張敏 張任研

隨著市場經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和現(xiàn)代企業(yè)管理體制的變革，預(yù)算管理正逐漸成為各大企業(yè)開展成本、資金協(xié)同管控工作的主要機(jī)制。近些年來，經(jīng)濟(jì)全球化浪潮日益猛烈，跨國企業(yè)的蓬勃發(fā)展對國內(nèi)企業(yè)的生存與發(fā)展帶來了沖擊，如何科學(xué)選擇財(cái)務(wù)預(yù)算管理模式對所屬子公司進(jìn)行有效的管理是諸多企業(yè)面臨的普遍問題。本文針對企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理過程中存在的主要問題展開論述，從戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算管理目標(biāo)、制度執(zhí)行等角度出發(fā)，優(yōu)化財(cái)務(wù)預(yù)算管理流程，為企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目擴(kuò)張?zhí)峁┯幸娼梃b。

一、引言

高效的企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理不僅能優(yōu)化資金配置，強(qiáng)化成本控制，還能促進(jìn)企業(yè)市場競爭力的提升，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展發(fā)揮著重要意義。然而，受多種因素的影響，企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理在實(shí)施過程中仍存在問題，例如不重視預(yù)算工作、機(jī)制建設(shè)不到位、缺乏人才等，成為企業(yè)創(chuàng)新改革的阻礙。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的特點(diǎn)及作用

（一）特點(diǎn)

企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理主要有以下兩個(gè)特點(diǎn)：一是限制性。對于具有盈利目標(biāo)的企業(yè)來說，進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理都必須確保章程、環(huán)節(jié)的合法性和秩序，內(nèi)部人員應(yīng)當(dāng)認(rèn)真執(zhí)行。若在制度執(zhí)行中出現(xiàn)任何管理問題都要以嚴(yán)格的指標(biāo)審核為根本，科學(xué)調(diào)整。二是整體性。企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理目標(biāo)非常明確，即優(yōu)化資金配置，確保以最小的投入獲取最大的效益。在管理中主要以預(yù)算的模式在經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中凸顯，企業(yè)方面則要確定預(yù)算機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目編制等內(nèi)容，以考核的形式指導(dǎo)工作。對此，企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理是能夠控制內(nèi)部全體職工的具體業(yè)務(wù)，保證了各項(xiàng)管理制度的順利實(shí)施。

（二）作用

其一，財(cái)務(wù)預(yù)算管理的根本價(jià)值在于市場預(yù)測，它能夠在一定程度上對企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營項(xiàng)目進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃、協(xié)調(diào)和控制。在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)背景下，企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)強(qiáng)化創(chuàng)新改革的體系。在實(shí)踐中要明確：財(cái)務(wù)預(yù)算管理與預(yù)測管理并不相同，后者是指對某個(gè)項(xiàng)目的預(yù)先估計(jì)，以口頭形式、書面形式等方法表現(xiàn)，未凸顯程序化;而前者則需要按照預(yù)測所選擇的幾種方案作為基礎(chǔ)，通過系列檢驗(yàn)流程才在其中確定一種最好的方案，有強(qiáng)烈的程序化。財(cái)務(wù)預(yù)算管理是繼預(yù)測管理的一種真實(shí)反映和精準(zhǔn)規(guī)劃。

其二，財(cái)務(wù)預(yù)算不同于財(cái)務(wù)計(jì)劃。預(yù)算雖然屬于計(jì)劃的范疇，但在財(cái)務(wù)管理中，它卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于財(cái)務(wù)計(jì)劃?，F(xiàn)階段企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提升的最大問題便是內(nèi)部交易成本與市場交易成本差異過小，社會成本無法得到節(jié)約。這就急需企業(yè)內(nèi)部形成一個(gè)能夠擴(kuò)大成本差距的系統(tǒng)中樞，財(cái)務(wù)預(yù)算管理應(yīng)運(yùn)而生，從機(jī)制上來講，財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系一旦被確定下來，便能對全部預(yù)算過程進(jìn)行控制。

三、實(shí)施預(yù)算管理面臨的主要問題

（一）缺乏完整的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)

盡管財(cái)務(wù)預(yù)算管理方案已經(jīng)在世界上推行了一段時(shí)間，但在實(shí)際運(yùn)用中仍存在預(yù)算管理體制缺乏系統(tǒng)性的問題。這也是大多數(shù)企業(yè)在實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理時(shí)只能憑借以往的工作經(jīng)驗(yàn)，整體規(guī)劃不足，導(dǎo)致在管理工作中無法形成一套完整的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，也就無法落實(shí)到預(yù)算編制目標(biāo)的確定和預(yù)算考核監(jiān)督等方面，不能充分發(fā)揮預(yù)算管理對經(jīng)濟(jì)效益的作用。

（二）缺乏完善的組織體系

管理體系的建設(shè)是實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理的前提，是確保預(yù)算目標(biāo)合理性和管理過程執(zhí)行性的關(guān)鍵。預(yù)算組織體系的建立對整個(gè)管控過程中都發(fā)揮著主導(dǎo)作用。目前，基層單位在預(yù)算管理工作中還存在松散的態(tài)度，即使是實(shí)施也沒有過多的結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營活動。究其原因，還是缺乏強(qiáng)有力的預(yù)算管理組織體系，致使預(yù)算目標(biāo)編制、考核監(jiān)督得不到可靠保障，或是缺乏有效的激勵約束體制，使其流于形式，得不到有力執(zhí)行。我國企業(yè)內(nèi)部預(yù)算管理機(jī)構(gòu)設(shè)置還不到位，特別是預(yù)算管理委員會并未得到企業(yè)管理者的重視。財(cái)務(wù)預(yù)算管理作為當(dāng)代企業(yè)管理的一項(xiàng)重要決策，如果沒有設(shè)置專門的機(jī)構(gòu)、配置專業(yè)人員進(jìn)行指導(dǎo)工作，不僅不利于部門的溝通與協(xié)調(diào)，對于資金的調(diào)控也失去了主動權(quán)。

（三）預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏合理性

受組織系統(tǒng)的限制，預(yù)算編制尚處于人工編寫Excel表格的形式，自動化程度不足，使得很多原始數(shù)據(jù)無法及時(shí)、準(zhǔn)確、高效地在各個(gè)系統(tǒng)中完成共享，并且在數(shù)據(jù)編制和整理中還無法保障數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。此外，財(cái)務(wù)預(yù)算管理缺少多角色編制，削弱了預(yù)算管理的合理性和指導(dǎo)性，企業(yè)部門責(zé)任、權(quán)利、效益不相匹配，實(shí)施效果低下。

（四）執(zhí)行過程缺乏分析機(jī)制

很多企業(yè)在財(cái)務(wù)預(yù)算編制中均以年度為單位，缺少季度、月度預(yù)算，并不利于未來對財(cái)務(wù)預(yù)算過程進(jìn)行管控和查詢。另外，預(yù)算多以總預(yù)算為主，對各責(zé)任主體的數(shù)據(jù)分解不足，導(dǎo)致后期監(jiān)控力度疲乏。由于控制流程與監(jiān)控措施的缺失，在預(yù)算管理中多以事后控制為主，事前控制和事中控制缺少相應(yīng)的預(yù)警方案，預(yù)算執(zhí)行與編制呈現(xiàn)出兩張皮現(xiàn)象。在工作中多以手工審批為主要形式，無法保證憑證的動態(tài)上傳，預(yù)算監(jiān)控不到位，無法直接獲得預(yù)算分析和實(shí)際數(shù)據(jù)，資金流動不能實(shí)時(shí)在線分析。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對比也缺乏業(yè)務(wù)部門的參與，對問題解讀不深，方案追蹤反饋不及時(shí)。

（五）對編制預(yù)算行為認(rèn)識不足

從內(nèi)容上來看，財(cái)務(wù)預(yù)算關(guān)系到企業(yè)的全方面規(guī)劃，而財(cái)務(wù)計(jì)劃僅僅是財(cái)務(wù)預(yù)算的一部分。從形式上來看，財(cái)務(wù)預(yù)算可以包括貨幣、實(shí)物等，而財(cái)務(wù)計(jì)劃是以價(jià)值形態(tài)來表現(xiàn)。從范圍上來看，財(cái)務(wù)預(yù)算是綜合性管理系統(tǒng)，與各部門、各科室緊密相連，財(cái)務(wù)計(jì)劃的編制則主要依靠財(cái)務(wù)部門進(jìn)行控制。

（六）預(yù)算目標(biāo)考核力度不夠

預(yù)算指標(biāo)是保證績效考核公平性、可靠性的前提，也是實(shí)施激勵、約束措施的中心。財(cái)務(wù)預(yù)算管理的考核評價(jià)則是各崗位責(zé)任主體在一段時(shí)間內(nèi)的成績和成果標(biāo)桿，為職務(wù)的調(diào)動提供了準(zhǔn)確依據(jù)。但在現(xiàn)行的考核體系中普遍存在考核不力的現(xiàn)象，考核內(nèi)容落后、考核對象不明確、考核過程形式化等。此外，獎懲制度的不合理性也是降低職工積極性和創(chuàng)新性的主要因素，容易讓財(cái)務(wù)人員難以認(rèn)同預(yù)算管理的先進(jìn)性和重要性，甚至還會導(dǎo)致單純追求財(cái)務(wù)利潤的問題出現(xiàn)，與企業(yè)整體規(guī)劃相背離。

四、解決企業(yè)預(yù)算管理問題的有效策略

（一）“柔性”與“剛性”的適當(dāng)采用

對于中小型企業(yè)來說，由于尚處于萌芽期，在市場中存在很大的發(fā)展不確定性，對內(nèi)外環(huán)境的適應(yīng)性還較弱，在探尋市場需求等方面都不易預(yù)測，這種情況下，則要在財(cái)務(wù)預(yù)算管理中采用財(cái)務(wù)“柔性”策略。財(cái)務(wù)預(yù)算管理的目標(biāo)之一便是降低產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的不確定性。對于大型企業(yè)來說，由于產(chǎn)業(yè)環(huán)境較為成熟，則其對未來期遇也更加穩(wěn)定，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營透明度大大增強(qiáng)，就要采用“剛性”策略。一般來講，在預(yù)算編制中，要以年度為“柔”，季度、月度為“剛”。未來雖然存在渺茫性，但要走穩(wěn)腳下的路。應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到，年度預(yù)算編制只能提供基本的框架，制定基礎(chǔ)原則，為投資產(chǎn)業(yè)的調(diào)整留下空間，但季度與月度的預(yù)算編制則要確保詳細(xì)和完備，必須執(zhí)行才能讓框架更加堅(jiān)固，讓管理工作更加充實(shí)。在運(yùn)營中，則要意識到預(yù)算作為戰(zhàn)略與運(yùn)營的橋梁，其利益、總收入、凈資產(chǎn)收益率等都決定了企業(yè)獲利的可能，是戰(zhàn)略規(guī)劃。而過程預(yù)算指標(biāo)，如單位消耗等只與戰(zhàn)略目標(biāo)間接相關(guān)，是一個(gè)輔助目標(biāo)。在預(yù)算管理中應(yīng)當(dāng)明確主次，對KPI指標(biāo)應(yīng)當(dāng)制定嚴(yán)格的限制條件，一般在每年的七月份進(jìn)行調(diào)整，而過程預(yù)算指標(biāo)則要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的資源進(jìn)行調(diào)整，存在不定性的變動，但無法撼動戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，調(diào)整頻率可以適當(dāng)降低。

（二）更新預(yù)算管理方法

一是加大項(xiàng)目支出預(yù)算管理力度。不管是什么企業(yè)，在投入生產(chǎn)過程中都有重點(diǎn)項(xiàng)目，但如果把成本都投入到重點(diǎn)項(xiàng)目中容易產(chǎn)生不利影響，需要借助財(cái)務(wù)預(yù)算降低成本支出，對所需要的資金進(jìn)行合理調(diào)配。二是加強(qiáng)對成本的動態(tài)控制。在項(xiàng)目的生產(chǎn)、采購、銷售過程中，應(yīng)當(dāng)確保其系統(tǒng)性。因?yàn)樨?cái)務(wù)預(yù)算與物資材料的單價(jià)存在一定的關(guān)聯(lián)，且單價(jià)會隨市場變動，對生產(chǎn)成本也會帶來影響，所以預(yù)算工作應(yīng)當(dāng)采取動態(tài)監(jiān)督的方式進(jìn)行，建立好網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理平臺，提高工作實(shí)效。

五、結(jié)語

預(yù)算為企業(yè)提供了統(tǒng)一的奮斗方向，同時(shí)也可以將其細(xì)化為具體的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，讓生產(chǎn)過程更加具體化，能夠在各個(gè)部門得到落實(shí)。通過對企業(yè)所處的市場環(huán)境和內(nèi)部綜合實(shí)力評估編制預(yù)算規(guī)則，用于規(guī)劃未來經(jīng)營活動，避免決策的盲目性，有效提升企業(yè)管理水平。（第一作者單位為長江巖土工程總公司，第二作者單位為武漢第二船舶設(shè)計(jì)院）