拉、印度尼西亞等國(guó)家的市場(chǎng)。

圖3 傳音控股國(guó)際化過程中的關(guān)鍵事件

3.2 華為終端的國(guó)際化歷程與關(guān)鍵事件

華為終端成立于2003年，是華為三大業(yè)務(wù)集團(tuán)之一，目前產(chǎn)品全面覆蓋手機(jī)、個(gè)人電腦和平板電腦、可穿戴設(shè)備、移動(dòng)寬帶終端、家庭終端和消費(fèi)者云等，是全球第三大智能手機(jī)廠商。截至2017年底，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)已經(jīng)在全球建成1 400多家線下服務(wù)中心，覆蓋105個(gè)國(guó)家，各線產(chǎn)品于非洲地區(qū)市場(chǎng)份額占比位列中國(guó)公司第二位。

華為終端的國(guó)際化歷程大致可以分為戰(zhàn)略依附、戰(zhàn)略調(diào)整與戰(zhàn)略明確三個(gè)階段(圖4)。在第一階段，華為終端以華為手機(jī)業(yè)務(wù)部形式存在，因此其政策、戰(zhàn)略、規(guī)章、制度等均遵從并依附華為。這一階段的手機(jī)產(chǎn)品主要是以O(shè)DM形式為地區(qū)電信運(yùn)營(yíng)商生產(chǎn)貼牌產(chǎn)品，僅對(duì)當(dāng)?shù)仉娦胚\(yùn)營(yíng)商對(duì)于特定類型產(chǎn)品的需求做出響應(yīng)。在第二階段，即從2011年開始，華為終端成立獨(dú)立的手機(jī)業(yè)務(wù)部，也標(biāo)志著從ODM到自創(chuàng)品牌的轉(zhuǎn)變，產(chǎn)品檔位從低端擴(kuò)展到中高端，推出的Ascend、榮耀系列等中高端旗艦產(chǎn)品在部分發(fā)達(dá)國(guó)家熱銷。與通信基礎(chǔ)設(shè)施覆蓋的區(qū)域不同，華為終端在這一階段的手機(jī)市場(chǎng)主要集中在埃及、突尼斯、摩洛哥、南非等國(guó)，這些地區(qū)有較好的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)與硬件條件，生活水平較“黑非洲”地區(qū)普遍有很大的差異，產(chǎn)品定位于滿足市場(chǎng)對(duì)中高端手機(jī)設(shè)備的要求。在第三階段，華為終端明確了對(duì)全域市場(chǎng)的覆蓋，對(duì)“公開渠道+零售陣地+實(shí)體服務(wù)中心”的全渠道模式加大建設(shè)投入。需要指出的是，長(zhǎng)期的中高端定位，給非洲地區(qū)的手機(jī)銷量和市場(chǎng)份額帶來了不利的影響。2017年開始，華為終端重視中低端手機(jī)的投入，并在非洲發(fā)布了一款超廉價(jià)手機(jī)Y3，已經(jīng)在南非、加納等國(guó)銷售。

圖4 華為終端國(guó)際化過程中的關(guān)鍵事件

4 案例分析與討論

4.1 案例分析

4.1.1 案例企業(yè)市場(chǎng)導(dǎo)向的比較分析

在國(guó)際化過程中，傳音控股與華為終端圍繞“解決潛在市場(chǎng)需求”與“應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求變化”開展商業(yè)活動(dòng)，表現(xiàn)出相異的市場(chǎng)導(dǎo)向類型。具體而言，傳音控股在市場(chǎng)調(diào)研時(shí)意識(shí)到非洲民眾隨身攜帶多張SIM卡以節(jié)約話費(fèi)的現(xiàn)象背后是一個(gè)潛在的巨大市場(chǎng)需求，所以開發(fā)了雙卡雙待甚至四卡四待手機(jī)；針對(duì)非洲民眾能歌善舞的天性，又開發(fā)了“超久待機(jī)”與“巨響音量”的手機(jī)設(shè)備，創(chuàng)造并引導(dǎo)了市場(chǎng)對(duì)新產(chǎn)品的需求。而同時(shí)期世界手機(jī)生產(chǎn)巨頭(如諾基亞等)雖然在非洲市場(chǎng)盤踞已久，并沒有對(duì)于這些潛在的市場(chǎng)需求給予足夠的重視，形成了鮮明的對(duì)比?？梢哉f，傳音控股表現(xiàn)出較為典型的先動(dòng)型市場(chǎng)導(dǎo)向。

相比較而言，華為終端表現(xiàn)出較為典型的反應(yīng)型市場(chǎng)導(dǎo)向。例如，在成立之初，華為終端響應(yīng)地區(qū)合作運(yùn)營(yíng)商的需求，依照其要求以O(shè)DM形式生產(chǎn)了大量功能機(jī)；在2011年，華為終端積極響應(yīng)市場(chǎng)對(duì)智能化設(shè)備的需求，研發(fā)并生產(chǎn)自主品牌的智能手機(jī)；在2017年，華為終端轉(zhuǎn)向中低端市場(chǎng)，發(fā)布超廉價(jià)手機(jī)以滿足中低端市場(chǎng)的需求。2018年，華為終端對(duì)市場(chǎng)敏銳而及時(shí)的響應(yīng)，使得它能夠成為全球第三大智能手機(jī)廠商。案例企業(yè)的市場(chǎng)導(dǎo)向類型部分證據(jù)見表3。

表3 案例企業(yè)市場(chǎng)導(dǎo)向類型部分證據(jù)

4.1.2 案例企業(yè)資源基礎(chǔ)的比較分析

在成立后不久，傳音控股與華為終端都將目光投向非洲市場(chǎng)。傳音控股與華為終端在國(guó)際化進(jìn)程中所具備的不同資源基礎(chǔ)，是其采用不同的決策邏輯進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的重要因素。初入非洲市場(chǎng)，傳音控股在資金、市場(chǎng)、人力、渠道等方面都表現(xiàn)出資源約束的情形。作為一家初創(chuàng)公司，雖然在初期有一定的運(yùn)營(yíng)資金，但是面對(duì)廣闊而不確定的非洲市場(chǎng)，傳音控股則是“把有限的人力、財(cái)力和物力都投入到非洲市場(chǎng)的開發(fā)上”，才能保證在一個(gè)地方“把市場(chǎng)一下做透”；面對(duì)“黑非洲”地區(qū)落后的基礎(chǔ)設(shè)施與欠開發(fā)的銷售渠道，傳音控股從“貧窮落后的地方做起”，慢慢得到了“手機(jī)巨頭都瞧不上的地方”的非洲普通民眾的認(rèn)可與信賴。

相比較而言，華為終端則有來自華為在技術(shù)、人力、資金等多方面的資源支持。除了技術(shù)、人力、資金等方面可量化的資源支持，來自政策、渠道、合法性方面的資源支持也大幅降低了華為終端初入非洲市場(chǎng)的難度。具體而言，華為在非洲通信設(shè)施建設(shè)的過程中，已經(jīng)與當(dāng)?shù)卣块T與相關(guān)企業(yè)實(shí)體建立了良好的溝通渠道，為手機(jī)的ODM標(biāo)準(zhǔn)化定制搭建了政策平臺(tái)，并增強(qiáng)了華為終端的合法性。通過為當(dāng)?shù)仉娦胚\(yùn)營(yíng)部門的定制機(jī)的生產(chǎn)與銷售，進(jìn)一步建立并夯實(shí)了銷售渠道，為后來自主品牌機(jī)的生產(chǎn)與銷售鋪平了道路。案例企業(yè)資源基礎(chǔ)的部分證據(jù)見表4。

表4 案例企業(yè)資源基礎(chǔ)的部分證據(jù)

4.1.3 案例企業(yè)決策邏輯的比較分析

傳音控股“依托于華強(qiáng)北商業(yè)區(qū)這個(gè)巨大的生產(chǎn)制造基地”，并有當(dāng)年積累的“對(duì)非洲市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)”(手段驅(qū)動(dòng))，避開競(jìng)爭(zhēng)白熱化的國(guó)內(nèi)與東南亞市場(chǎng)，控制交易風(fēng)險(xiǎn)，“只做雙卡機(jī)，主攻中低端市場(chǎng)”(可承擔(dān)損失)，一方面注重和老伙伴(如聯(lián)發(fā)科、群創(chuàng)等)關(guān)系的維護(hù)，另一方面緊抓與非洲當(dāng)?shù)貜V告商、運(yùn)營(yíng)商以及通信協(xié)會(huì)等新伙伴關(guān)系的建立(伙伴關(guān)系)，用“共享共創(chuàng)”的理念“鋪貨做品牌”，改變了非洲市場(chǎng)對(duì)我國(guó)產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)(擁抱不確定)，體現(xiàn)出較為明顯的效果邏輯(表5)。

表5 傳音控股實(shí)施效果邏輯部分證據(jù)

(續(xù)表)

華為終端則體現(xiàn)出較為明顯的因果邏輯(表6)。具體而言，華為終端會(huì)根據(jù)公司歷史數(shù)據(jù)、地區(qū)市場(chǎng)情況，以及“友商產(chǎn)品定位、渠道情況和用戶覆蓋情況”(競(jìng)爭(zhēng)分析)等信息進(jìn)行預(yù)測(cè)，并制定“預(yù)期出貨量”等指標(biāo)化目標(biāo)。近些年面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，華為終端又提出“以量取勝、兼顧份額”的操作化目標(biāo)，并通過逐層、逐級(jí)、逐個(gè)地區(qū)的任務(wù)與目標(biāo)分解，以保證預(yù)期利潤(rùn)目標(biāo)的完成(目標(biāo)驅(qū)動(dòng)與預(yù)期收益)，2017年在形成了“低端手機(jī)有窮人市場(chǎng)”的市場(chǎng)認(rèn)識(shí)后，迅速聚焦于中低端手機(jī)市場(chǎng)，“加入了超廉價(jià)手機(jī)的隊(duì)伍”，進(jìn)入了手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的“避險(xiǎn)區(qū)”(克服不確定)。

表6 華為終端實(shí)施因果邏輯部分證據(jù)

4.1.4 案例企業(yè)戰(zhàn)略選擇的比較分析

傳音控股的戰(zhàn)略名稱經(jīng)歷了“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略、“雙品牌”戰(zhàn)略、“聚焦非洲”戰(zhàn)略、“高清”戰(zhàn)略，以及“全球本地化(global+local)”戰(zhàn)略等變化，而華為終端的戰(zhàn)略名稱也出現(xiàn)過“標(biāo)準(zhǔn)化定制”戰(zhàn)略、“雙品牌”戰(zhàn)略、“精品化”戰(zhàn)略、“全球本地化(glocalization)”戰(zhàn)略、“重視中低端”戰(zhàn)略等描述。雖然傳音控股與華為終端在不同階段均采用了體現(xiàn)出不同側(cè)重的戰(zhàn)略描述名稱(或策略集合)，但從本質(zhì)上來看，傳音控股在快速國(guó)際化過程中采用的是利基市場(chǎng)戰(zhàn)略，即聚焦于行業(yè)內(nèi)細(xì)分市場(chǎng)，通過新產(chǎn)品與服務(wù)尋求新機(jī)會(huì)；而華為終端在快速國(guó)際化過程中采用的則是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略，在聚焦行業(yè)內(nèi)細(xì)分市場(chǎng)的同時(shí)，通過低成本標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)提供產(chǎn)品與服務(wù)(圖5)。

具體而言，傳音控股的戰(zhàn)略選擇根植于對(duì)非洲民眾的專注與理解，準(zhǔn)確判斷了系列化的潛在需求，及時(shí)而適時(shí)地研發(fā)與投放新產(chǎn)品與新服務(wù)，開發(fā)了未曾被注意到的潛在市場(chǎng)，并通過精準(zhǔn)宣傳與推廣釋放了大量的用戶需求。同時(shí)，傳音控股始終聚焦于對(duì)非洲普通民眾需求的詮釋與挖掘。正如傳音控股副總裁Arif指出：“像尼日利亞這樣的國(guó)家，人口數(shù)接近兩億……但是那里的手機(jī)普及率為20%～30%，這里就存在著空間?！睆那笆鰧?duì)利基市場(chǎng)戰(zhàn)略的內(nèi)涵闡述來看，無論是從差異化戰(zhàn)略角度考慮，還是從聚焦戰(zhàn)略角度考慮，傳音控股均表現(xiàn)出較為典型的利基市場(chǎng)戰(zhàn)略。

傳音控股的利基市場(chǎng)戰(zhàn)略

華為終端的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略

華為終端在國(guó)際化過程中則表現(xiàn)出較為典型的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略。一方面，華為終端在國(guó)際化進(jìn)程伊始以響應(yīng)企業(yè)客戶(運(yùn)營(yíng)商)的定制化需求為主導(dǎo)開展商業(yè)行為，體現(xiàn)了對(duì)企業(yè)客戶對(duì)成型功能機(jī)需求這一細(xì)分市場(chǎng)的聚焦，同時(shí)反映出其通過定制化設(shè)計(jì)與規(guī)?；a(chǎn)來尋求利潤(rùn)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；另一方面，華為終端依靠華為資源，在重新聚焦“發(fā)力低端市場(chǎng)”時(shí)，其低成本、標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)也是“大規(guī)模鋪貨”的前提與保障。

4.1.5 案例企業(yè)戰(zhàn)略匹配情況的比較分析

本研究著重考察案例企業(yè)在國(guó)際化進(jìn)程中的出貨量(銷售量)與市場(chǎng)份額數(shù)據(jù)化指標(biāo)，來衡量案例企業(yè)的戰(zhàn)略選擇與市場(chǎng)環(huán)境的匹配[46]。傳音控股與華為終端在國(guó)際化進(jìn)程中分別通過對(duì)市場(chǎng)需求的先動(dòng)性與反應(yīng)性行動(dòng)，形成了以利基市場(chǎng)戰(zhàn)略與產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略為主線的戰(zhàn)略，相應(yīng)地，在國(guó)際化進(jìn)程中均表現(xiàn)出與非洲手機(jī)市場(chǎng)環(huán)境的匹配(表7)。

表7 案例企業(yè)的戰(zhàn)略匹配情況部分證據(jù)

(續(xù)表)

通過利基市場(chǎng)戰(zhàn)略的實(shí)施，傳音控股的出貨量與市場(chǎng)份額均飛速提升，取得了不俗的市場(chǎng)表現(xiàn)，甚至被媒體稱為“非洲之王”，這從另一個(gè)角度也印證了傳音控股的戰(zhàn)略選擇與非洲手機(jī)市場(chǎng)環(huán)境形成了良好的匹配。華為終端國(guó)際化伊始以非洲當(dāng)?shù)剡\(yùn)營(yíng)商為主要客戶，根據(jù)客戶的特定需求，以O(shè)DM形式進(jìn)行產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。在創(chuàng)建自主品牌之后，華為終端經(jīng)歷了從中高端到重回中低端的細(xì)分市場(chǎng)定位，在非洲手機(jī)出貨量與市場(chǎng)份額穩(wěn)步提升，在非洲手機(jī)市場(chǎng)份額占比位列中國(guó)公司第二位，這也說明其戰(zhàn)略選擇與市場(chǎng)環(huán)境形成了良好的匹配。

4.2 案例討論

4.2.1 基于決策邏輯的戰(zhàn)略選擇形成機(jī)理

傳音控股作為典型的天生國(guó)際化企業(yè)，在成立之初受到人力、資金、渠道等可利用資源的束縛，于是充分利用公司自身已經(jīng)具備的生產(chǎn)基礎(chǔ)、生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)與對(duì)非洲市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)，維護(hù)利用好現(xiàn)有合作伙伴關(guān)系，將目光鎖定在“黑非洲”地區(qū)這一“不被重視”的細(xì)分市場(chǎng)，并且從其他公司“都瞧不上”的“貧窮落后”地區(qū)做起，通過第一款TECNO手機(jī)在非洲市場(chǎng)的試水，逐步識(shí)別出非洲民眾對(duì)“多卡槽、大音量、續(xù)航時(shí)間久、耐磨、防塵”等潛在需求。正是因?yàn)槌跏假Y源的束縛與對(duì)潛在市場(chǎng)需求的敏感，傳音控股才會(huì)從“力所能及”的業(yè)務(wù)入手，利用“有限卻是全部”的資源，開發(fā)新產(chǎn)品、挖掘新市場(chǎng)、引導(dǎo)新需求，對(duì)既已鎖定的市場(chǎng)進(jìn)行持續(xù)投入，而在整個(gè)過程中，始終以企業(yè)自身所能承受的損失為紅線，并注重已有伙伴關(guān)系的維護(hù)與新的商業(yè)伙伴關(guān)系的建立。

由此可見，資源的約束與先動(dòng)型市場(chǎng)導(dǎo)向?qū)饕艨毓梢孕Ч壿嬮_展商業(yè)行為的原因形成了有力的解釋[20]；而傳音控股以效果邏輯開展商業(yè)行為亦反映出其“主動(dòng)開發(fā)新產(chǎn)品、創(chuàng)造市場(chǎng)需求并引領(lǐng)顧客消費(fèi)”的先動(dòng)型市場(chǎng)導(dǎo)向[35]，以及對(duì)資源約束情況的主動(dòng)應(yīng)對(duì)[28]；同時(shí)，傳音控股主要商業(yè)行為與戰(zhàn)略描述均指向“差異化的聚焦戰(zhàn)略”，即“利基市場(chǎng)戰(zhàn)略”的戰(zhàn)略選擇[5-6，18](圖6)。

圖6 基于效果邏輯的戰(zhàn)略選擇形成機(jī)理

華為終端登陸非洲市場(chǎng)伊始，在技術(shù)、人力、資金等方面得到華為的支持，同時(shí)華為在非洲地區(qū)多年的經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)為華為終端的業(yè)務(wù)開展提供了政策便利、渠道支持與合法性建立，因此華為終端從資源基礎(chǔ)較好的“北非(地區(qū))”與“南非”市場(chǎng)入手，鎖定并響應(yīng)企業(yè)客戶(主要為當(dāng)?shù)赝ㄐ胚\(yùn)營(yíng)商)的功能機(jī)需求，以標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的形式滿足地區(qū)運(yùn)營(yíng)商客戶的定制需求；實(shí)時(shí)對(duì)“友商”動(dòng)態(tài)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查與競(jìng)爭(zhēng)分析，并根據(jù)市場(chǎng)需求的發(fā)展變化制定并動(dòng)態(tài)調(diào)整商業(yè)計(jì)劃，如從初期的ODM貼牌到生產(chǎn)自有品牌，而后又轉(zhuǎn)戰(zhàn)中高端手機(jī)，同時(shí)“大規(guī)模鋪貨，發(fā)力低端市場(chǎng)”，通過對(duì)集團(tuán)客戶與個(gè)人客戶的需求分析制定詳細(xì)的市場(chǎng)目標(biāo)，并逐層、逐級(jí)、逐個(gè)地區(qū)地分解任務(wù)與目標(biāo)以保證目標(biāo)的完成。

由此可見，資源的支持與反應(yīng)型市場(chǎng)導(dǎo)向?qū)θA為終端以因果邏輯開展商業(yè)行為的原因形成了有解釋力的闡述[20]；華為終端通過因果邏輯開展的一系列商業(yè)行為反映了其“針對(duì)顧客需求進(jìn)行回應(yīng)”的反應(yīng)型市場(chǎng)導(dǎo)向[35]，其以商業(yè)目標(biāo)與預(yù)期收益為出發(fā)點(diǎn)的商業(yè)行為反映了其因果決策邏輯[28]；同時(shí)，華為終端的主要商業(yè)行為與戰(zhàn)略描述均指向“成本領(lǐng)先的聚焦戰(zhàn)略”，即“產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略”的戰(zhàn)略選擇[5-6，18](圖7)。

圖7 基于因果邏輯的戰(zhàn)略選擇形成機(jī)理

4.2.2 戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略匹配機(jī)制模型

對(duì)于天生國(guó)際化企業(yè)而言，選擇適宜的戰(zhàn)略能夠促使其更好地應(yīng)對(duì)國(guó)際化進(jìn)程中的不確定性[45]，進(jìn)而促使企業(yè)獲得更好的企業(yè)績(jī)效。一方面，資源約束的傳音控股通過“解決潛在需求”的先動(dòng)型市場(chǎng)導(dǎo)向，從手段驅(qū)動(dòng)、可承擔(dān)損失、伙伴關(guān)系與擁抱不確定等原則切入，以效果邏輯為戰(zhàn)略選擇的主導(dǎo)邏輯，確定了差異化聚焦的利基市場(chǎng)戰(zhàn)略。事實(shí)證明，傳音控股在國(guó)際化全過程中的出貨量、市場(chǎng)占有率等指標(biāo)均飛速提升，說明其戰(zhàn)略選擇與市場(chǎng)環(huán)境形成了良好的匹配。另一方面，成立初期具備資源支持的華為終端通過“應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化”的反應(yīng)型市場(chǎng)導(dǎo)向，從目標(biāo)驅(qū)動(dòng)、預(yù)期收益、競(jìng)爭(zhēng)分析與克服不確定等原則切入，以因果邏輯為戰(zhàn)略選擇的主導(dǎo)邏輯，確定了成本領(lǐng)先聚焦的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略，雖然經(jīng)過從企業(yè)客戶到個(gè)人客戶，從聚焦中高端細(xì)分市場(chǎng)到聚焦中低端市場(chǎng)的變化，但是其在非洲市場(chǎng)表現(xiàn)穩(wěn)重向好，同樣說明其戰(zhàn)略選擇與市場(chǎng)環(huán)境形成了良好的匹配。

傳音控股與華為終端基于不同決策邏輯形成戰(zhàn)略選擇的機(jī)理對(duì)比如圖8所示。

綜上，本文提出基于決策邏輯的戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略匹配機(jī)制模型(圖9)。在國(guó)際化過程中，企業(yè)的資源基礎(chǔ)與市場(chǎng)導(dǎo)向共同決定了其戰(zhàn)略選擇決策邏輯的類型。資源基礎(chǔ)與市場(chǎng)導(dǎo)向通過效果邏輯與因果邏輯影響天生國(guó)際化企業(yè)戰(zhàn)略選擇類型。具體而言，資源約束與先動(dòng)型市場(chǎng)導(dǎo)向的企業(yè)通過效果邏輯選擇并實(shí)施利基市場(chǎng)戰(zhàn)略，而資源支持與反應(yīng)型市場(chǎng)導(dǎo)向的企業(yè)通過因果邏輯選擇并實(shí)施產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略。事實(shí)證明，兩種戰(zhàn)略均能與市場(chǎng)環(huán)境形成匹配，體現(xiàn)在企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)等績(jī)效的形成與提升上。

傳音控股

華為終端

圖9 基于決策邏輯的戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略匹配機(jī)制模型

5 結(jié)論與啟示

5.1 研究結(jié)論

資源基礎(chǔ)與市場(chǎng)導(dǎo)向能夠?qū)μ焐鷩?guó)際化企業(yè)的決策邏輯產(chǎn)生影響。結(jié)合資源基礎(chǔ)觀與資源依賴?yán)碚撚^點(diǎn)，本研究將資源約束與資源支持的兩種不同資源基礎(chǔ)情況納入考慮，同時(shí)將市場(chǎng)導(dǎo)向這一營(yíng)銷管理研究領(lǐng)域的成熟構(gòu)念嵌入國(guó)際創(chuàng)業(yè)情境中，對(duì)資源基礎(chǔ)與市場(chǎng)導(dǎo)向?qū)Q策邏輯的影響進(jìn)行分析。在不確定的國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境中，天生國(guó)際化企業(yè)結(jié)合自身資源基礎(chǔ)情況，為了更好地挖掘或者響應(yīng)消費(fèi)者的需求，會(huì)采取具有先動(dòng)型市場(chǎng)導(dǎo)向或者反應(yīng)型市場(chǎng)導(dǎo)向的商業(yè)行為，選擇并實(shí)施以效果邏輯或因果邏輯作為決策邏輯的商業(yè)行為。這一結(jié)論說明天生國(guó)際化企業(yè)的資源基礎(chǔ)與市場(chǎng)導(dǎo)向會(huì)影響戰(zhàn)略選擇的決策邏輯：先動(dòng)型市場(chǎng)導(dǎo)向與資源約束的天生國(guó)際化企業(yè)傾向運(yùn)用效果邏輯，而反應(yīng)型市場(chǎng)導(dǎo)向與資源支持的天生國(guó)際化企業(yè)傾向運(yùn)用因果推理邏輯。

資源基礎(chǔ)與市場(chǎng)導(dǎo)向通過效果邏輯與因果邏輯影響天生國(guó)際化企業(yè)戰(zhàn)略選擇類型。本研究以效果推理理論作為研究視角，考察了效果邏輯與因果邏輯對(duì)戰(zhàn)略選擇的影響，討論了資源基礎(chǔ)與市場(chǎng)導(dǎo)向通過決策邏輯影響戰(zhàn)略選擇的內(nèi)在機(jī)理。研究發(fā)現(xiàn)，具備資源約束與先動(dòng)型市場(chǎng)導(dǎo)向的天生國(guó)際化企業(yè)，在國(guó)際化初始階段會(huì)通過擁抱不確定，從既有手段出發(fā)，通過對(duì)可承擔(dān)損失的控制與伙伴關(guān)系的建立和維護(hù)，確定并實(shí)施以新產(chǎn)品與服務(wù)尋求新機(jī)會(huì)的利基市場(chǎng)戰(zhàn)略；而具備資源支持與反應(yīng)型市場(chǎng)導(dǎo)向的天生國(guó)際化企業(yè)，聚焦于克服不確定，通過對(duì)收益的預(yù)測(cè)與對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)分析設(shè)定具體商業(yè)目標(biāo)，進(jìn)而確定并實(shí)施降低成本以低價(jià)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品與服務(wù)的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略。此外，天生國(guó)際化企業(yè)在國(guó)際化過程中所選擇的利基市場(chǎng)戰(zhàn)略與產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略均能夠與特定市場(chǎng)環(huán)境形成良好的匹配。

5.2 研究啟示

本研究的理論意義在于：首先，本研究聚焦國(guó)際創(chuàng)業(yè)研究中天生國(guó)際化企業(yè)的戰(zhàn)略選擇問題，將市場(chǎng)導(dǎo)向嵌入國(guó)際創(chuàng)業(yè)情境中，一方面呼應(yīng)了Efrat等[10]與Ghauri等的研究[11]，拓展了市場(chǎng)導(dǎo)向?qū)?zhàn)略選擇作用機(jī)制問題的研究，豐富了“態(tài)度-行為”研究范式中機(jī)理性問題的研究，另一方面也對(duì)天生國(guó)際化企業(yè)的戰(zhàn)略選擇問題做出了有益的深入探索。其次，本研究將創(chuàng)業(yè)理論中的新興理論——效果推理理論應(yīng)用于天生國(guó)際化企業(yè)現(xiàn)象研究中，以效果邏輯與因果邏輯為研究切入點(diǎn)對(duì)天生國(guó)際化資源基礎(chǔ)與市場(chǎng)導(dǎo)向?qū)?zhàn)略選擇的作用機(jī)理進(jìn)行了深入分析，豐富了創(chuàng)業(yè)理論在國(guó)際創(chuàng)業(yè)研究中的情境化應(yīng)用，同時(shí)也是對(duì)Kalinic等對(duì)創(chuàng)業(yè)理論情境化應(yīng)用倡導(dǎo)的響應(yīng)[22，26]。最后，本研究綜合將營(yíng)銷管理與創(chuàng)業(yè)管理領(lǐng)域的理論與構(gòu)念應(yīng)用于國(guó)際創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略匹配問題的研究中，建構(gòu)“資源-邏輯-行為”與“態(tài)度-邏輯-行為”的綜合研究框架，旨在為國(guó)際創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略研究提供更具情境化解釋力的研究視角，同時(shí)為天生國(guó)際化企業(yè)的快速國(guó)際化的深入研究做出有益貢獻(xiàn)。

本文的管理與實(shí)踐意義在于：①對(duì)于企業(yè)來說，無論是“利基市場(chǎng)戰(zhàn)略”還是“產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略”，本質(zhì)上都是“全球本地化”戰(zhàn)略的理論抽象，在經(jīng)濟(jì)全球化動(dòng)蕩發(fā)展的現(xiàn)實(shí)背景中，國(guó)際企業(yè)的管理者要進(jìn)一步加強(qiáng)“全球化”與“本地化”的結(jié)合。具體而言，企業(yè)管理者將注意力放在對(duì)異國(guó)客戶差異化需求的了解、對(duì)異國(guó)客戶潛在需求的洞察，以及對(duì)市場(chǎng)變化的快速響應(yīng)上，根據(jù)企業(yè)所處國(guó)別環(huán)境與企業(yè)自身發(fā)展階段，因地制宜制定戰(zhàn)略與商業(yè)計(jì)劃。特別需要強(qiáng)調(diào)的是，在企業(yè)進(jìn)入新市場(chǎng)之前與過程中，管理者應(yīng)關(guān)注因文化差異所產(chǎn)生的特殊需求，及時(shí)進(jìn)行生產(chǎn)創(chuàng)新，使產(chǎn)品達(dá)到令人滿意的效果。②對(duì)于支持企業(yè)“走出去”的政策制定者而言，首先要全力營(yíng)造地區(qū)之間的友好關(guān)系與合作氛圍，這是跨國(guó)企業(yè)生產(chǎn)與發(fā)展的重要前提；其次，雖要重視對(duì)國(guó)際企業(yè)的適度政策支持，更要重視倡導(dǎo)與指導(dǎo)企業(yè)自覺形成敏銳的市場(chǎng)洞察力、快速的市場(chǎng)響應(yīng)力，讓企業(yè)學(xué)會(huì)“造血”，才是其發(fā)展的長(zhǎng)久動(dòng)力；最后，建議形成政企互動(dòng)的信息發(fā)布與共享機(jī)制，這就要求政府與企業(yè)既要關(guān)注國(guó)內(nèi)市場(chǎng)狀況，還要放眼世界市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，方能使政策支持持續(xù)有效、政策解讀及時(shí)準(zhǔn)確。

正如前文所述，本文選取的案例企業(yè)是在國(guó)際上取得非凡業(yè)績(jī)的明星企業(yè)，然而本研究只聚焦于它們動(dòng)態(tài)復(fù)雜的國(guó)際化過程中的“冰山一角”，因此具有一定的局限性。首先，本研究結(jié)論通則性有限。案例企業(yè)本身存在特定的行業(yè)屬性，并不一定適用所有行業(yè)，同時(shí)本研究聚焦的案例企業(yè)所在市場(chǎng)(非洲市場(chǎng))的特殊性決定了研究結(jié)論的有限性。未來研究可以聚焦多行業(yè)、多地區(qū)的跨案例比較分析，進(jìn)一步完善與豐富相關(guān)研究結(jié)論。其次，本研究對(duì)情境化因素關(guān)注有限，比如環(huán)境的制度差異、文化差異等因素，這些都可能是影響企業(yè)市場(chǎng)定位與戰(zhàn)略選擇的重要因素。未來研究可以針對(duì)諸如文化差異等因素進(jìn)行深入探究，也許會(huì)得出一些有意義的結(jié)論。最后，限于篇幅，本研究未能以動(dòng)態(tài)的視角對(duì)案例企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程進(jìn)行充分的分析。未來研究可以首選動(dòng)態(tài)視角的分析對(duì)案例數(shù)據(jù)重新審視，可能有助于對(duì)某些構(gòu)念的動(dòng)態(tài)性維度進(jìn)行拓展與建構(gòu)。此外，未來還可以開展定量實(shí)證研究，對(duì)已有模型進(jìn)行修正與改進(jìn)。