管權(quán)

摘 要：全面預(yù)算管理是現(xiàn)代化企業(yè)提升內(nèi)部控制水平的重要手段，從宏觀經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)角度來(lái)看預(yù)算管理有助于利用市場(chǎng)調(diào)節(jié)功能實(shí)現(xiàn)資源調(diào)配，推動(dòng)行業(yè)的發(fā)展和社會(huì)財(cái)富增值;從企業(yè)個(gè)體層面來(lái)看，預(yù)算管理能統(tǒng)籌協(xié)調(diào)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，發(fā)揮市場(chǎng)預(yù)測(cè)和行業(yè)監(jiān)控職能，為企業(yè)的投資決策提供信息依據(jù)，從而增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。近年來(lái)房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)過(guò)高速發(fā)展的黃金時(shí)代，行業(yè)內(nèi)許多公司壯大形成了集團(tuán)公司，而預(yù)算管理的應(yīng)用正是公司實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管理、優(yōu)化資源配置的重要手段，進(jìn)而對(duì)集團(tuán)公司的發(fā)展起到積極的推動(dòng)作用。大部分房地產(chǎn)集團(tuán)公司下屬公司較多，業(yè)務(wù)涉獵領(lǐng)域范圍較廣，預(yù)算工作在向全面預(yù)算管理過(guò)渡的進(jìn)程中已開始重視財(cái)務(wù)預(yù)算、經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算等內(nèi)容，但對(duì)在預(yù)算實(shí)施初期或經(jīng)驗(yàn)不足的公司會(huì)產(chǎn)生一定的難度，暴露的主要問(wèn)題有預(yù)算管理認(rèn)識(shí)模糊、總公司與子公司預(yù)算銜接不足、預(yù)算控制行為不科學(xué)等，影響預(yù)算管理工作的落實(shí)與推行。本文以房地產(chǎn)集團(tuán)公司為主體，分析預(yù)算管理實(shí)施現(xiàn)狀及造成問(wèn)題的主要成因，并基于此研究相應(yīng)的改進(jìn)策略，為行業(yè)相關(guān)人員提供一些可參考經(jīng)驗(yàn)。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn) ?集團(tuán)公司 ?預(yù)算管理

在兼顧房地產(chǎn)行業(yè)特征的同時(shí)還要涉及到集團(tuán)公司性質(zhì)，文章預(yù)算目標(biāo)設(shè)置、預(yù)算內(nèi)容、編制方法、預(yù)算考核指標(biāo)等都是基于房地產(chǎn)行業(yè)來(lái)寫的。集團(tuán)公司預(yù)算都是從普遍性寫的，主要突出總公司對(duì)子公司的管理層面，二者內(nèi)容上差異很大。

一、房地產(chǎn)集團(tuán)公司預(yù)算管理實(shí)施現(xiàn)狀

（一）基層員工對(duì)預(yù)算管理認(rèn)識(shí)模糊

預(yù)算管理要在企業(yè)中落地不僅需要管理層的大力支持，也需要基層人員提升預(yù)算意識(shí)，遵循預(yù)算執(zhí)行原則。但目前一些規(guī)?；姆康禺a(chǎn)集團(tuán)公司在預(yù)算管理實(shí)踐中，一方面尚未形成系統(tǒng)化的三級(jí)預(yù)算審批機(jī)構(gòu)，大部分預(yù)算工作都是在財(cái)務(wù)部門的牽頭主導(dǎo)下開展的，對(duì)于集團(tuán)公司內(nèi)信息對(duì)流速度慢、其他業(yè)務(wù)職能部門配合度低的情況下很難保證預(yù)算管理工作的有效開展;另一方面，集團(tuán)公司內(nèi)基層人員規(guī)模較大，管理難度高，對(duì)預(yù)算管理缺乏責(zé)任感和角色感，甚至認(rèn)為預(yù)算管理僅是企業(yè)控制成本消耗的一項(xiàng)工具，在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中存在思想抵觸，影響預(yù)算管理工作的順利實(shí)施。

（二）集團(tuán)與子公司預(yù)算銜接困難

大部分房地產(chǎn)集團(tuán)公司都是多元化經(jīng)營(yíng)，其下屬公司包括項(xiàng)目開發(fā)公司、物業(yè)經(jīng)營(yíng)公司、物業(yè)管理公司、經(jīng)紀(jì)公司、建筑公司等，且各子公司在業(yè)務(wù)涉獵領(lǐng)域、規(guī)模大小、管理模式方面存在一定的差異性。而集團(tuán)公司在設(shè)定預(yù)算考核指標(biāo)等內(nèi)容時(shí)一般僅選取普遍性的適用指標(biāo)，沒(méi)有對(duì)指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化，因而影響預(yù)算編制的精準(zhǔn)性;同時(shí)，預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)無(wú)法細(xì)化也會(huì)影響后續(xù)的預(yù)算績(jī)效考核環(huán)節(jié)，企業(yè)無(wú)法把控考核標(biāo)準(zhǔn)，不能發(fā)揮預(yù)算考核的引導(dǎo)和反饋職能;此外，在預(yù)算目標(biāo)層層分解環(huán)節(jié)，下屬公司存在預(yù)算博弈思想，往往以自身利益出發(fā)，爭(zhēng)取對(duì)自身有利的預(yù)算目標(biāo)，造成預(yù)算目標(biāo)細(xì)化費(fèi)時(shí)費(fèi)力。

（三）預(yù)算剛性與彈性沒(méi)有很好協(xié)調(diào)

預(yù)算剛性過(guò)強(qiáng)是指預(yù)算外審批程序過(guò)于復(fù)雜，影響預(yù)算執(zhí)行效率。企業(yè)在合理范圍的預(yù)算外事項(xiàng)支出審批流程，有時(shí)需財(cái)務(wù)部門先將該事項(xiàng)上報(bào)給財(cái)務(wù)經(jīng)理審核，之后可能經(jīng)過(guò)子集團(tuán)財(cái)務(wù)部門、總經(jīng)理、集團(tuán)財(cái)務(wù)部、總裁等太多層級(jí)的審批核定才能支取。預(yù)算審批鏈條過(guò)長(zhǎng)、審批環(huán)節(jié)過(guò)于繁瑣定會(huì)影響企業(yè)正常工作的開展，尤其是預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)突發(fā)事件需要調(diào)整預(yù)算目標(biāo)時(shí)，大多企業(yè)缺乏相應(yīng)的預(yù)算調(diào)整管理機(jī)制，一味追求預(yù)算執(zhí)行的剛性，忽略了組織柔性化發(fā)展。預(yù)算彈性不足是指企業(yè)預(yù)算編制僵硬，造成預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算目標(biāo)偏差較大。房地產(chǎn)行業(yè)極易受外部政策環(huán)境及市場(chǎng)變化等客觀因素的影響，銷售預(yù)算編制應(yīng)發(fā)揮行業(yè)前景預(yù)測(cè)功能，否則無(wú)法保證銷售預(yù)算與外部環(huán)境相適應(yīng)，剛性過(guò)強(qiáng)和彈性不足都會(huì)造成預(yù)算管理流于形式。

（四）預(yù)算過(guò)程控制松弛

一方面，在年末針對(duì)子公司進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)沒(méi)有發(fā)揮績(jī)效考核與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的利益聯(lián)動(dòng)作用，一般僅以收入、利潤(rùn)等目標(biāo)作為考核主要內(nèi)容及預(yù)算資金分配依據(jù)，使一些單位或部門為了在下一年度爭(zhēng)取更多資金可能采取操縱利潤(rùn)或集中花錢的辦法，例如，一些部門爭(zhēng)取的人力資源預(yù)算費(fèi)用為30人，但實(shí)際人員僅15人，如果企業(yè)年終考核只關(guān)注總數(shù)，那么多余的預(yù)算費(fèi)用可能被抵消別的項(xiàng)目費(fèi)用，不僅造成資金浪費(fèi)，也削弱了預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的監(jiān)管作用;另一方面，企業(yè)為了簡(jiǎn)化預(yù)算執(zhí)行程序，其預(yù)算分析職能往往在年底清算時(shí)才能發(fā)揮作用，預(yù)算分析反饋周期過(guò)長(zhǎng)，無(wú)法及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的不規(guī)范行為，也是造成預(yù)算松弛的主要原因。

二、房地產(chǎn)集團(tuán)公司預(yù)算管理問(wèn)題成因分析

（一）預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)不健全

全面預(yù)算管理是一項(xiàng)系統(tǒng)化的控制工具，需要有獨(dú)立、健全的組織機(jī)構(gòu)來(lái)主導(dǎo)，使之能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)設(shè)置細(xì)化、預(yù)算編制完整、預(yù)算考核科學(xué)，并有預(yù)算監(jiān)督、預(yù)算反饋等必要職能。由于房地產(chǎn)集團(tuán)公司從管理層到執(zhí)行層對(duì)預(yù)算管理存在認(rèn)識(shí)片面、意識(shí)淡薄等不足，企業(yè)內(nèi)部也缺乏較為完善的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)。通常情況下，財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)預(yù)算任務(wù)下達(dá)工作，其他各職能部門或子公司相關(guān)負(fù)責(zé)人完善預(yù)算編制工作，基層人員參與較少，造成預(yù)算可操作性不強(qiáng);同時(shí)預(yù)算審批、監(jiān)督等權(quán)力過(guò)于集中，無(wú)法保證預(yù)算管理的客觀公正性。

（二）預(yù)算目標(biāo)制定與分解缺乏科學(xué)依據(jù)

預(yù)算目標(biāo)設(shè)置必須考慮企業(yè)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃與未來(lái)發(fā)展方向，但部分房地產(chǎn)集團(tuán)公司在預(yù)算編制環(huán)節(jié)往往以短期發(fā)展計(jì)劃作為參考依據(jù)，結(jié)合歷史預(yù)算數(shù)據(jù)和預(yù)算執(zhí)行率編制預(yù)算，缺乏對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的支持;同時(shí)，一些房地產(chǎn)企業(yè)盲目追求經(jīng)濟(jì)效益與收入增長(zhǎng)，預(yù)算目標(biāo)設(shè)置與戰(zhàn)略計(jì)劃存在不適應(yīng)性，僅著重于短期盈利的實(shí)現(xiàn)。此外，預(yù)算編制過(guò)程中必須保證參考的外部市場(chǎng)訊息及內(nèi)部財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)準(zhǔn)確。對(duì)存在異地子公司的集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，管理層一般無(wú)法直接了解它們所處的市場(chǎng)環(huán)境、政策環(huán)境等信息，在預(yù)算目標(biāo)設(shè)置過(guò)程中往往采用“一刀切”的方式，簡(jiǎn)單以近兩年的歷史數(shù)據(jù)為主要參考因素，提出硬性的收入指標(biāo)，反而影響預(yù)算目標(biāo)的可執(zhí)行性。

（三）預(yù)算分析和反饋不足

房地產(chǎn)集團(tuán)公司在預(yù)算分析環(huán)節(jié)更多局限于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析對(duì)比工作，預(yù)算分析也是依據(jù)預(yù)算目標(biāo)對(duì)比預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析。由于財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間存在著專業(yè)壁壘，大部分預(yù)算分析工作可能就會(huì)演變成機(jī)械化的數(shù)據(jù)對(duì)比，財(cái)務(wù)管理人員也僅將基礎(chǔ)的項(xiàng)目施工進(jìn)度、銷售業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)等與資金存量進(jìn)行聯(lián)系和分析，忽略了預(yù)算執(zhí)行中非數(shù)據(jù)指標(biāo)的差異及相關(guān)影響，沒(méi)有很好的深入追究到預(yù)算差異產(chǎn)生的根本源頭，必然會(huì)造成預(yù)算分析結(jié)果不準(zhǔn)確;另一方面，大部分房地產(chǎn)集團(tuán)公司反饋機(jī)制缺乏或機(jī)制不健全，沒(méi)有通過(guò)實(shí)時(shí)監(jiān)督匯報(bào)、定期編制報(bào)告以及預(yù)算調(diào)度會(huì)議等方式做好預(yù)算反饋工作，沒(méi)能很好的引導(dǎo)企業(yè)后續(xù)經(jīng)營(yíng)管理。

（四）預(yù)算績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不合理

通常來(lái)說(shuō)，房地產(chǎn)集團(tuán)公司的預(yù)算績(jī)效考核內(nèi)容主要包括預(yù)算目標(biāo)完成進(jìn)度、預(yù)算體系運(yùn)行情況等，而預(yù)算績(jī)效考核指標(biāo)是衡量企業(yè)考核結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)，直接影響預(yù)算績(jī)效考核工作的公平性及全面性。但目前不少企業(yè)缺乏健全的預(yù)算績(jī)效考核指標(biāo)體系，預(yù)算編制內(nèi)容往往以現(xiàn)金和利潤(rùn)為起點(diǎn)，預(yù)算考核衡量指標(biāo)設(shè)置過(guò)于重視財(cái)務(wù)性指標(biāo)，如收入、利潤(rùn)以及成本費(fèi)用等，缺乏對(duì)施工質(zhì)量、人員素質(zhì)、業(yè)主滿意度、社會(huì)聲譽(yù)等非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的考核。另外，僅采用領(lǐng)導(dǎo)打分評(píng)價(jià)的方法也易造成預(yù)算績(jī)效的考核存在主觀隨意性。同時(shí)，一些房地產(chǎn)集團(tuán)公司在對(duì)下屬公司考核時(shí)簡(jiǎn)單實(shí)行一票否決制，過(guò)于關(guān)注預(yù)算的完成情況，考核結(jié)果較為粗糙，無(wú)法發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理系統(tǒng)運(yùn)行過(guò)程中潛在的缺陷和問(wèn)題。

三、房地產(chǎn)集團(tuán)公司預(yù)算管理改進(jìn)策略探討

（一）完善預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)

以健全的預(yù)算管理體系作為導(dǎo)向和基礎(chǔ)，在全員參與、全方位、全過(guò)程控制的基本原則下開展預(yù)算管理工作。首先，房地產(chǎn)集團(tuán)公司管理層應(yīng)轉(zhuǎn)變管理理念，重視對(duì)基層人員的管理工作，通過(guò)組織內(nèi)部人員培訓(xùn)、下發(fā)剛性文件等方式大力宣傳預(yù)算管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的積極作用，為預(yù)算管理營(yíng)造良好的實(shí)施氛圍。其次，集團(tuán)公司在搭建預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)的過(guò)程中應(yīng)從集團(tuán)和子公司這兩個(gè)層面入手。集團(tuán)層面可以集團(tuán)總部作為企業(yè)最高決策機(jī)構(gòu)，下設(shè)預(yù)算管理委員會(huì)作為預(yù)算審批機(jī)構(gòu)，一般由企業(yè)高層管理人員以及集團(tuán)總部各部門的負(fù)責(zé)人組成，主要承擔(dān)預(yù)算制度設(shè)置、預(yù)算目標(biāo)審議、預(yù)算方案設(shè)計(jì)等，并協(xié)調(diào)總公司與子公司之間的預(yù)算分歧;在財(cái)務(wù)部下設(shè)預(yù)算管理辦公室作為預(yù)算管理的監(jiān)管機(jī)構(gòu)，預(yù)算管理辦公室直接對(duì)預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)，其職能包括預(yù)算指標(biāo)細(xì)化、分解子公司預(yù)算目標(biāo)、牽頭各職能部門、匯總預(yù)算分析報(bào)告、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行過(guò)程等;預(yù)算管理辦公室下就是以權(quán)責(zé)范圍細(xì)化的各個(gè)責(zé)任中心，也就是預(yù)算執(zhí)行單位。企業(yè)可以將集團(tuán)本部作為費(fèi)用中心、將下屬項(xiàng)目公司或物業(yè)公司等設(shè)置為利潤(rùn)中心，形成責(zé)任預(yù)算體系。子公司層面也應(yīng)建立預(yù)算三級(jí)審批機(jī)構(gòu)，包括預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算辦公室以及預(yù)算責(zé)任中心，其中預(yù)算辦公室可以由指定財(cái)務(wù)部門人員專職，減少企業(yè)管理成本。同時(shí)，依據(jù)各部門的特征細(xì)化成本中心、費(fèi)用中心、利潤(rùn)中心等，形成完善的管理機(jī)制。最后，企業(yè)還要將預(yù)算管理目標(biāo)細(xì)化到部門乃至各個(gè)崗位層面，落實(shí)崗位責(zé)任制，增強(qiáng)基層人員的使命感和責(zé)任感，為預(yù)算管理的順利推進(jìn)奠定基礎(chǔ)。

（二）推進(jìn)預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略落地

房地產(chǎn)集團(tuán)公司在制定戰(zhàn)略規(guī)劃前要充分考慮行業(yè)發(fā)展前景、市場(chǎng)動(dòng)向以及政策變化等客觀因素，基于企業(yè)實(shí)際發(fā)展需求和內(nèi)在經(jīng)營(yíng)情況可以五年為期制定戰(zhàn)略規(guī)劃。在這一過(guò)程中企業(yè)要以資產(chǎn)、銷售和利潤(rùn)作為導(dǎo)向，將預(yù)算核心指標(biāo)設(shè)置為主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、年度投資總額、開復(fù)工面積、土地儲(chǔ)備、凈利潤(rùn)、經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金流及銷售回款率等，并以開發(fā)項(xiàng)目生命周期作為財(cái)務(wù)預(yù)算的起止點(diǎn)，進(jìn)一步確定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，指導(dǎo)年度預(yù)算目標(biāo)設(shè)置，再根據(jù)實(shí)際情況編制月度預(yù)算目標(biāo)。同時(shí)，為了保證戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算管理的匹配性，企業(yè)還應(yīng)編制三年精細(xì)化預(yù)算目標(biāo)與七年長(zhǎng)期預(yù)算目標(biāo)，由業(yè)務(wù)預(yù)算推進(jìn)財(cái)務(wù)預(yù)算，保證預(yù)算計(jì)劃全面覆蓋項(xiàng)目開發(fā)、利潤(rùn)、成本、稅金、費(fèi)用等內(nèi)容，支持戰(zhàn)略目標(biāo)落地。此外，為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)與子公司的預(yù)算銜接，企業(yè)可以針對(duì)不同管理層級(jí)和執(zhí)行層級(jí)設(shè)置分解指標(biāo)，銜接指標(biāo)內(nèi)容，推動(dòng)戰(zhàn)略體系落地。

（三）優(yōu)化預(yù)算編制模式與流程

房地產(chǎn)集團(tuán)公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)挿?，預(yù)算編制內(nèi)容涉及經(jīng)營(yíng)預(yù)算、銷售預(yù)算、工程進(jìn)度預(yù)算、物業(yè)收費(fèi)率預(yù)算、物業(yè)出租率預(yù)算等。為了兼顧業(yè)務(wù)差別，可由集團(tuán)下屬各公司依據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)自行設(shè)計(jì)成本預(yù)算表、利潤(rùn)預(yù)算表、銷售預(yù)算表、資金收付預(yù)算表等，按照相關(guān)要求規(guī)范填制表單內(nèi)容。其次，應(yīng)設(shè)置完善的預(yù)算編制流程，實(shí)行“上下結(jié)合、分級(jí)編制、統(tǒng)一協(xié)調(diào)”的預(yù)算編制程序，編制方式可以采用混合式，既能體現(xiàn)企業(yè)管理層的剛性要求，又能反映各預(yù)算執(zhí)行單位的實(shí)際需求，在編制過(guò)程中能發(fā)揮員工的預(yù)算主體性作用，提升預(yù)算執(zhí)行的積極性。再次，在總公司控制引導(dǎo)子公司的管理模式下，依據(jù)不同的業(yè)務(wù)差別編制預(yù)算，在項(xiàng)目預(yù)算編制過(guò)程中由總公司考量和匯總項(xiàng)目費(fèi)用支出、銷售收入、工程支出、日常稅金支出、項(xiàng)目清算稅金支出等內(nèi)容，測(cè)算項(xiàng)目的投資額、凈收益、回收期以及項(xiàng)目利潤(rùn)率等指標(biāo)，最終確定利潤(rùn)指標(biāo)，下達(dá)至各項(xiàng)目開發(fā)子公司;各子公司依據(jù)總公司下達(dá)的目標(biāo)將編制完成的資金預(yù)算、利潤(rùn)計(jì)劃等反饋給總公司進(jìn)行審批。最后，企業(yè)要選擇合理、多元化的預(yù)算編制方法，針對(duì)不同的業(yè)務(wù)采取固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算等方法進(jìn)行編制。以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，依據(jù)銷售數(shù)量確定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo);辦公管理費(fèi)用、房屋折舊費(fèi)用等內(nèi)容所涉及的成本總額相對(duì)穩(wěn)定，且與業(yè)務(wù)量增減沒(méi)有直接聯(lián)系，可以采用固定預(yù)算法編制;房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目周期較長(zhǎng)，在過(guò)程中易受客觀因素影響，可以采用滾動(dòng)預(yù)算法編制中長(zhǎng)期預(yù)算，有利于企業(yè)及時(shí)結(jié)合外部環(huán)境調(diào)整經(jīng)營(yíng)方針。此外，企業(yè)還要將預(yù)算指標(biāo)落實(shí)到相關(guān)歸口部門，以簽訂預(yù)算責(zé)任書的方式確保各子公司、執(zhí)行部門能夠在嚴(yán)格遵循預(yù)算編制方案的前提下開展各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

（四）建立全方位的預(yù)算控制分析體系

房地產(chǎn)集團(tuán)公司可以采用儀表盤、排名、分布圖等多種可視化的方法，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)督。例如企業(yè)從利潤(rùn)指標(biāo)入手，采用分析比較法對(duì)比預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度與預(yù)期目標(biāo)之間的差異，形成綜合分析表。為了深入調(diào)查預(yù)算執(zhí)行產(chǎn)生差異的原因，可以對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化。對(duì)銷售收入指標(biāo)差異進(jìn)行分析時(shí)可以細(xì)化到物業(yè)類型、房型、數(shù)量和價(jià)格等因素層面;對(duì)財(cái)務(wù)費(fèi)用指標(biāo)差異進(jìn)行分析時(shí)可以細(xì)化到管理費(fèi)用、稅金支出、借款利率等影響因素層面，并將差異落實(shí)到各自的成本驅(qū)動(dòng)因子，監(jiān)督相關(guān)歸口部門進(jìn)行整改，形成預(yù)算分析報(bào)告，反饋到上級(jí)預(yù)算部門。另一方面，預(yù)算目標(biāo)一經(jīng)落實(shí)原則上不允許調(diào)整，但如果在項(xiàng)目開發(fā)過(guò)程中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)受市場(chǎng)環(huán)境、政策法規(guī)以及戰(zhàn)略目標(biāo)變動(dòng)等重大因素的影響，則需要企業(yè)對(duì)預(yù)算指標(biāo)和項(xiàng)目安排進(jìn)行合理調(diào)整，逐級(jí)申報(bào)審批，經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)核定后才能落實(shí)到調(diào)整工作中。在剛性與彈性的結(jié)合下，保證預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算目標(biāo)的一致性。

（五）有效開展年度預(yù)算考評(píng)工作

房地產(chǎn)集團(tuán)公司開展預(yù)算績(jī)效考評(píng)工作應(yīng)著重發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用，保證考核評(píng)價(jià)工作的公正性和科學(xué)性。在績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)方面，盡量保證長(zhǎng)期指標(biāo)與短期指標(biāo)結(jié)合、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合等基本原則。從集團(tuán)總部考核層面來(lái)說(shuō)，其核心指標(biāo)內(nèi)容包括主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、主營(yíng)業(yè)務(wù)成本、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、凈利潤(rùn)、客戶滿意度、危機(jī)公關(guān)、制度建設(shè)、市場(chǎng)拓展、員工滿意度等;約束性指標(biāo)包括總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率等;補(bǔ)充指標(biāo)包括投資報(bào)酬率、EVA等。從子公司層面來(lái)說(shuō)，其考核指標(biāo)包括主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、銷售回款率、投資總額、利潤(rùn)率、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量、開復(fù)工面積、新增土地儲(chǔ)備、季度預(yù)算達(dá)成率、預(yù)算準(zhǔn)確率、市場(chǎng)份額、項(xiàng)目開發(fā)時(shí)間、項(xiàng)目質(zhì)量等。在完善的評(píng)價(jià)指標(biāo)下聯(lián)動(dòng)企業(yè)部門及員工的經(jīng)濟(jì)利益，加強(qiáng)人員約束，并以各責(zé)任中心的職能差別，落實(shí)考核重點(diǎn)，形成完整的預(yù)算績(jī)效考核報(bào)告，反饋到下一年度的預(yù)算編制工作中，對(duì)部門工作及預(yù)算體系進(jìn)行全方位整改。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，房地產(chǎn)集團(tuán)公司要想更好地適應(yīng)外部環(huán)境、加強(qiáng)內(nèi)部管理水平必須構(gòu)建完善的預(yù)算管理體系，從組織機(jī)構(gòu)建設(shè)、預(yù)算目標(biāo)落地、預(yù)算流程優(yōu)化、預(yù)算過(guò)程控制以及預(yù)算成果考核等多個(gè)層面入手，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算閉環(huán)管理，為企業(yè)后續(xù)的經(jīng)營(yíng)管理工作提供環(huán)境保障。

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