袁恒義

摘要：我國能源產(chǎn)業(yè)之所以能得以長期穩(wěn)定發(fā)展，是因為這些能源企業(yè)在新時代背景下勇于改革創(chuàng)新。國有煤礦是能源企業(yè)結構中非常重要的一個組成部分，面對當前的市場環(huán)境，勢必要在人力資源管理工作上做出一些革新，以此來推動國有煤礦企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

關鍵詞：煤礦企業(yè);人力資源管理;重要性對策

1 煤炭企業(yè)的人力資源管理重要性

煤炭企業(yè)的高層管理人員和技術人員，自身受教育水平較高，而基層人員的受教育水平偏低，社會地位要遠遠低于高層管理人員。所以，在煤炭企業(yè)人力資源管理工作中，需要正確看待不同層次人員的素質水平差異，結合實際需求深度挖掘員工潛能，保持高度的工作熱情。而實現(xiàn)這一目標，就需要選擇科學合理的人力資源管理模式，引導員工可以嚴格遵循制度要求，高效完成工作，滿足企業(yè)可持續(xù)發(fā)展要求。其二，充分發(fā)揮人員主觀能動性。當前市場上的煤炭企業(yè)數(shù)量眾多，資質不同，在人力資源管理方面同樣存在很大的局限性。尤其是煤炭企業(yè)內(nèi)部基礎人員，長期處于惡劣的工作環(huán)境，工作積極心不高。所以，加強煤炭企業(yè)的人力資源管理工作，建立完善的激勵機制和獎懲機制，有助于充分調(diào)動人員工作積極性，提升企業(yè)經(jīng)營效益，對于企業(yè)市場競爭優(yōu)勢提升具有重要促進作用。

2 現(xiàn)階段國有煤礦企業(yè)人力資源管理工作中的問題

2.1 激勵機制欠缺導致薪酬結構不平衡

從一些國有煤礦薪酬體系中能夠看出，員工固定收入占比很高，這就說明了薪酬結構中缺少了激勵機制，在人力資源管理制度中缺少相應的激勵手段;同時也能看出員工個人績效與薪酬待遇之間的關聯(lián)性不是非常緊密，也就是說，員工價值與勞動的付出，并不能與實際收入劃等號，長此以往就會影響員工工作態(tài)度。另外，還有一些國有煤礦企業(yè)具有非常濃厚的行政管理色彩、計劃經(jīng)濟特征，與私有煤礦企業(yè)人力資源管理工作中的股份制、分紅制等激勵機制對比來看，國有煤礦企業(yè)薪酬制度主要遵循政府機關級別制，這就會導致一個嚴重的問題：處于一線的員工通常只能拿到比較少的薪酬，管理崗員工薪酬則相對客觀一些。就是一些國有煤礦一線員工對自身崗位持有意見的原因，這樣的問題如果不能及時解決，很可能會導致一些一線員工的離職。

2.2 人力資源管理體系中比例不科學

國有煤礦企業(yè)既具有傳統(tǒng)行業(yè)的代表性，也凸顯出國有企業(yè)的特征，從中我們不難看出國有煤礦企業(yè)在管理過程中比較依賴兩種人才類型：第一，行政人才;第二，管理人才。正因如此，在國有煤炭企業(yè)人力資源構成體系中，所占份額比較大的是思想政治工作人員、文化宣教工作人員以及財務會計人員。但是，新時代背景下的國有煤礦企業(yè)想要保持穩(wěn)定發(fā)展，就要從傳統(tǒng)企業(yè)管理模式中掙脫出來，發(fā)展成為現(xiàn)代企業(yè)。這就需要突出一線技術人員的工作能力與自身價值，無論是在煤礦生產(chǎn)過程中，還是在企業(yè)運營過程中，都需要將技術人員的核心素養(yǎng)與工作價值凸顯出來，這是行政人才、管理人才不能獨立擔負的工作內(nèi)容，因為他們不能參與生產(chǎn)與管理的全過程。

2.3 人力資源管理工作水平過低

無論是國有煤礦企業(yè)還是私有煤礦企業(yè)，都屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)。所以，新時代背景下國有煤礦企業(yè)轉型為現(xiàn)代企業(yè)的速度，要比其他行業(yè)慢很多。雖然，從現(xiàn)階段國有煤礦企業(yè)的發(fā)展來看，其生產(chǎn)技術、管理水平都有一定程度的提升，但是在生產(chǎn)過程中仍舊無法避免安全事故。這種現(xiàn)象與從業(yè)人員綜合技能、職業(yè)素養(yǎng)、專業(yè)水平等因素有直接關系，同時還與國有煤礦企業(yè)人力資源管理能力有關。

3 有效創(chuàng)新煤炭企業(yè)人力資源管理途徑的幾點思考

3.1 細化績效考核制度

在設定實際目標時可以加強細化和能量化力度，將流程化用于無法細化的設定中，對現(xiàn)有管理進行優(yōu)化和完善，并進行有效實施，結合管理體系有效開展煤炭開采施工，并在實際實施過程中依據(jù)管理體系加大人員的管理力度。例如在對煤礦企業(yè)目標績效管理策略有效探究的過程中，可以將職工目標績效管理分為評估績效、職能目標和工作獎懲幾個版塊。在這其中職能目標主要是對本職、中心和突出、重點工作進行考核，并針對這些工作制定考核細則。績效評估涵蓋了員工互評。工作獎懲則需要結合員工一整年的獎懲情況，從而在績效總得分中進行相應的增加和扣除，并通過群體分享獎勵、分擔懲罰的方式營造良好格局，從而形成職責明確、步步相連的鎖鏈式目標體系。

3.2 創(chuàng)建行之有效的激勵機制

煤礦企業(yè)應當基于公平的原則來創(chuàng)建激勵機制，通過對企業(yè)員工的意見進行收集與分析來制定大部分員工認可的激勵機制，充分彰顯出“社會性”的需求，只有這樣才可以使激勵機制的作用得到充分發(fā)揮。此外，煤礦企業(yè)應當將激勵機制與考核機制進行有機的結合。只有這樣才可以使員工樹立起強烈的競爭意識，使他們的能力得到充分發(fā)揮。創(chuàng)建起完善的人才績效考核制度，對員工的層次及種類進行合理的劃分，建立有效的人才資源庫，以推動企業(yè)的長久發(fā)展。通過績效考核來優(yōu)化員工的崗位配置，切實落實員工的級別及待遇，完成人才的合理配置。最后，在對激勵制度的相關知識進行制定時，還應當彰顯出其科學性，將工作進行深入細化。煤礦企業(yè)應當開展綜合性的分析，同時積極尋求和激勵相關的信息，明白員工的實際需求，再采取有效的措施來改善激勵機制。

3.3 不斷完善人力資源管理結構

國有煤礦企業(yè)應以規(guī)章制度為導向，制定公司人力資源發(fā)展規(guī)劃，重點進行人力資源開發(fā)、管理和培養(yǎng)，為員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃設計，并就規(guī)劃實施進行監(jiān)督。在此基礎上，加強人力資源管理理論學習，樹立正確的人力資源管理觀念，加強員工培訓，針對員工培訓構建完善的考核制度，加大員工培訓投入，以更新員工的知識結構，提高員工生產(chǎn)技能水平。與此同時，建立、塑造和發(fā)展有利于企業(yè)未來發(fā)展的組織文化，利用文化化解硬性管理制度帶來的消極影響，凝聚人力資源合力，提高企業(yè)核心競爭力。除此之外企業(yè)也需要通過人才培養(yǎng)和選拔的方式為企業(yè)提供專業(yè)技術人員，并結合實際情況制定適宜的人才培養(yǎng)方案，并嚴格落實到工作中，最大程度發(fā)揮職工自身的潛力。煤礦企業(yè)的人才需求較大，且人員流動性較強，因此針對急需的人才需要制定合理有效的培養(yǎng)方案，例如管理人員、技術人員等。將培養(yǎng)與使用相互結合作為人才培養(yǎng)的理念和依據(jù)，優(yōu)先使用、培養(yǎng)和重用的良好循環(huán)模式。

4 結語

綜上可知，煤礦企業(yè)只有加強對經(jīng)營管理人員的培養(yǎng)和選拔，對企業(yè)全體員工專業(yè)素養(yǎng)進行有效提高，樹立科學的創(chuàng)新理念，使用現(xiàn)代化管理手段提高人力資源管理工作效率，這樣才能推動煤礦企業(yè)有效提高核心競爭力，實現(xiàn)煤礦企業(yè)經(jīng)濟持續(xù)穩(wěn)步增長。

參考文獻：

[1]李慧中.當前煤炭企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策[A].第五屆中國煤炭經(jīng)濟管理論壇暨2014年中國煤炭學會經(jīng)濟管理專業(yè)委員會年會論文集[C].2014.

（作者單位：山東能源集團貴州礦業(yè)有限公司）